最近，由于一则关于拖欠供应商货款的消息，乐视又被推到了风口浪尖。现在对于乐视的分析也呈现出多元化，并且有不少观点认为，乐视的扩张过于激进，股东也建议“壮士断腕”。这种观点基本是肯定了乐视的大致战略，于是认为，如果乐视的生态布局或“化反”成功了，那就值得肯定并创造奇迹，如果失败就可能成为下一个“德隆”甚至庞氏骗局。
然而，这种以结果论的观点实际上没有意义，也没有逻辑上的基础。我们根据严格的分析认为，乐视的生态本身就没有管理学理论作为支撑，也就是说不可能成功。而我们分析的切入点是，产品。通过对产品的核心竞争力的分析得出乐视生态的本质，进而破解乐视面临的困局。
视频、体育、专车、电视、手机、汽车，乐视拥有核心竞争力吗
我们之前在对手机市场进行分析时，将乐视和魅族放在一块，称为“迷失的魅族和忽悠的乐视”。正如当时认为的，乐视做手机的目的是为了“忽悠”，而不是要做好产品。“忽悠”，用官方的说法就是“生态”。
由于无从对生态进行全盘分析，我们选择了产品作为切入点。乐视以视频起家，然后切入硬件领域，并不断扩大版图。但是目前来讲，视频是乐视唯一具有核心竞争力的板块，并且主要体现在自制剧上。但是，视频市场本身就是一片血海，腾讯视频、优酷、爱奇艺并不比乐视差。而视频行业现在比拼的是购买版权的财力，背靠BAT的三者明显拥有天然的优势。并且，腾讯、优酷和爱奇艺并不指望视频能够盈利，但是乐视视频却是乐视的基础。
在智能电视市场，乐视确实拥有一席之地，但是硬件本身就是一个微利行业，乐视也并不拥有硬件上的技术优势。从目前的市场来看，传统电视厂商不断反扑，可以预见的是，视频巨头将会和传统电视厂商进行深度合作。而乐视电视是否盈利外界也无法得知。
与电视类似的是手机，凭借着超高的性价比，乐视取得了不错的销量。但是，以配置为基础的性价比已经失灵了，连鼻祖小米都面临市场下滑的困局，乐视即使复制小米也没有意义。乐视除了抢走小米的部分低端机销量之外，并不会对手机市场有多大影响。在不掌握硬件技术、没有工厂，完全靠配置堆砌的情况下，手机已经没有盈利的空间。乐视的目的只是为了取得板块业务的销售收入，而不是盈利，甚至是以巨额亏损为代价的。
体育、汽车等业务，乐视尚在酝酿，但是除了可能存在的“化反”，乐视在各个领域都不拥有核心竞争力。而对于专车市场，首先专车已经是滴滴一家独大，易到不可能有翻盘的机会。更何况，专车本身还面临很大的不确定性，作为市场老大的滴滴尚面临困境，易到就更看不到前景了。
根据以上分析，乐视的各个板块无法在各个领域中取得优势，事实上，乐视也没有指望它们分别能够成功，于是有了“生态化反”的概念。那么问题来了，“生态化反”能够转化为核心竞争力吗？
“生态化反”的本质是什么？
在乐视的介绍中，生态化反是不同业务之间的结合，比如硬件免费或非常便宜而依靠内容（会员）赚钱；乐视汽车将来可以为专车提供车辆；乘坐专车可以送买手机和电视的打折券等等。
如果这就是生态化反的话，那么这并不稀奇，就是所谓的“搭售”。如我们之前指出的，硬件免费内容赚钱也并不稀奇，因为剃须刀免费，刀片收费就是这样的，类似还有饮水机免费，水收费……
饮水机厂商和矿泉水厂可以进行上述的合作，但也可以合并为一家公司来做，而这就是乐视要做的。从集团多元化战略来进行分析，这不过是将合作之间的“交易成本”转化为公司内部治理的“管理成本”。如果交易成本大于管理成本，那么就是划算的，反之还是合作形式更经济。以专车为例，乐视可以自己做汽车为专车业务提供车辆，Uber也可以直接找沃尔沃合作定制车辆。而从外行切入汽车领域的乐视很明显不如沃尔沃对汽车更加专业。所以，即使能够造成汽车，乐视的成本也会远高于沃尔沃。另外，从新闻报道也看出乐视面临较高的管理成本，比如送的手机券与描述不符等等，这就是不同业务内化为公司内部的“管理成本”。
所以，当各板块之间没有相同核心竞争力作为协同优势的话，多元化并不可取（反之是同心多元化）。因此，“生态化反”并没有神奇的力量，也不会产生1+1>2的效果。
乐视是骗局吗，乐视想要做什么？
如果说生态化反并无新意，也并不会产生神奇的效果，那么乐视的目的是什么呢？我们认为，乐视的一切起源于焦虑，这种焦虑是基于视频行业的前景。
作为乐视基础的视频虽然占据一定市场，但是面临的压力非常大，并且问题是，BAT根本不指望视频赚钱，而只是生态的一部分。但是乐视不同，因为这原本是乐视的主营业务，乐视无法和BAT耗下去。于是乐视就开始了多元化，于是有了电视、手机、汽车、专车等等。
从对产品核心竞争力的分析，多元化的业务很难实现盈利，但是却带来了现金流和营收的增长。而依托现金流和营收的快速增长，乐视通过资本市场的运作，比如高位套现和融资，继续新的业务。在不计盈亏的情况下，迅速把新业务的营收做起来，就可以继续新的故事和业务。那么亏损怎么处理呢，于是重要的一点就来了，乐视是上市公司。
简单来讲，我们可以这样猜想（仅仅是猜想）乐视的做法，通过开发新的业务板块，并迅速做大，哪怕是亏损。然后利用新业务的营收描述一个巨大的前景，同时把亏损计入子公司，这带来了股价的上涨和资本市场的认可。然后用资本市场的钱开始新的业务，如此反复……在汽车业务之前，由于创业板的疯狂，乐视可能仅需要2-3亿的亏损就能带来股票市场20-30亿的，因此资本市场的“盈利”完全能够弥补亏损。但是，当乐视进入汽车市场之后，由于投入太大，加之资本市场的低迷导致无法获取足够的资金，于是就产生了资金链的紧张。而所谓的“壮士断腕”确实可行，因为只要不是亏损太大，故事带来资本市场的“盈利”能够弥补故事的“成本”，那么就可以维持下去。谁让乐视是上市公司呢（还是创业板）？
但是，不知道什么原因，乐视突然疯狂了，要做汽车……或许乐视的决策者真的认为这是一场能够颠覆现有商业模式的“生态化反”。但是不管怎样，有意还是无意，乐视实际上已经是一场庞氏骗局了。不过，由于依托上市公司，只要不是故事太大（即故事带来资本市场的“盈利”能够弥补故事的“成本”），这种做法就可以一直持续下去，或许，这才是“生态化反”的真正含义。
末华，致力于研究互联网及传统行业转型，创业者，微信公众号mohuazl
