极路由创始人王楚云，是一个创业老鸟，做过赛我网、大街网，以及一个微博营销公司，但大家真正记住他则是因为极路由。他甚至被贴上了两个标签，一个是上网神器，一个是学雷军标兵。最近，搞了一个疯狂的类小米营销，直接把价格打到99元，引发不少争议。
雷军的确给王楚云不少产品建议，甚至建议：一定要把团队放在一起，切忌两地办公。但是，创业2年来，王楚云最大的反思和血泪则是一句话的产品哲学：少即是多。这个惨痛教训首先源于赛我网的失败，“当时想做的太多了”。即便创立极路由后，王楚云最冷汗直流的也是：经常容易把事情做多了。1年前，小试了路由器加速之后，王楚云跟团队大脑很兴奋，花了一星期把未来几年产品的规划都想好，物联网、视频加速、游戏加速等都涵盖在内。不过，王楚云很快发现，这些功能看起来挺美，但用户的痛点就集中在最突出的几项。为此他又回到原点找方向，认定必须集中精力做苹果App Store加速，去年全年他只做这一件事：加速。
这是一个产品经理创业的故事，他们只有一个最强的黑魔法：让产品说话。
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口述：王楚云 极路由创始人
采访：创新派记者 龚进辉 编辑：庞龙彪
“传统路由器让我很不爽”
进入智能手机时代以后，我对现有传统的路由器不是很满意，但并没有引起我的重视。直到2011年我才真正开始对路由器进行思考探索，当时1M带宽每个月花费1800元，而且速度极慢。我就想突破下，让宽带线路别人都拉不进来，运营商也进不来。经过一番思考之后，我发现原来路由器可以增加一个外部设备，叫3G上网卡，插上去使用效果很神奇，带宽不仅提升到7、8M，费用更是直接下降到每月600元。当时我真心觉得路由器是一个潘多拉盒子，换种玩法体验就是不一样。
有了新玩法之后，身边的一个现象让我发现路由器的功能还可以再完善。这个现象与我爱人有关，她的iPhone睡觉前每次都要放在桌上充电，躺下之后她习惯坐起来完成软件更新，我当时觉得这样很麻烦。后来我了解到与DNS修改有关，我试想能不能把DNS修改的工作放在路由器上，能不能整个透明加速，为此我把李恺(现极路由合伙人)拉过来一起研究。
我认为路由器既然可以插3G上网卡，也能装存储机制，用U盘一插就是磁盘。所以在2011年12月我把路由器当成cache栓，并以此开启加速。当时大脑很兴奋，花了一星期把未来几年产品的规划都想好了，物联网、视频加速、游戏加速等都涵盖在内。
但从产品经理角度看，我必须对产品做减法。物联网、视频加速、游戏加速这么多功能聚合在一起看得挺美，但当时用户的痛点就集中在最突出的几项。为此我又回到原点找方向，认定必须集中精力去做苹果App Store加速，而且去年全年我们都只在做这一件事。
确定只做App Store加速之后，2012年3月我开始尝试改机器。但当时有一件令我很痛苦的事情，就是传统企业像TP-LINK追求产品低价出售，靠高销量带动利润增长。而电子产品，更新换代速度很快，同一型号的机器，这个月的配置到了下个月可能就不太一样。同时，TP-LINK等大多数路由器厂商的整体解决方案基本雷同，不同型号的产品都内置4家主流芯片，能装开源系统的也屈指可数。这样导致可改的机器越来越少，加上改造成本很高，而我们的目标是打造出一款性价比高的路由器，没办法我们只能自己去生产。
2012年5月我真正开始改机器，当时手上只有少得可怜的200万元，不像雷总创办小米之初有1个多亿重金，我们当时抱着拼一拼的心态去尝试。因为不懂硬件，所以我们花了4个月寻找硬件方面的人才，到9月正式集结杭州，当时杭州有一个朋友开工厂，再加上近半年的艰难打磨，直到2013年3月极路由首款路由器才上市。
极路由的诞生过程可谓一波三折。今年3月10日，苹果与蓝讯合作，也主打加速体验。苹果的理念和我们很接近，不同之处就在于我们用金属外壳，而且着重把路由器变小巧。面对市场导向的突然变化，为了维持公司的日常运作(当时还没融资)，我们迫不得已对产品进行多次调整和测试，最终在3月20日发布工程纪念版。
