【创业邦讯】2012年5月22日,由微软BizSpark计划和创业邦创新中国联合主办的第二届“微软BizSpark™新创企业大赛”总决赛将在微软亚洲研究院(中关村微软大厦)隆重举行。本届大赛中，来自全国的15家优秀新创企业通过前期激烈的竞争，从约200家报名参赛团队中脱颖而出，入围总决赛。
总决赛上，第十五个展示的项目是北京盛泰华夏科技有限公司的代表彭思立。
(图为北京盛泰华夏科技有限公司在进行现场演示 图片来源：创业邦)
以下为现场文字实录：
各位评委，各位创业的同行者大家辛苦了，下面我希望用十分钟的时间，给大家介绍前面项目不一样的感受，首先还是要感谢Microsoft，感谢创业邦给我们带来这样一个学习、提高的机会。
在介绍我们业务之前，首先我们向大家介绍一下我们的团队，那么这一个，凯文请您站起来一下，凯文是一位老海归，是2000年我在万象网做手机B2C的同事，他是我的良师益友，另外一位是陆伟，陆伟是我在国美电器的同事，他在国美做了，从大学毕业就做了14年，一直做采购工作，在上海永乐做了三年的总经理，把业绩从50个亿做到100个亿。
我有8年零售工作的经验，主要三年多的时间在海淀区政府做流通行业的工作。我们的业务是什么呢？我们业务其实很简单，主要是有三方面考虑，第一个这个市场比较大，第二个是我们相对比较熟悉的领域，最重要的是什么呢？这个行业应该说亟待改变。
大家都知道B2C现在竞争异常激烈，作为我们这样一个新进入者，怎么样才能够找到一个好的立足点，而且能够有一个快速的发展空间，那我们觉得首先应该要去研究现在的竞争对手，看看他有没有弱点，如果他有弱点，我们能不能针对他的弱点找到我们一些解决办法。
零售主要看两个问题，第一个商品，第二个客流。
我们看看竞争对手，四大品类，百货是新进入的品类，其它三项，应该说小电是它最弱的，价格高，但同时它又贡献着高于它销售占比一半以上的毛利占比，我们认为它可能是相对弱的。
另外一个从客流角度，流量大、服务好，但是费用太高，黏性不高。
针对它的弱点，我们认为如果说能够进行一些很有针对性的创新，系统化的创新，同时聚焦需求，差异化地进行需求定位，我们认为我们就可以找到立足点和突破口。
我们来看看，刚才说到小店的价格太高，大家来看看这个价格，松井电陶炉，这是我们刚刚开发的工厂，这个工厂的电陶炉最低的价格399块钱，SKG就是在松井做的代工，做的OEM，它的产品在京东的价格是668，价差在63%，而我们在399价格的基础之上，我们的毛利是45%。美斯特豆浆机我们卖269，而奔驰的豆浆机，除了品牌不一样，其他的都一模一样，价差在63%。另外一个也是这两个品牌的豆浆机，差距更大。大家都知道竞争对手是以低价著称的，为什么它的商品的价格，咱们看到还有那么大的差距呢？或者说还有那么大的一个下降的空间呢？我想主要还是得看它的模式，或者说看供应链。大家都知道小家电，大家电同样也是这样，主流的零售，线下的零售，当然他们现在也走到线上来了，线上的B2C都是采用的收费模式，收费加返利的盈利模式，同时在采购商，一定说你先给我铺货，给我两个月以上的帐期，还得给我做保底，在这样的盈利和采购模式下面，供应链必然得拉长，长的供应链，过多的环节，使得消费价格严重地虚高，其实不仅仅是小电，大家现在身上穿的，脚上穿的，戴的眼镜等等，应该说是在出厂价的3到5倍以上的购买价格。
我们要找到我们的立足点，或者说我们能够给消费者带来什么样的价值？我们认为只有一点，或者说我们所有的努力全都围绕着一件事情，那就是说帮助消费者把虚高的价格给真正地降下来。在这样的市面下，我们的定位是什么呢？线上自营，如果只做平台，那对不起，很难做到我们的价值定位，实现不了。而且我们在客户的定位上，是为年轻网民的家庭生活需求，以它为主，来提供出口转内销的产品，或者说提供的是小品牌的工厂的产品。这就是我们的定位。
怎么做呢？我们来看模式，打造高质低价，我们要从三个方面考虑问题：第一个，我们必须有一个没有中间环节的供应链，这是我们要打通供应链，怎么打通？首先一个，盈利模式，我走差价的方式来盈利，而不是说你给我各种费用，我旱涝保收。另外一个采购，我直接从工厂采，不需要帐期，没有风险，从而打造一个零中间环节的供应链。就这一件事能够帮我们做出50%的空间来。第二个，规模效应，我们的阶梯团购，现在市面上可能只有我们这么做，阶梯的团购，而且人越多，越买越便宜，包括你邀请朋友买东西的话，给你一些奖励和激励，通过这两个方式来让用户帮助我去发展用户，让用户帮助我去做销售，从而使得把有限的需求集中在单品上，从而获得规模效应，15%的空间。再还有一个，我们8月份开始要推出来预订和定制这样的服务，主要是去利用工厂的闲置生产力，再获得15%的空间。总体来说，我们能获得50%到80%的空间。这就是我们对于模式的创新，或者说我们主动去承担一些东西。
