在商业世界中，周期似乎是一个无法逃避的命题。从互联网泡沫到移动互联的红利，再到如今AI浪潮的席卷，无数企业在周期的起伏中寻找生存的坐标。然而，当外部环境的不确定性成为常态，当资本的潮水退去，创业者该依仗什么穿越火线？
1月15日，在第18届创业邦年会暨创业邦100未来独角兽大会上，纷享销客创始人兼CEO罗旭带来了一场极具冲击力的分享。作为中国SaaS行业的“老兵”，他曾经历过估值的巅峰，也曾跌入裁员、业务重组甚至心脏停跳的“至暗时刻”。一位幸存的创业者，如何在生与死的边缘，重新定义使命、愿景与价值观，并在不确定的时代中找到确定的内生力量？
以下是罗旭的演讲实录，由创业邦整理。
告别“风口论”：
从盲目追逐到向内进化
大会最开始给我的主题是“穿越周期和火线”。我在想，为什么让我第一个来讲这个主题？很有可能是因为我是创业公司中一个比较典型的、曾经经历过巨大“失败”的案例。但我又觉得非常幸运，因为公司没有死，我也没有死。
这并非一句玩笑话。在创业的过程中，我曾经因为高强度的压力和跑步，把心脏跑停了整整2.5分钟，最后又奇迹般地活了过来。人们常说“痛定思痛”，但我觉得人活着时候的反思还不够深刻，可能只有真正经历过死亡又活过来，那种痛才是刻骨铭心的。中间确实有很多感触，今天想借此机会与大家分享一下我的心路历程。
其实从我内心来讲，我更喜欢另一个主题——“恒者蓬勃”。我是做企业服务的，这个行业过去十几年里提了太多次的“风口”。那时候我也信，也把这些风口当成故事去讲。比如大家争论是做To B还是To C，但回头看，曾经有一段时间我们感觉更像是“To VC”。
回顾过去，2010年我们在讲“云”，2013年讲“移动互联网”，2015年开始讲SaaS，2019年讲国际化，到了2023年又开始讲AI。你会发现做企业服务这个行业既幸运又焦虑。幸运的是，大家相信这个赛道，因为像邓总（北极光创投创始管理合伙人邓锋）他们投资的美国企业服务公司非常成功，大家认为中国也应该有这样的表现；焦虑的是，大家又觉得中国企业服务很糟糕，这么多年似乎并没有长出真正的巨头。
所以在这个行业里，大家觉得周期转得太快了，两三年就是一个新概念、新技术，企业被迫不断地重构产品和组织，不断地讲新故事，仿佛在一个死循环里打转。但事实上，我认为这可能不叫周期，而应该叫“不确定性”。摩尔定律已经从芯片领域渗透到了商业的各个角落，技术的进步、环境的变化、国际地缘政治的竞争等等，构成了高度不确定的现在和未来。在这种环境下，可能根本不存在所谓的稳定周期。如果没有周期，我们如何在不确定中发展？
从我自身的经验来看，答案只有一个词：进化。就像生物进化一样，基因的突变是自身的努力，而环境的抓牌则是外部的考验。我们要不断适应环境的变化，自身不断进化，企业才有可能抓住未来的机会。
大家对我或者对纷享销客比较关注的，可能是2016年的那次“过山车”。那曾是我们的一个高点，当时公司有3800多人，营收接近3亿人民币，发展非常快。早在2013年初，北极光的邓总就投了我们，寄予厚望。然而到了2016年，一切戛然而止。那件事对我们公司冲击极大，我们在短时间内裁掉了1800人。那一周，我的心脏也跑停了，所有人都陷入了极度的悲观。
但今天回过头看，这是一件非常好的事。正是这次跌倒，让我们有了接近半年的时间去深度反省。为什么我们在貌似抓了一手好牌——手里有接近10亿人民币现金，规模体量遥遥领先于同行第二名到第十名总和——的优势地位下，会突然出现问题？
起初，我们习惯归因于环境，归因于中国互联网的生态，归因于BAT的挤压，似乎创业公司都会面临生死和BAT站队的问题。但最终，我和团队非常幸运地意识到，归因不能向外，只能向内，问题出在我们自己身上。
我们最早的Slogan叫“畅享智慧工作”，到了2015年变成了“连接企业一切、连接一切企业”。这句口号听起来梦想很大，但这背后的变化意味着什么？意味着我们从最初以用户原点为中心、以初心为中心，变成了以梦想为中心、以自我为中心。我们出问题的根本原因，是脱离了初心，脱离了用户，脱离了价值创造。所以当新的竞争出现，无论是创新者的挑战还是巨头的碾压，我们变得毫无抵抗力，瞬间被击穿。
在那之前的几个月，我们还在找各种客观理由，但恰恰是因为我们没想明白“我是谁”、“我要去哪里”、“我的核心竞争力是什么”，以及“我最终给用户创造了什么价值”。当时的高增长中，泥沙俱下，水分很大。所以在真正的考验面前，我们不堪一击。这是我做企业这么多年觉得特别有趣也特别残酷的一课：出了问题不可怕，关键是要知道问题出在哪里。不管环境怎么变，创始人始终要想明白自己的方向。
