本文节选自颠覆式创新之父、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森最新耗费10年呕心之作《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》。推荐医疗、健康、保险、制药从业者必读。
创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的商业模式展开创新之举。
作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。
本文为该书第一章第五节摘选《商业模式的颠覆式创新》
在上一节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》中，我们提到，挪威管理学院的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式：工作室、生产链和网络平台。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看，它们都是截然不同的体系。
工作室（问题解决）模式指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。
生产链（增值服务）模式企业会把资源投入(人力、原材料、能源、设备、信息和资本)转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种生产链模式。
网络模式是第三类商业模式，它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，并与其他参与者发生交换的行为。
历史上大多数的颠覆式创新发生在单一商业模式类别内。波士顿咨询公司对麦肯锡咨询公司的颠覆发生在工作室模式领域。丰田公司对福特公司、梅德科(Medco)对零售药店的颠覆均属于生产链模式领域。同样，无线运营商颠覆了网络模式下的传统的有线电话公司，而前者也成为被颠覆的对象，颠覆者是一家名为Skype 的互联网电话服务(VoIP)提供商。
然而在不同类型商业模式之间发生的是更加彻底的颠覆式创新。易趣是一家网络模式公司，但是它颠覆了某些零售和分销渠道——后者在传统上被看作属于生产链模式。
图1-3 的上半部分给出了许多行业内的颠覆式创新案例，它们都发生在同种商业模式类别下。下半部分的例子是关于那些改变过或正在改变商业模式类别的公司的。
发生在不同类型商业模式之间的颠覆式创新，在促进产品或服务变得便宜和便捷方面的成绩好于同类型商业模式下的颠覆式创新。此章节的目录部分对图1-3 中创新企业的分类依据做出了简要说明。
图1-3 商业模式在单一类别下和不同类别间的创新案例
医疗卫生行业的商业模式创新
我们可以预见，医疗卫生行业将会发生三个层次的颠覆式商业模式创新，能降低20%~ 60%(据情况而定)的成本，同时提高医疗服务的质量和效率。
第一个层次是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的工作室模式、生产链模式以及网络模式，而非混为一体。这样一来，仍须聘用同等能力的医生，但是显著降低的运营成本能使他们成为医院颠覆式创新的追随者。
在第二个层次，我们预见能带来更低成本的颠覆式创新会在各类商业模式中出现——如图1-3 上方所列的那些创新者，例如，对某些医院和医师诊所的诊断服务而言，远程医疗会成为颠覆式创新，而代表生产链模式的诊所会颠覆一些专科医院。
第三个层次的颠覆式创新跨越了商业模式类别。微型诊所把可基于标准或指南治疗的疾病从工作室模式带入了生产链模式。西缪尔咨询公司(SimulConsult)等公司通过将成千上万专科医生的研究结果整合并提供给家庭医生，颠覆了拥有专业网络的工作室模式。