在具体方法上，还是回到这张PPT上，零售的两个核心点，商品，我们自己承担经营风险，当然我们会有很多技巧。同时，我们扶持工厂品牌，而不是说我去做我的一个品牌，你仍然给我打工。第三，我们把工厂绑在一起，现在我自己亲自看过300多个工厂了，加入我们联盟的已经有60多个，在下一步我们在今年年底之前，200个工厂左右。另外客流，首先一个，我们把社交融入到购物流程里面去。第二个，我们刚才说到的用激励的方式推广增强客流。还有一个很重要的，我们认为现在的B2C内容上太虚弱，而我们要在内容上做一些工作。主要是内容的碎片化以及陈列的多纬度，包括说从风格，从兴趣爱好，从你的情感等等来进行多维度的陈列和导购。通过这三个方面的具体方法，从而最终获得一个不仅仅是低价，而且是我要挣钱，工厂也要挣钱的，是一种可持续的低价，而且这种低价比较难复制。
最后，我想回到竞争上，应该说在激烈的市场竞争下，尤其现在是一个白热化的状态。我们做这样一个业务，就像是说光着脚走在瓦砾和刀尖上一样，不仅仅需要勇气，更重要的是要众人拾柴火焰高，我需要工厂支持我，我需要消费者也来支持我，这样的话我们才能有很好的发展空间。当然，这条路，我们会不会被瓦砾和刀尖割伤，有可能，但是在没有路的情况下，我们还是可以找到路，我们坚信可以找到这条路。
最后，美好生活，有你有我，希望大家可以在微博上关注爱优会，谢谢大家！
主持人：谢谢您，彭总。[page]
专家点评：
彭思立：对，彭思立。
主持人：听完您的讲，我在下面听特别想商学院的教授讲课，特别系统，听完之后，我感觉我也可以做类似的东西，因为您讲得太详细了，毫无保留地讲了自己的技术和商业模式，我们听评委老师怎么来讲。
李剑威：买货。
彭思立：我现在不会买货，以后会买货，我现在跟工厂做共建仓，也就是说在我的量没有到达一定规模之前是用的工厂常用库存。
李剑威：但是你是不是需要工厂有这个勇气去做自己的品牌？
彭思立：不是我要求他做，是他很想做自己的品牌，没有品牌就不能增值，很多人做业务的话想做自己的PB。
李剑威：如果他的品牌卖得比他代工的品牌价格低的话，为什么不在京东上卖？你们的定位是什么？是一个排他性的小联盟呢，还是一个零售商，如果是渠道的话，跟大家是什么关系？
彭思立：谢谢李总，第一，我们跟这些工厂合作两种模式，第一是电子商务的总代理，第二个是电子商务独家总代理。
第二个，这些工厂最苦恼的是，做出口可以，但是做内销根本进不来国内主流渠道，比方说像京东进来风险太大，然后呢费用太高，第三个，很容易就亏本了，所以在我们这儿不会有亏本的问题。
李剑威：如果你是大运营的角色，跟淘宝这些所谓大运营商有什么区别，你是总代的话，作为运作者，你可能要考虑在很多渠道上怎么去帮这个牌子炒起来，让它获得比较多的订单，但是你同时又要运营这个网站，我没太理解，如果你是一个网络总经销的角色，你为什么要发展自己的，因为获取这个流量成本应该挺高的。
彭思立：对，是这样，首先一个我们做他们的总代理，在自己平台上卖，第二个我们做分销，做分销还是要把流量带到我们自己的平台，费用高我们是用社会化的方法，为什么我们要做逐级价格，就是为了让用户帮助去做推广，希望能够把费用降下来。
主持人：其它的评委老师还有不同的看法吗？陈总，要么您也说两句。
陈振源：其实刚才我跟南立新讨论，刚开始我们用尾货，不是用买断货方式，我们感兴趣说，到未来你长得非常大的时候，你会用什么方式做，比如像京东，到最后量非常大的时候，他也可以跟厂家进货，因为他直接绕过一级、二级代理商。
彭思立：首先我们做的是工厂常规库存，包括他卖的，可能是最新品，不一定是尾货。第二种就是一个买货的方式，定位在五个亿之前，消费者给我钱，我再给工厂钱，是这样一个安排，在到达一个规模之后，我们一定要买自己的货，我们在建自己的仓的，其实我们只需要做20%畅销品的库存，其他的80%仍然做工厂的常规库存，这样做来规避一些问题。
好，谢谢大家。
(根据现场演讲整理未经本人审阅)
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