痛苦的反思：
重新定义“好公司”与“价值观”
那次反思给我们带来的最大好处，是整个团队重新找回了自我。当然，这个过程伴随着痛苦的人员调整。有些人认为公司没戏了，选择离开；有些人我们认为不适合未来的方向，主动请他们离开。但最终留下来的人，都是愿意勇立潮头、敢于自我革新的伙伴。
我们开始重新定位：我们要不仅做CRM，而是要做连接型的CRM；我们要重新定义组织，思考到底要建立一家什么样的公司。以前在公司里，我经常给大家讲宏大的故事，搞得大家热血澎湃。但在2017年的时候，我跟大家坦白，我心中特别想做的是一家“好公司”，而不是一家单纯的“大公司”。
什么叫好公司？就是能够真正给客户创造价值，而作为创始人，我自己是否真正为这件事感到内心悸动，是否愿意为它持续付出。在关于做一家好公司的讨论中，我们做了一件看着很虚、但实际上极有价值的事情，就是重新讨论使命、愿景和价值观。今天回头看，那次讨论奠定了我们后来重生的基础。
首先是使命。我们的价值观跟最初不一样了，我们把客户放在了正中间，明确提出“以客户的成功来定义我们的成功”。
其次是成长的动力。最开始我们也膨胀和迷惑过，那时候我出去讲的不是我可以给客户创造什么价值，而是炫耀北极光、IDG、高瓴投了我们，潜台词是“你也应该选我”。但坦白来讲，这些顶级资本跟客户没有直接关系，客户只关心他的需求是否被满足，你的产品是否有价值。所以，我们确立了以客户成功为基点，并明确公司的增长不应依赖资本——资本只是关键要素，真正的增长源于能力的成长、心智的成长和团队的成长，这才是内源性的发展模式。
第三点，也是大家批评我最多的一点，就是关于科学管理。创始人早期往往需要极强讲故事的能力来号召人，但这容易导致一个问题：创始人看着很强，但团队群体性失智。我们要做的，是让一群普通的人在一起变成一群非凡的人，而不是依靠一个超人带着一群平庸的人。所以，我们将科学管理写入了价值观。
以前在公司，别人一说话我就抢着说，我一说完别人都没话讲了。或者只要有不同意见，我一反驳别人就不敢说了。所以我首先要把批评和自我批评结合起来。在公司里，我可以不同意你的意见，但我必须尊重每个人说话的权利，同时要建立制度，否则组织就会变成乌合之众。
第四点是分配体制的改革。我们要让奋斗者的付出和贡献与收益直接挂钩。
其实很多公司都有使命、愿景和价值观，但做完之后怎样让它成为公司真正向前的力量？这么多年我自己总结了几句话，也是我的切身体会：
使命非常重要，但“使命感”更重要。使命里有一个词是连贯的，叫做“使命召唤”。你是否真的感觉到这个使命在召唤你？你是否愿意为它付出？在心脏停跳之后，医生建议我多休息，因为我不仅心脏有问题，眼压也很高，视神经受压迫，医生让少说话、别激动。但我想，如果要创业，怎么可能少说话、别激动？这就意味着别创业了。我纠结了很久，最终与自己和解。我可以接受这一切风险，因为我热爱这件事。这不仅是为客户、为团队，也是为我自己，我想活成自己想活的样子。人生就是取舍，这种发自内心的“使命感”比贴在墙上的那句口号重要太多。
同样的，价值观很重要，但真正的核心是“价值感”。价值观贴在墙上没有意义，它必须转化为客户的价值感——客户是否感知到你的产品服务创造了价值？同时，员工在企业里有没有感知到企业的价值？他们是否爱这家公司，是否把这不仅仅当成一份工作，而是当成一份喜爱的事业？
再说愿景。很多人都有愿景，希望成为什么样，但很多人缺乏“愿景力”。这需要体力、智力、心力以及能力的综合支撑。
塞翁失马，焉知非福。2016年到2019年是我最至暗的时刻，面临公司生存危机、投资人的压力、巨大的内部改革。我们本来是做中小企业的，突然要转型做中大企业，还要重构整个产品和团队。但我们很幸运，只要路走对了，只要团队达成了共识，事情其实并不复杂。
在转型过程中，外界有很多不一样的声音。那时候企业服务赛道最热的是SCM，还有从大厂出来的钉钉、企业微信，大家都在讨论怎么抱大腿。到了2021年，市场又出现了高估值的融资热潮。大家可能看到我们在2020年到2024年都拿了融资，但实事求是地讲，我们的估值都不高。但我对投资人的要求很简单：上一轮的融资投后价格，可以作为这一轮的投前价格。投资人都傻了，问为什么在这个时候这么反常识？
我说，因为曾经在追逐估值这件事上，我已经知道真正的问题是什么了。估值不是价值。所以在变化过程中，我们对自己的事业形成了一种平静和坚定的态度，那就是重新聚焦价值。
保持心律与共识：
在不确定性中寻找内生力量