这几家创新公司是如何做到颠覆的
亚马逊。从传统角度看，图书和音乐零售商属于生产链模式，亚马逊公司凭借它的评级系统、讨论群组和名为“亚马逊集市”的经销商网络，正在推动其生产链业务向网络模式转型。MP3 和电子出版技术使得歌曲和图书作者能通过亚马逊的网络平台直接向顾客销售内容。
贝恩资本。贝恩资本是今天世界上最大的私募股权和杠杆收购公司之一。在投资界，颠覆式创新的表现好坏与所投公司规模相关。短时期内有大量资金需要投资的同行们通常会选择较大的投资项目，贝恩公司却是靠投资于史泰博(Staples)等小型新兴公司，而非与科尔伯格· 克拉维斯· 罗伯茨公司(Kohlberg Kravis Roberts & Co.)展开正面交锋起家的。它渐渐地积累起资本，项目也越做越大。
彭博。彭博公司最初的业务是向金融分析师销售简单的、低附加值的数据，后者利用这些数据来分析所要投资的公司。彭博公司逐步将分析功能整合进产品体系，如今，拥有彭博终端的客户只需敲下按键，就能得到那些以往拥有沃顿商学院MBA 学位的专家才能做出的分析。
波士顿咨询公司(BCG)。在咨询行业，颠覆式创新的表现与项目规模成正比。如果可以选择，其他从业者们(销售人员)会更倾向于向客户销售大型项目。1963 年，BCG 进入市场时提供被称作“公司策略”的服务，这是一个全新领域。麦肯锡对此无计可施达15 年之久。这并非因为麦肯锡的员工缺乏专业能力与BCG 在策略市场上一争高下，而是因为比起生产优化、合并整合、公司重组等项目，策略类项目天生规模过小。站稳脚跟后，BCG 才开始向高端市场进军，如今它会参与大量的公司运营与合并整合业务，以及较少的策略业务。
佳能。在过去，复印业务被施乐公司生产的复杂的机电化高速复印机占领，这些机器被放置在公共复印中心，由技术人员操作。IBM 和柯达与施乐正面展开了持久的创新竞赛(他们竞争得头破血流)，打败施乐公司的却是仰仗简单桌面式产品的佳能公司。该产品运行缓慢、功能有限，对施乐公司的客户毫无吸引力，但它足够简单且足够便宜，能直接放在办公室的角落里。随着产品性能的提升，佳能公司的设备开始逐步蚕食高速复印中心的业务。
无线电话公司。无线电话对有线电话的冲击始于在切换线路时常会掉线、外观笨重的车载移动电话。但即使是这种应用，也拥有有线电话无法比拟的功能。渐渐地，移动电话发展起来，如今许多人已不再使用有线电话。
思科。思科公司的路由器将信息打包，存在虚拟的信封里，然后标记地址，通过因特网传送出去，到数据包被传送到目的地、按正常排序被打开读取时，整个过程大约需要3 秒。对语音传输来说太慢，但对数据传输而言则相当快(与航空邮件相比)。当路由器及其分组交换技术进步到语音传输同数据传输一样成熟时，朗讯科技、北电网络、阿尔卡特公司这样的语音交换设备生产商就被颠覆了。
社区学院。这些学院没有全职的、科研导向的师资力量带来的财务负担。它们专注于教学，往往还是通过网络进行的，其发展势头强劲。许多四年制大学的毕业生都是在社区学院修完自己头两年基础教育的，在这里，相同的基础课程要比大学便宜得多。很多社区学院最后都发展成了四年制大学。
易趣和贝宝。零售业历来属于生产链模式。易趣公司起步于一个方便人们交换各自收藏品的网络平台。之后，通过易趣网交易的产品种类逐渐增加，甚至包括汽车、轮船乃至房屋。许多公司现在已经把易趣网当作他们主要的销售渠道。另外，易趣的子公司贝宝同样是家网络平台企业，它正在冲击维萨、万事达、美国运通等信用卡公司的联盟，而后者自身就是一些网络模式的企业组成的。
电子清算网络。电子清算网络是自动化的电子证券交易系统，它正对纳斯达克交易系统展开冲击，后者曾经是对纽约股票交易市场的颠覆。突出的电子清算网络包括Direct Edge，BATS 交易所和Bloomberg Tradebook。
