本文系陈悦天知乎专栏文章
2年多前的系列文章，主要在谈内容。其实这个系列文章源于2015年春节我给汪华写的一套内容公司投资筛选的策略。工场投资团队和工场内容相关的被投项目的老板们看过，不知道现在有印象的还有多少。
我当时在系列文章里说有很多藏着，现在不用藏了，因为已经过去几年了。
产业圈也有人开始讨论相关的话题了。大家之所以开始讨论，因为是都发展到一定阶段，需要有下一步突破了。
传媒行业和很多其他VC backed行业的最大不同，就是一家大的传媒公司在成长的过程中需要经历许多次“增长范式转换”，新搭建好多次核心能力；不像大部分TMT公司，抓到一个增长范式在很短的一个时间窗口里就可以迅速成长。这就要求传媒业的经营者必须对于环境的变化极其敏感，并且能够有迅速调整的能力。
我当时研究了国外的几大传媒公司的发展路径，提炼总结了一些规律，就是我常跟传媒相关创业公司讲的方法论。
好内容是基础！螺旋式上升
媒体公司的发展路径大多是从内容端开始的，哪怕是从渠道端开始的企业也是因为有了内容端的优势，吸引了受众。
路径多少都是螺旋式上升的，从内容控制渠道，更多的渠道满足了内容本身的变异和延伸，接着再控制更多的内容，再控制更多的渠道。内容-->渠道-->内容-->渠道-->....，进行Z字折线式整合。
速度慢的通过自我发展实现，速度快的通过迅速并购实现。
光线传媒
从制作娱乐节目开始
通过提供内容的方式同电视台合作
开始包揽电视台的时段，包括内容制作同时自己售卖广告，接着可以对赌收视率
业务渗透入更多的电视台
内容形式变成电影
华谊兄弟
2000年底收购王京华的经纪公司
2003年收购西影股份的40%股权，成立电影发行公司
2004年收购战国音乐，组建华谊兄弟音乐有限公司
2005年进入电视行业收购天音传媒，收编张纪中和黄磊
2007年正式踏入影院
之后华谊兄弟以换股的方式收购了冯小刚工作室和张纪中影视制作公司
2010年华谊兄弟新增了音乐业务和动漫主题乐园业务，收购了手机和网页游戏开发商掌趣科技22%的股权。
国外的大型媒体公司，比如Walt Disney, Newsgroup, TimesWarner等都是有多种内容形式和发行渠道来辅助的。
Walt Disney
成功路径基本是从内容制作开始，向下整合发行运营，再向下收编渠道的方式
旗下有
电影：Walt Disney Pictures，Touchstone Pictures，Miramax Films
动画：Walt Disney Animation Studiois， Pixar Animation Studios
衍生品：Disney Store
2008年的收入结构
5%消费类产品，20%娱乐工作室，30%游乐场及度假村，45%媒体网络。
消费类产品每年有数十亿美元的收入。
电影每年有近百亿的票房和DVD销售收入
电视依靠订阅业务和广告每年有近百亿的年收入
游乐场和度假村酒店每年有百亿美元的年收入
他们现在的商业模式主要有两种：售卖内容和在渠道端播出内容的时候售卖广告。只有Walt Disney是做出了线下乐园和衍生品业务的。其他几家都没有。
Newsgroup
由城市小报开始发端，逐步收编各种新出现的媒体类型渠道和相应的内容
一横一纵，多种变现方式。
横向是指多种内容门类，纵向是指每种内容门类全产业链。
变现方式相当于把一横一纵的格局兜住，提供现金流供养整个体系。
这就是一个完整的传媒集团生态。
为什么必须要这么发展？
多种内容形态形成了“媒体共振”，同一个内容可以在受众的日常的各种场景和时间出现，影响力提升
全产业链环节满足了价值深度挖掘的功能，销售总额和毛利提升
多种变现方式实际在用其他产业的市场和现金反哺内容产业。为什么迪士尼这些年如日中天？实际在拿地产和衍生品行业的现金反哺电影产业，做出来的内容能不好吗？
在内容端如何生发出一个体系？
文化要有态度，要有核心向人群，并且让核心向人群互动起来
从摇滚文化在美国的发展和宅、二次元在日本的发展可以看出亚文化是可以成为主流文化的。
有几个方法：
对应的传播渠道和介质
相应的媒体传播作为信息渠道和舆论制高点
线下的聚会和场所让人们更加核心向
※美国的60~70年代有摇滚，伴随着黑胶唱片、录音带和CD的流行（相应的传播介质），滚石杂志和线下演唱会的流行（媒体的追捧和舆论制高点+人与人的聚会），从亚文化走入主流文化；摇滚乐有其特殊的精神内核和传播场景，“摇滚乐就是60年代的集团宗教----已经不仅是音乐和语言，而且是舞蹈、性和毒品的枢纽，所有这一切的集合而成一个单独的自我表现和精神旅行的仪式”。摇滚乐实际上到最后成为了美国的主流文化。Almost Famous这部电影很好的描述了当时摇滚乐的情况，1969年的滚石也描述过献身给摇滚明星的女孩们，她们的全部精神寄托于此，用性来迎合摇滚反抗生活，她们被称为Groupie。