路由器比手机要简单，主要元器件是CPU，供应链问题比较好解决。尽管如此，但还是有不少的烦恼，最让我头疼的是物料下单，因为对账期影响很大。同时在生产过程中，我们没办法预留时间给代工厂测试，而采取直接拿给用户使用，目的是告诉用户我们的产品能解决你的某个痛点。
如果极路由在年初发布的话，那产品肯定会大卖。极路由调整上市之后，当时我们期望能在两个月内卖出40、50万台。但现实情况并不乐观，供应链的不给力给我们很大压力。像金属壳体供应短缺、代工厂工人罢工、天气影响代工进度等不确定因素太多。我们刚刚拿到融资，底气更旺盛，所以准备在明年全面发力，冲击100万台的销售目标，这对我们来说是一个挑战。但所有的一切还是要从产品和用户角度出发，做出让用户尖叫的极路由。
用户核心痛点：速度
改机器完成之后，我们开始小范围测试，把生产的300台给身边朋友使用，结果得到的反馈让我们很兴奋：是日常网速的50倍。我们主要是对“不靠谱”的DNS进行改造，做成多级缓存。例如我在下载的时候，不管我的路由器有没有文件，我都可以做到比别人快，而且快4倍到50倍。
不过从产品角度看，我觉得让用户换路由器的理由还不够充分。路由器与手机不同，后者有屏幕、核战等一系列卖点。而类似的营销热点其实我们也有，像11AC、5G等参数，但用户理解起来比较困难，也不会轻易接受，他们往往会误认为天线多就代表信号好。现在我们最主要的工作就是找到一个用户的核心痛点：速度。将速度做到极致，进而得到用户认可。
除此之外，有用户建议用一个小配件换一个环节，使放在客厅的路由器对卧室的辐射变小。我们也深度考虑了用户的需求，目前最新产品正在测试中。其实想做好产品，还是得回归到用户这一核心上来，我们主要是想传达极路由是一款用户值得购买的产品。首先它功能很强悍，其次是价格很公道。虽然定价比传统路由器要贵一点，但我们正考虑降价等促销手段，力求积极拓宽市场。[page]
我认为现在的路由器市场与手机很像，诺基亚从2006年的辉煌到今天被收购，用了7年时间。我相信，未来几年路由器市场也会如此，有几家出色的厂商将很快颠覆传统路由器市场，大家都认为现在是换路由器的时代。但用户凭什么要换路由器，我们还得从产品角度出发，解决用户的核心痛点，同时在营销上也做足功夫。
如何建立产品门槛?
极路由在技术上做了很多改进，别人认为技术没有太高门槛，但我们却做到了。我们从产品角度出发，以App Store作为切入点，尽管产品最终的呈现形式很单一，但你看到的成品都是一个很深的积累过程。像百度在发展初期就建立了长期的规划，还有腾讯在初期就抓住了用户的沟通需求，并以此扩充到现在的千亿美元市值。我对我们的产品很自信，我甚至对其他硬件公司说，“我不在乎你们抄袭我的产品，因为我树立了很高的门槛”。
另外，创新也是极路由能树立门槛的重要因素。在我看来，极路由各个方面都涵盖了创新元素。从包装上看，极路由的包装精致小巧，传统路由器外包装都特别大，因为他们把PCB板做得很大，错误地引导用户大就是值。其实并非如此，现在用户的需求已经转向精致小巧够用。所以极路由的网口数量没有那么多，强调够用。还有金属壳外观，着重打造优良的质感。而USB电源接口是很大的创新，传统的都特别“霸道”，占用两个位置，我在内部强调这点必须改变，所以才有了现在看起来很“和谐”的电源接口。
这么多创新点中，我认为优先级别最高的是极路由颠覆了传统路由器的存储模块，之前他们都没有尝试。我觉得做了路由器之后不能让小白用户觉得还要插U盘才能使用，所以我们必须让用户清楚地知道路由器里面有存储，而且是高速缓存。目前极路由的存储空间是8G，未来4G、16G都会有。
除此之外，建立产品区隔也是我们思考的一个重要方向。与MIUI每周迭代一次类似，我们内部的软件升级也是每周一次。其实在拿到融资之前，我们就考虑过如何建立产品区隔：用最简单的方法去提高下载速度快。其实还是要回归原点，我们做App Store加速，增加了存储和多级缓存机制，不管竞争对手有没有出类似的功能，我们就是要让用户上网速度明显感觉快多了，例如让用户感觉上淘宝购物很爽，但这是一个很漫长的过程。同时，在营销方面我们也在努力，逐渐建立产品层次感，让没使用极路由的用户在刚接触就自然而然产生认同感。我总结到，产品的区隔其实是要建立一套从产品设计到营销等方面的完整体系。