富达投资集团。最初只有拥有巨大净资产的人才有能力配置多样化的证券组合。富达投资集团借助旗下免佣金共同基金产品，让大量客户得以投资于多样化证券组合。富达正在被先锋集团(Vanguard)颠覆，而后者同样正在遭受交易所交易基金(ETF)的颠覆。
福特。福特公司的T 型车果断地让汽车的设计和制造走出了手工车间，不再像以前那样靠技师们一次一台地生产。生产链的商业模式最终颠覆了工作室的商业模式。
百思买的Geek Squad。电子设备零售商百思买公司的这个业务部门正在努力提供流程化的家庭复印和电脑系统的安装维护服务——这些业务以往都是由小型的工作室模式提供的。
谷歌。以往大多数广告和品牌塑造属于广告公司的业务领域，采用工作室模式。谷歌公司的网络模式正在改变这个行业。
创见公司。与波士顿咨询公司颠覆麦肯锡的原因一样，创见公司正循着打破创新和策略咨询业务的道路前行。该公司的工作建立在其对策略与策略理论的研究，包括本书作者克里斯坦森的研究基础上，而不是依靠数据分析解决问题。因此，创见公司的业务收费足够低廉，而大型咨询公司对此不屑一顾。〇1
柯达。1890 年之前，多数照片的拍摄和冲洗都是在摄影作坊由马修· 布雷迪(Matthrew Brady)等艺术家完成的。通过向消费者销售胶卷和并不昂贵的布朗尼(Brownie)相机，乔治· 伊士曼(George Eastman)颠覆性地将生产链模式引入摄影业。消费者只需将拍摄好的胶卷邮寄给柯达公司，就会收到冲洗好的照片。
Linux。计算机操作系统历来是生产链模式下的产品。Linux 操作系统颠覆了微软公司Windows 操作系统的商业模式，在新的网络模式下，互联网参与者既是产品的使用者，也是建立者和推动者。
《第二人生》。皮克斯使用电子技术，颠覆了手绘动画的迪士尼公司。两者均属于生产链商业模式。《第二人生》是由其“内部居民”创造的3D 虚拟世界，用户应用网络平台提供的工具创造他们自己的动画内容，并可互相交易和互动。
Skype。易趣旗下子公司Skype 是一种网络模式对另一种网络模式的颠覆。网络电话技术在全球电话市场的份额递增，Skype 公司已经开始依靠该技术开发同品牌手机，向无线通信市场进军。
丰田。丰田公司并不是靠雷克萨斯车型与奔驰、凯迪拉克和宝马相竞争才成为世界上最赚钱的汽车厂商的。相反，它起步于低端市场，靠的是小微型车品牌光冠(Corona)，并随后以一系列车型，如在美国市场上推广的雄鹰(Tercel)、花冠(Corolla)、凯美瑞(Camry)、阿瓦隆(Avalon)、超霸(4Runner)、RAV4，接着是雷克萨斯，逐步迈入高端市场。通用汽车和福特每次看到丰田公司从低端向高端进军，就会推出像谢韦特(Chevette)或平托(Pinto)之类的车型与之竞争。但美国人只要比较一下那些微型车和大体型、大马力的SUV 或豪华汽车的盈利能力就会明白，对低端市场的防范是一场无用功。今天，丰田正在经受现代和起亚的颠覆，而后两者也正在成为中国的奇瑞汽车和印度的塔塔NANO汽车的颠覆对象。
特波税务软件。Intuit 公司旗下的报税软件特波将报税活动从税务顾问这一工作室模式转变成相对自动化、DIY 式的生产链模式。
沃尔玛和塔吉特。折扣零售商正在颠覆梅西百货(Macy’s)等提供全方位商品的百货公司。从20 世纪60 年代起，百货公司就开始销售全面的“商品组合”。从低利润率的品牌型耐用品(如油漆、五金、厨具、玩具和体育用品)到难卖的非耐用品(如服装和化妆品)，后者销售难度大，相应的利润也高。折扣零售商最初起步于低端市场，主要销售品牌型耐用品，这些产品已为用户所熟悉，销路不愁。于是，百货公司很快据守高端市场，专注经营服装与化妆品。如今，像塔吉特公司这样的折扣零售商正坚决地朝着时尚消费品领域进军。
注：下段文字仅供专业人士参考，非专业人士可绕行
血管成形术之颠覆式创新
