楼房越高，地基越深；跑车越快，底盘越低；这些表面上不被注意、又没存在感的东西，是决定万事万物成立与否的根基。会表达的人，通常话不多，但给出的信息量都很足；不会表达的人，通常话多频率又快，而给出的信息量微乎其微，这就是根基深与浅的缘故。
如今的创业者群体，很多人都会有天马行空的想法，面对项目，会集思广益的找“点子”，想法都没有错，但做事方法与想法往往达不到很好的契合，对于企业和项目而言，最终甚至有可能导致融资“流产”。
创业者需要理想主义情怀，但是更应该有务实的态度和脚踏实地的创业精神，对于企业人才的选拔，内部管理，股权分配以及团队管理等等，都需要有科学的态度和认知的指导。
事实上，很多基础稳固的创业者都走过了B轮融资，而一些在创业初期无法把握好自己创业认知和态度的创业者，往往更容易面临融资困境，遭遇管理难题，尽管他们想法优秀，表达清晰，价值观正确，但是这些都无法在企业更深层次的发展中发挥出来，想的再多，亦是徒劳。
企业的组成离不开四大元素：钱、商业模式、核心竞争力、团队，在这些基础元素中，最重要元素是团队！这是问题的根源所在。钱充足、模式好、竞争力强，如果团队不行，前三者再好也没用；根基不稳，全盘皆输！
而团队的根基是什么？就是每个人的认知。
举例：一家科技公司商业模式很被人看好，最近刚刚融到1000万资金，准备发布两个很具市场竞争力优秀产品，成员A负责开发这两个优质的产品，这两个产品的名称、功能、价格很接近，但服务对象完全不同；成员B接手了这个任务并进行策划，B在接手任务时，以他得认知水平并未理解到两个产品的细微差别，在策划过程中错误地弄混两者，然后交给了成员C发布；C并未认识到两个产品已经出现纰漏，直接对外发布了出去，导致用户与市场反应恶劣，问题就是这样出现的，团队所有成员的认知不在一个频率上，导致无法挽回的后果。
如果是一个认知同频的好团队，A会与B仔细沟通两个产品的细微悬殊，已确定双方在一个沟通层面上；B接手时会审视自己的认知，以致于不过于自负，并反复与A沟通；C在发布前会认识到两个产品的细微差别，很容易出现问题，会联系A与B共同讨论并确定两个产品是否对应正确，问题没出现之前就已经被解决了。
团队与工作组的区别：团队是一个共同体，每个成员在工作进度上的信息获取没有断层，每个成员发挥自身的知识与技能协同达到共同目标；工作组则是其它成员按领头人指令行事，完成一个指定目标，之间信息获取会有N次断层。
许多人把团队当成了工作组，领头人基本都是传统的至上而下的管理理念，管理风格个人英雄主义式，下属们只能听从自己的安排，自己说了算，说到底还是权力的诱惑在作祟。大权独揽最终会引发一连串的蝴蝶效应，下属们只会以领头人作为信息统一出入口（即竖向沟通），下属们之间没有横向的信息连接与沟通，这会导致横向与竖向信息的极度不匹配，在做重要决策时会形成错误判断，造成一个项目出现非常重大的纰漏，事后又忙着做加法或想几个点子（ideas）来弥补，但只会是不断叠加的边际成本，与不断递减的边际效益，最终一个项目或者公司就此夭折！
所以团队存在三个核心问题：认知鸿沟、沟通鸿沟、执行鸿沟。
第一：认知（获取知识与运用知识的过程），人与人之间的最基本差别就是认知差距，差距太大，会影响沟通。团队中每个成员如果认知不同频，那么以上所讲的所有“车祸现场”都将降临在团队身上。
懒惰是人的天性，懒于思考才会想要快速获得奖赏或者结果，而懒惰的思想被精明的商人抓住，再加以碎片化概念，知识付费的概念便应用而生了。
知识是客观的，不能被人的主观意识所变动，它是对认识世界提供佐证与证伪，不是画个框框在里自圆其说，碎片化的知识不是知识，而是信息，信息需要被吸收并巩固才是碎片知识，碎片知识的搭建并合理证伪才是有效的知识体系。