融资心法：多拿钱，少出股份
极路由是由一只专业化的团队组成，目前处于高速发展期，北京总部有40多人，涵盖产品研发、运营、销售等，人员正不断扩充中。我亲自带产品团队，杭州代工厂有10多人，硬件团队并不要求人多。
从天使到A轮融资，我们只花了3个月时间。而在最关键的A轮融资过程中，前前后后只用了一个星期就完成全部环节。作为一名创业者，我认为良好的融资效果讲求最简单的原则：多拿钱，少出股份。但我们与其他创业者不同，我们主要靠自己，间歇性获得外界的支持与帮助，像有个阿姨二话不说就给我们投资200万元。我认为找到一个真心不错的投资，VC很关键。从我们自身角度看，无论是天使，还是后面的GGV、创新工场，都是不错的合作伙伴。
一个好的VC，主要体现在签约条款上。在融资过程中，我们始终能把融资诉求表述清楚，对方也坦诚地做出一些妥协和让步，签约前再保持顺畅的沟通，整个过程进行下来会很快，我们大概用了一星期就完成A轮融资，与创新工场的合作就证明了这一点。其实我们能迅速完成融资还得感谢一个人，就是小米的雷总，今年1月他给我很多帮助。
雷军亲传三大秘诀
产品方面，雷总强调的核心就是如何抓住用户的痛点，如何做出让用户尖叫的产品。雷总详细给我讲述从用户需求到产品上线等一整套过程的实施，包括供应链的管理。团队管理方面，雷总建议一定要把团队放在一起，切忌两地办公。
雷总还提到关键的三点：第一、公司内部不设管理层，用创始人文化取而代之，小米目前有8位创始人。第二、不讲KPI，就是时刻让你记住你的公司处于创业阶段。第三、不要进入大公司文化，很多公司大了之后就会出现一系列问题，团队不能保有当初的创业激情。
雷总的建议确实是超级干货，目前极路由实行两地办公，北京加深圳(杭州代工团队已搬去深圳)，我们急需解决的问题是让核心代工人员来北京汇报工作，因为深圳的制造供应链条件不是很理想，人员很容易流失。我想等我们把资本层面落实到位之后，会考虑把硬件团队合并到北京。北京方面，我们也在积极推行扁平化管理，不设管理层，用合伙人制度代替。该放权还得放权，像现在极路由的营销是我们的合伙人在全面负责。
产品方法论：少即是多
我是技术出身，有时候会从技术角度看产品，像从技术实践的应用性，但我经常反思这是不是用户真正需要的东西。最近我们也在产品上做出一些调整，用户群尽量向极客范倾斜，先不刻意向小白用户靠拢。这一点与小米类似，前期主要服务这些意见领袖，等他们满意后我们才开始下一步。就像中国现在的纸质媒体，10-20%的媒体人生产内容，供80%的大众阅读。
与其他公司不同，极路由并没有特定的产品经理，像我自己就是产品经理。目前我们实行人人都是产品经理制度，工程师也是产品经理，例如他们在做后台界面的时候，我会穿插提出一些建议。另外，我也让我们公司的每个员工都使用极路由，充当起超级用户的角色，尽量让他们挑出不爽的地方，去真实还原用户的需求。
关于产品方法论，我的理念与雷总类似，同样推行少即是多。这和我以前的经历有关，我曾就职于一家韩国网站，工作相当复杂，做了一堆东西给用户，自己却不怎么用，仅仅是为了工作而已，这给我很大反思。后来我去了千橡集团，看到陈一舟的签名就是“少即是多”。
做产品的过程中，大家都会陷入抄袭与借鉴的自我争辩中，我的一个理念是：如果一款产品(含硬件产品)被用户认为是成功的，我就快速把它吸取过来。我现在用大量的时间去看成功的产品，看能不能从中提炼出一些精华来，这需要大量的思考。我认为抄袭其实是一个长期的提炼过程，不是硬生生去抄袭，而是要经过很多思考，把别的成功产品和行业都借鉴过来，再加上已有的技术，做出来的效果真的是只可意会不可言传。只要我能提炼出对产品有帮助的点出来，这个抄袭就是成功的。
如何做到“少即是多”，我认为最简单的办法是资源决定一切。你只有一个箩筐，只能装一箩筐的东西，硬塞也装不下再多的东西。还有一个办法就是，尽量少做点事。有些事就是做减法，少即是多也是如此。例如你觉得最近太累，那肯定有问题，是不是见的人太多，是不是开的会多了，那最简单的方法就是把这些都免了，拒绝为上。