无论是胆固醇沉淀、高血压或其他什么原因引起的动脉狭窄都已是一个十分普遍的问题，会对全身血管造成影响。如需要治疗，典型的方法是插入一根导管，通过充气气囊扩张狭窄的血管，同时置入支架以保持此处通畅。如今，需要接受心脏内血管成形术的患者要去看介入心脏病专家;需要接受肾脏血管成形术的患者可能要去看介入放射科医生;需要接受颈部动脉血管成形术的患者需咨询血管外科医生;而末梢血管病患者，例如患有腿部疾病的，则可以通过以上任意一位医生得到治疗。
工作室模式包揽了此类医疗服务中的大部分，它们主要按疾病种类或医学科目分类，比如，心脏病专家的血管成形术已经颠覆了心脏外科医生的冠状动脉搭桥术长达25 年，但这项技术创新依旧被置于综合医院的工作室模式下。我们期待这些血管介入手术能更好地适应新的颠覆式商业模式，跨领域展开竞争。根据颠覆的第一个层次，不同的商业模式应从当前综合医院的混合形式中分离出来。心脏专科医院正是从综合医院分离出来后专注于生产链模式的例子。同时，此类别内依然存在继续影响服务提供方式的颠覆式创新。
例如，随着血管成形术领域的进展，竞争在传统疾病分类间已经无关紧要。无论是心脏病科、放射科还是血管外科，患者们面临的对手只有一个——血管。若在生产链模式下，则有专门的“血管介入医生”全天候地进行血管成形术——起初可以从病情稳定、并发症风险低的患者开始，同时辅以擅长管理手术流程的专家的配合，还要适用于任何器官系统。这样，接受此类手术的患者将受益匪浅。通过重新定义类别间竞争，生产链商业模式能实现规模化以及较低的运营成本。
上述患者无须再与其他病情复杂的患者共享相同的治疗流程，便可以在低成本、可流动的场合就医。比起现存的心脏专科医院，这种新的商业模式更专注于几个特定的手术环节，必定能打破其他生产链模式。
事实上，我们此处说的血管介入医生并不必须是专科医生。成为一个熟练的血管介入医生所需的类似玩视频游戏的技能，即使是非专业技师也能通过培训掌握，这将进一步颠覆那些高成本的生产链模式。周围血管闭塞性疾病(PVOD)可能是应用血管成形术的最简单的血管类疾病，它很有可能成为靠非专家技师进行治疗的先例。我们预计，多血管心脏手术最终也能交由技师完成，有高并发症风险的病例则需要心脏病专家的参与，但他们也只能作为手术的监督者。血管数目不应成为血管成形术复杂性的主要决定因素。当然，多血管疾病和并发症风险之间存在相关性，但从技术的角度看，针对一根血管的手术与针对四根血管的手术并无二致。
当然，心脏病专家、放射线专家和外科医生应当继续研究更复杂的血管疾病，尤其是那些不稳定、高风险，存在不可预期关联性的疾病。生产链模式能专注于特定的流程和技术，规避传统的学科和专业桎梏，实现低成本、高产出。随着越来越多的医疗服务转由生产链模式提供，人们对昂贵专家服务的需求会逐渐减少。相似的转变已经存在，但还仅限于工作室模式的内部及相互之间，例如，针对PVOD 的标准和算法已经出现，它能帮助病人决定是否要采用外科搭桥术而非血管成形术。当然，我们依然需要更好的激励措施来推动此类颠覆式创新的浪潮。在第6 章和第7 章中，我们会讨论雇主购买以及保险系统规则的改变对颠覆式创新取得成功的必要性。感谢默罕· 南达卢尔(MohanNandalur)博士分享自己的临床知识和经验。
上述变化能否自然地实现，或出现另一层次的商业模式颠覆，这些都很难在今天预见，时间会给出答案，届时希望我们的读者们能把握住机会。
第一章第一节《技术与商业模式的颠覆式创新》
第二节：《什么是商业模式以及如何建立》
第三节《商业模式在颠覆式创新中的重要性》
第四节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》
第五节《商业模式的颠覆式创新》
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