2025年12月29日，IBM现任CEO阿尔温德·克里希纳向全体员工发出一封邮件，宣告了管理界一位传奇管理巨匠的落幕：
曾于1993年至2002年力挽狂澜、带领IBM走出绝境的董事长兼CEO路易斯·郭士纳，于当地时间12月27日逝世，享年83岁。
邮件中，克里希纳将郭士纳称为“蓝色巨人救世主”。这个称号，他当之无愧。
时间倒回1993年4月1日，愚人节。
郭士纳走进IBM纽约总部大楼的场景，与其说这是历史性的交接，不如说更像一个行业笑话。
这位51岁的经理人有着光线的履历：哈佛商学院MBA毕业，28岁成为麦肯锡史上最年轻的合伙人；在美国运通工作的11年间，他把信用卡会员数从860万拉升到3070万；1989年，47岁的他出任全球最大食品烟草公司RJR纳贝斯克的掌门人。
然而，在入主IBM之前，郭士纳在科技领域的经验为零。他和计算机世界唯一的联系，只是曾经是IBM的客户。
彼时他即将接手的，是一个深陷泥潭的巨人：
股价暴跌至每股13美元，仅为1987年峰值时的28%；公司在1992年巨亏50亿美元，1993年亏损更达81亿美元，连续三年累计亏损168亿美元，创下美国企业史上第二大亏损纪录。全球商学院争相剖析IBM的失败案例，比尔·盖茨甚至断言它“将在几年内倒闭”。
就是这样一位毫无技术背景的“外行”，在IBM最黑暗的时刻临危受命，奇迹般地让这头濒临破产的“大象”起死回生。
在郭士纳掌舵的九年（1993年4月至2002年1月）间，IBM股价从13美元一路攀升至80美元，公司市值也从290亿美元大幅增长至1680亿美元。
01 孤注一掷的战略豪赌
事情远比想象中更艰难。
上任仅一个月，郭士纳召集了一场为期两天的封闭式战略会议，与会的26名高管各执一词，无法达成任何共识。那一刻，郭士纳甚至萌生了退意，他怀疑IBM需要的是一位能指明方向的技术领袖，而不是自己这样一位来自食品和烟草行业的管理者。
但他没有退路。上任不到两个月，第一个重大决策关口便已迫近。
一次内部会议上，主机业务团队汇报：IBM赖以生存的S/390主机，其销量和市场份额正急剧下滑，而竞争对手的产品价格比IBM低30%至40%。
然而，当郭士纳询问为何不以降价应对时，得到的回答是：“这会在公司最需要利润的时候，导致收入与利润严重流失。”
郭士纳瞬间洞察了问题的本质：无论有意还是无意，公司都在榨取S/390这款核心产品的最后利润，而产品本身却在不可避免地走向没落。
一直以来，S/390主机是IBM的利润奶牛，贡献了IBM最主要的收入和90%以上的利润，因此在激烈的价格战面前，没有哪位管理层敢“自断财路”，而这反而加速了业务的溃败。
郭士纳做出了一个颠覆性的决定：大幅下调主机硬件与软件价格，单个处理单元价格从6.3万美元，降到不足2500美元，降幅高达96%，并承诺在未来四年投入10亿美元进行研发。
这是一场惊人的豪赌——赌IBM能通过降价重夺市场，并依靠持续研发保持技术领先。
他赌赢了。结果堪称奇迹：1994年主机销量飙升41%，1995年再增60%。公司的现金流危机得以缓解，并于1994年实现了30亿美元的盈利。
郭士纳的另一项关键决策在1995年到来。当业界仍沉浸在个人电脑的辉煌中时，他率先提出“以网络为中心的计算”战略。他预见，计算机问世半个世纪以来，一直以独立运行为核心的模式即将被颠覆，战略转折点就在眼前。
那正是互联网时代黎明的前夜。同年，雅虎诞生，马云首次在美国接触到互联网。为了快速抢占未来，郭士纳做出了一个违背IBM“一切自研”这一传统的决定：收购莲花软件公司。
九个月后，IBM再次并购一家重要软件公司。这两次收购，为IBM向服务主导型公司转型奠定了关键基石。
02 唤醒沉睡的官僚巨兽
在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳如此描述当时的IBM：“它已沦为一座官僚主义的堡垒。”
很难想象，这家公司竟然设有128位首席信息官CIO，财务系统有266个不同的总分类账户，每个业务部门都像独立王国，甚至设有类似大学终身教职的“公司管理班子工作人员”制度，一旦入选，便和业绩脱钩……
面对如此痼疾，郭士纳启动了一场长达十年的业务流程大改造。