※日本80~00年代有宅和二次元，伴随着漫画书、电视网和录像机的流行（同样是相应传播介质），聚集于秋叶原（人与人的聚会），由《电车男》引爆，从亚文化走入主流文化。这个可以在《青色火焰》中明显的看到
降低内容创作成本
创作工作往往分为两部分：创意和制作。
可以降低创意成本，比如依赖于已有的IP、作品变换内容形式；
也可以降低制作成本，比如重塑工序，让规模化生产达到可能性
※EA是一家由体育游戏起家的公司，新内容的形式+已经存在的广泛人群。EA的产品系列的核心玩法是不会发生变化的，由于体育本身是一个变化的产业，实际只要把每年的变化做在游戏中就可以了。再配合体验的提升，成就一条有稳定现金流的产品线是没有问题的。
体育是一种大人小孩都可以消费的内容，而且会伴随人一生。
※漫威比较重要的成功点是调整了漫画的制作工序，大纲-->分镜画面-->编剧填词。首先编剧和编辑讨论，提出故事梗概和大纲；然后画家街道大纲，决定故事步调和中心，画成指定页数的漫画；编剧拿到画家铅笔稿后，以其做指导，撰写最终剧本，包括人物对话和标题；最后描字、墨线、上色。相当于让编辑看图说话，降低了编剧的创意工作量，增加了画家的工作，所以需要有专门同Marvel编剧配合的画家。
建立生态体系
先要说的是这个生态体系有3个层面
内容创作者
内容本身的文化属性
公司内部员工体系上
在核心向文化体系下最难的就是为文化注入变异的基因，我还在摸索方法，但是我可以提出几个判断方法好坏的标准：
本文化不管是内容形式还是价值观上是有衍生的可能性的
老的文化可以越来越火，同时公司和团队有办法让受众群不断地变大，老的内容的红火不会相互产生挤压
老的内容的红火不会挤压新的内容崛起。在整个内容体系里受众有比较好的浏览和搜索渠道（navigation），可以迅速找到自己最喜欢的东西
创意类公司最重要的就是人和人的创意，所以不能依靠单独的人。
要培养一个体系，然后体系生成的内容有生态像，意味着新的东西可以从中生长崛起。
媒体类公司的变现
一般来说就是受众价值，在传统媒体公司，受众价值反映在广告价值和内容购买上。
新媒体不能光这么做了，直接的原因就是互联网的发展使得生产和消费内容的门槛大大降低，贩卖小规模的流量赚不到很多钱，要么贩卖超大规模流量，要么深挖内容背后的人群价值。
所以产业链必须衍生到后端，嫁接其他的商业模式和产业链环节。
最容易嫁接的就是粉丝社区，粉丝是最强的；其次是品牌价值，比粉丝社区的文化氛围弱一些。举个例子，EXO就是粉丝社区，但是米老鼠就是品牌价值，看文化氛围的核心向程度，有没有对于具有某一个文化符号的所有商品、服务都有购买的欲望。
基本的机理前文有谈到，是文化内容引起人们情绪反应的能力，有没有态度，产不产生强烈共鸣。
不过说一句，虽然我们做产业链，但是逻辑要清晰，链条要短。
链条一长，每一步都有转化率，最后转不出个什么东西来，又消耗精力。
经营到后期，往往要求公司有一个稳定的现金流业务，是不可以受很大波动的。
这个是公司发展的基石，保持现金流养活团队用的。
然后积极培养新业务体系，可以自建也可以迅速收购整合，尽快打通产业链循环。
媒体公司壁垒建立过程
一阶形态（内容公司，初创，天使A轮阶段）
内容核心向
内容可扩展性
二阶形态（内容的规模化生产，质+量 up，VC阶段）
内容生产效率和内容创意（内部制作流水线和创意体系）
内容生态体系
三阶形态（内容+渠道公司，基本是pre-ipo上市了）
内容-->渠道延伸整合
扩充内容形式和相应渠道（可自建，可收购兼并）
四阶形态（现金流支撑的迅速扩张期）
尽快打通产业链，嫁接合理商业模式（市场大+发展迅速，比如手游）
产生稳定现金流业务，融资、上市、不断扩张
直到成为巨无霸，竞争永无边界
新时代的传媒公司的投资标准
不可以光投内容和媒体，团队要有互联网产品能力，不然互联网红利享受不到。
团队对于内容的生产足够熟悉，无论是创意还是在制作环节
团队能够引导受众群的文化氛围，建立核心向文化
CEO能够领悟到建立生态体系的重要性
CEO有足够的敏感度和够多的信息渠道，来发现新形式的内容和相应传播渠道
CEO要有做产业链多环节的能力，最好有格局，如果没格局的话也最好有悟性，有能力能够看得到远处