这几年，我们一直保持大概30%的复合增长率。这两年虽然有疫情后的压力，我们依然保持了20%左右的复合增长。但最让我感到幸运的一件事是，我们的NDR（用户续费率）能做到100%。
我觉得企业服务在中国做不起来有很多原因，其中最根本的原因是产品的价值和服务的价值不到位。客户续费率做不到100%，不是产品有问题就是服务有问题，或者定位有问题。非常幸运的是，我们这些年慢慢走回来了。
这种平静和坚定，也代表了我们独立的判断。到了2023、2024年，资本市场迅速变冷，投资者开始要求我们尽快盈利。实际上，企业的终极目标是什么，盈利还是发展？我想，企业的终极目标是持续发展，但一定要加个定语——“安全健康”的发展，是理性和激情融合的发展。
我们要实现盈利其实很容易，我现在还有1000多号人，如果减到500人，立马就能盈利。但是，我们赢了今天，有可能就输了明天。真正对投资者负责，是让这个公司持续发展，为客户创造价值，为未来保留希望。所以我跟团队说，这并不代表我们心中的激情消失了，而是我们更理性了。
刚才提到国际化，两年前我就跟团队说要做国际化。团队开玩笑说，如果要国际化，是不是得先把家搬到美国去？我是贵州财经大学毕业的，英语几乎是零基础，但我说这没关系。国际化不代表中国好或美国好，也不要狭隘地认为国际化就是肉身跑到海外。今天是一个国际化的时代，也是地缘政治撕裂的时代，我们只有具备国际化的能力和视野，才能纵横四海。
很高兴的是，去年我们国际化营收过千万，而且签下了纯粹的美国本土客户，这是非常不容易的。这证明了我们的判断：经历了挫折挑战后，我们回到了健康的轨迹。
最后，回到“穿越周期”这个话题。假如真有周期和火线，我们怎么穿越？我想来想去，有一个向内的能力非常重要，就是“心律”和“共识”。
大家习惯向外看，讲资源、讲条件、讲环境，但向内看往往少了。虽然我的心脏停过，现在也还在吃药控制，但我感觉自己的心律很平稳。不管出现任何状况，哪怕天塌下来，只要人不死还有明天。
我跟团队总结了六点关于保持旺盛“心律”和构建组织的要素：
第一是好奇心。做企业服务的人往往年纪不小了，像我也五十多岁了，很多人对新事物没感觉了，这是很可怕的。保持对世界的好奇，是创新的原动力。
第二是行动力。有好奇心的人很多，但有行动力的人很少。很多人想得头头是道，但一行动就思前想后，非要等万全之后才动。其实回顾我们小时候，哪有万全的时候？起心动念，觉得值、觉得正确，就应该行动。
第三是自律。我跟邓总说我去年瘦了30斤。在这个年龄代谢变慢了，想瘦很难，无非是管住嘴、迈开腿。但我现在身上已经慢慢有八块腹肌了。自律非常重要，它是掌控自己命运的基础。
第四是焦虑感。大家总劝创业者别焦虑，我觉得不完全对。适度的焦虑是必要的，所谓的焦虑其实是对机遇、责任的敏感，以及对未来的渴望。如果你一点焦虑都没有，你就不会有动力，也不适合创业。只要焦虑不过度就好。
第五是态度。就像开篇说的，我是谁、我从哪来、我要到哪去。创业不是生活的全部，它只是生活的一种手段和形式。我们在乎结果，但过程同样重要。如果只想要结果而忽略过程，一旦结果不达预期，人瞬间会崩溃。
第六是共识。这是最重要的连接器。以前大家说团队认同、文化认同，我自己加上了一点——制度认同。公司的体系一定是在制度之上的。如果没有制度把所有人从价值、情感、利益上链接在一起，组织在庞大的过程中一定会产生熵增，甚至变成乌合之众。
最后讲到独角兽。我们这家公司做了15年，估值曾经高过，也掉下来过，可能在某些标准下已经不是独角兽了。但我特意查了一下，独角兽的特点是稀有、独特、纯洁、高贵。我想，作为一个独角兽企业，真正的品质不应只是估值，更多的是面对未来持续的渴望。作为创业公司，我们永远在路上，追求做一家好公司，为客户创造价值，为员工创造价值感。可能多年之后，大家会记得曾经有这样一家公司，这比什么都重要。
1月15日，第18届创业邦年会暨创业邦100未来独角兽大会在北京圆满举办。本届大会以“恒者蓬勃（Only the Timeless Thrive）”为主题，发布了《2025全球独角兽企业观察报告》《2025中国企业创投CVC发展报告》并重磅揭晓了“2025创业邦100未来独角兽”榜单。红杉中国合伙人周逵获评“2025年度投资人”。
其中，“创业邦100未来独角兽”榜单过去已连续发布16年，每年评选100家估值在1-10亿美元的高潜力科技公司。截至目前，已有1395家企业上榜，其中136家企业成功上市，191家晋升为独角兽，944家企业上榜后获得新融资。
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