他大刀阔斧地给IBM进行“剪枝”：将分散的核心业务部门整合为产品开发、供应链、客户关系管理等职能模块，并将后台支持部门统一为人力、财务、信息技术等共享服务中心……
在郭士纳看来，“如果必须做出艰难的决定，那就尽快去做，并确保所有人了解决策背后的原因。”他认为，拖延、遮掩或零敲碎打的解决方式，只会带来更大的负面影响。
同时，他在IBM内部推行了一场彻底的“断舍离”：通过出售全球未被充分利用的房地产、土地乃至公司收藏的艺术品，筹集资金缓解现金流压力，累计节约了高达120亿美元的支出。
此外，IBM纽约总部大楼及培训中心也被他卖掉了，公司总部迁到了成本低廉的纽约州阿蒙克市，他甚至把IBM收集的大量精美艺术品和收藏品交给拍卖行拍卖……
更重要的是，他带领IBM果断“甩包袱”：彻底退出了多年累计造成6亿美元损失的“授权使用技术”业务，而且剥离了长期亏损的个人电脑业务。很难想象，在PC全球化的十五年里，个人电脑业务几乎没有为IBM贡献任何利润，而且卖得越多，反而亏得越多。
郭士纳一系列的改革，成效显著。到2001年，IBM的产品开发周期从4年缩短至16个月，交付率从30%提升至95%，采购运输成本下降8000万美元，坏账减少6亿美元，材料成本下降近150亿美元……
03 任正非唯一承认的老师
郭士纳的管理哲学不仅拯救了IBM，还跨越大洋影响了中国科技公司华为。
任正非曾在接受记者采访时回答说：“我们（华为）学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”
1997年，任正非力排众议，斥巨资引入IBM的全套管理体系，其核心正是郭士纳锻造的流程化组织理念。郭士纳本人也曾向任正非传授其管理原则，其中第一条是，制造业永须依靠产品领先；第二条则是，要建立以客户需求为导向的流程化组织。
从“傲慢封闭”到“客户至上”，这也是郭士纳让IBM重新起舞的核心转变。
担任IBM CEO的九年间，郭士纳坚持四处走访，飞行里程达到100万英里，足迹遍布全球，会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工。他深知，作为一家大企业的CEO，不可能坐在办公室里就能管理好企业。
他通过电子邮件直接与全球20多万员工沟通战略，甚至破天荒地邀请200家核心客户高管座谈，直面服务短板。尽管不是一名技术专家，但郭士纳认为，经营的重点在于激情。他认为，激情就像一台品质优良机器的电源，它依附在公司战略中，公司文化中，激情就蕴含在公司每一个人的心中。
这种对客户中心的执着，甚至体现在最细微之处。
IBM被称为“蓝色巨人”，从Logo、办公室到员工领带，皆是一片深蓝。但郭士纳却提出：不必总是系蓝领带，墙体也不必全是蓝色，要让更多色彩进入企业。当多元与个性渗透组织，企业便不再是冰冷的制造机器，而是一个能焕发创造性活力的组织。
“如何让大象重新跳舞”？这是每一家巨头公司必须面对的核心命题。
郭士纳用九年传奇实践，诠释了组织“大”的价值。“小”意味着敏捷，而“大”则意味着韧性和杠杆。他的成功在于，让IBM同时发挥了“大”的优势——资本、技术积累和品牌影响力，同时注入了“小”的活力——快速决策、客户导向和组织弹性。
他强调，不要觉得大公司就是动作缓慢、反应迟钝、缺乏效率的代名词。“大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资，更大的风险以及更长久的对未来的投入。”
如今，这位“蓝色巨人救世主”悄然离去，但是他让“大象”起舞的管理思想却是商业历史上的宝贵遗产：关于庞大组织如何保持敏捷、如何平衡短期生存与长期发展、如何令官僚体系重焕生机…
每当后人再提及郭士纳，我们都会想起他的传记——《谁说大象不能跳舞》，这部已经成为管理领域必读经典的著作。
书中，郭士纳首次系统回顾了带领IBM绝地重生的岁月，不仅披露了只有CEO才能接触到的一手内幕，更凝结了他带领一艘巨轮穿越风暴的管理智慧。
这部著作也打破了一个长久以来的认知误区：并非只有技术大牛，才能掌舵科技公司。郭士纳告诫CEO们，你的核心职责要求并不是“成为最懂产品的人”，而是“去找到让企业穿越周期的那条路径”。
[美] 郭士纳 著
张秀琴 / 音正权 译
中信出版集团