任何知识与信息只要用在合适的路径上都是正确的，而如何建立知识体系与运用知识就得需要人的元认知，需要客观、辩证地去对待，并不是大脑犯懒模棱两可地去对待，获取知识时要反思对你是否有用？
把角度切换到团队，团队内每个成员需要先深刻地认识自己，切勿自己以为的就是别人以为的，演绎别人的想法往往99%都是错误的，没有深刻理解的东西不要强加在自己的认知框架内自圆其说，要学会运用批判性思维，多寻找客观依据去证伪，验证其真实可靠性。
此外，还要把知识与信息的摄入想象成是一个大任务，那么再拆分成N个阶段性的小任务，并在每个小任务上设置短期的奖赏回报（团队内部分享知识就是很好的方法），要持续性地制造多巴胺才是奏效的。
作为一个团队的领头人，在团队里最应该先学会的是“闭嘴”！把发言空间分散给团队的每个成员，让每个成员的都有主观能动性，充分把竖向与横向沟通连接打通，避免发生信息上的断层。在项目或任务讨论上互相进行有效的价值、知识、信息传递，让团队每个成员的所思所想全部释放出来；
倾听、倾听、倾听，要倾听每个成员的想法，掌握他们的能力圈范围、认知维度与兴趣点，在调配任务上达到1+1＞2的效果，以至于时间上不会拖沓，而不是让一个研究型的人去做销售型的工作，让协作型的人去做谈判型的工作。
作为管理者，不要太在乎权力。权力是对他人造成影响力的一种能力，能影响他人以及传递价值，自然会有人拥护，话语权也就诞生了。所以要运用好自身的权力，要以仆人的心态去服务团队成员，把权力分散到每个成员手上，让每个人都有一份权力与责任的担当，而不是让他们认为自己只是每个月拿工资的下属，没有价值归属感；
观察，团队每个成员的状态都不尽相同，就算团队在某一个时间段处在同一频率上，但随着时间推移自然就会有人落后，有人进步，拖后腿的现象也就来了。领头人就要以上帝的视角去观察每个人的近期状态，对落后的成员进行沟通协调，运用仆人领导力辅助其加快跟进的步伐，可以是定期组织团队内部知识分享、个人学习成果分享等。
期权与股权激励，这都是老套路，但也是创始人所舍不得的，股权比例给自己90%，剩余10%打发其他人。要想完成自己的价值目标，要先让团队成员先实现自身价值目标，股权比例要舍得分出来。
当一个团队建立时，团队就该站在同一个认知层面，每个人都应该清楚方向是什么，每个人都应该问自己，为什么要在这个队伍中？适合什么岗位？每个人需要知道继续下去的理由。
建立信任，接下来需要了解一起工作的人的期望是什么？如何一起工作？他们的能力如何？分享可以建立信任关系，也可以建立内部自由交换的氛围。
明确目标，开展更具体的工作需要共同的明确目标与愿景，以及共同假设，所有东西得出术语与定义，再考虑什么是优先考虑的问题。
达成共识，所有的讨论在一定时间内要得出决策，每个人必须知道要怎么做，资源如何分配，时间如何利用，岗位如何分配，建立最基本的制度与约束，最关键的是公认的角色分配。
高效地实践，当每个人能掌握方式方法时，会开始变得能随机应变，达到更好地效果。每个人开始明确“什么时候在什么地方做什么”的时候，才会有希望获得成功。
人都会疲惫，团队成员也会流动，成员流动频率过高时，许多人都开始选择在这个时间段放弃，其实不然，这反而是最关键的时刻，团队在前期的磨合调试后，已经开始要跨越下一个阶段，通俗讲就是从新手升级到中阶，这时候是要开始反思“为什么要继续下去？”的问题。
“未来的公司运作将会是合弄制时代，它是将管理等级中的权利按清晰的职责分配，而任务是自主完成的，不需要传统管理型的老板。合弄制中的工作比传统公司更结构化，团队有一套清晰的规则和流程用以分解工作，明确各角色背后的责任和要求。传统的企业是等级制度森严、分工明确、部门化、稳定不变、稳定环境中是可预估的；而新型公司是合弄制民主结构、灵活可变的工作组、自治自驱动型、不稳定环境中可适应的，合弄制将改变未来的运作模式。”
