编者按：本文来源节点财经，作者Fish，创业邦经授权转载。
“携程是不是对短期利润过于看重，而忽视了企业文化和长期价值？”
2017年寒冬，在携程总部召开的“重塑文化、找回初心”高层会议上，有员工提出这样的质疑，直指携程近两年迈向危险地段的核心问题。彼时，携程联合创始人梁建章不得不承认，确实没时间过问价值观的事情，对此负有责任，并表态“追求KPI要建立在用户体验的基础上”。然而，会议至今已过去近两年，关于如何平衡，携程似乎并没有掌握要领。
携程正在遭遇一场事关商业伦理的拷问危机。曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和近日的系统故障等舆论事件，反复让携程面临着严重的信誉问题，也是少数连续几年踏入危险河流的大公司之一。
过去辉煌的日子，现在可能变成了这家公司沉重的心理负担。携程之前靠着清晰的战略，以及一系列的资本运作成为了中国在线旅游市场当之无愧的老大。但在享受规模扩张所带来增长红利的同时，携程暴露出更大的问题——“忙于收割市场，未能基于当前的行业地位提升整个行业发展水平的事实。”一位拥有多年经历的旅游圈资深人士认为。
比如，2013年梁建章回归携程后，为了应对在线旅游行业面临移动终端的变革期，开始推行事业部制，把公司划分为业务单元，每个业务单元有很大自主权，收入、奖金等均与盈利能力直接挂钩。这是一针强心剂，重新激活了这家公司的创业细胞。但是，以利润为导向，各事业部更专注自身利益，已经突破了底线。
携程的财报，也忠实记录了这家企业的跌宕起伏。2019年第二季度，携程净营业收入87亿元。归属于携程股东净亏损4.03亿元，同比下降116.79%。有媒体统计，二季度以来，携程股价已下跌32%，市值蒸发达600亿人民币。同时，对比近几年的财报，也显示携程的业绩逐渐走入低谷——2016年净营业收入同比增速高达76%，2017年腰斩至39%，2018年则进一步降至16%。
国内20年的互联网大战中，在线旅游没有缺席，这是少有的。像视频、游戏都是后期出现的。而携程作为与中国互联网发展同步的企业，更是见证了这个行业所有的风雨云烟。但即便沉淀久、家底厚，过去的几年，美团、飞猪以及海外头部旅游企业的强势入局，给携程带来很大的压力。面对竞争日益激烈，携程行业领军人的市场地位还能维持多久？
以及更重要的是，从携程发生大小不一的舆论事件可以看出，一家成立20年的大公司，最大的敌人是自己。那么，携程该如何在长短期利益中平衡，又应以何种姿态自处？
从增重添利到负重前行
1999年，具有泡沫特征的互联网经济兴起。互联网公司股票构成的纳斯达克综合指数从1991年4月的500点，一路涨到1999年12月逼近5000点，市场的繁荣把人们对互联网的热情推动了沸腾的高度。几乎在马云回到杭州创业的同时，四个来自不同行业的好朋友聚在上海的鹭鹭餐厅打算投身电子商务。沈南鹏是德意志银行亚太区的总裁，梁建章是甲骨文中国区的咨询总监，季琦创办过上海协成科技公司，范敏是上海旅游社总经理和新亚酒店管理公司副总经理。四人经过多次讨论后达成一个共识——创立携程网。他们认为，旅游社提供的服务很不到位，互联网在国内又刚刚起步,做旅游网站是携程崛起的巨大机遇。
2003年12月，携程网正式在纳斯达克挂牌上市，印证了四人当年的眼光和战略。携程作为中国在线旅行服务商（OTA）第一股，当日收盘较发行价上涨幅88.56%，创纳斯达克三年来开盘当日涨幅最高纪录。“当携程市值变成40多亿美金时，说实话我们都没想到。”沈南鹏在一次回忆中提到。而一项以数字说明问题的梁建章，也在2006年放下大话：“行业里拿望远镜也看不到竞争对手”。
如此让梁建章有底气的背后，是携程一手酒店预定，一手交通票务的现金牛业务。
早年，随着脆弱的网络泡沫迅速破灭，互联网企业陷入迷雾之中，梁建章感觉携程必须从纯粹的互联网业务，转向在线和离线资源的旅游服务企业，形成线上与线下的链接。最早被携程纳入考虑的，是“鼠标+水泥”的方式，即呼叫中心员工为客人在网上实现酒店、机票的预订，同时在线下扩张城市分公司。但随着去哪儿网、淘宝等区别传统OTA的网站崛起以及移动应用新模式的渐入，携程呼叫中心高成本的问题开始暴露。在市场逼迫的被动转型下，携程一切以App为圆心开始重铸，大量裁员电销团队并启动地推。
同时，2000年11月，携程收购了国内最早、最大的传统订房中心——现代运通。在收购完成后，携程开始调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”，与所有会员酒店实现信息同步。2002年4月，携程又收购了散客票务公司——北京海岸航空服务公司，并建立了全国统一的机票预定服务中心。
从最适合网上开展订房业务做起，再到订票，携程逐渐形成了“酒店+机票+旅游线路”的护城河。
在业界看来，携程成立的前八年，基本是按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来构建自己四方面的核心竞争力，增长速度令人惊讶。特别是在2007—2010年靠线下的发展，携程独步于江湖。
境况急转直下的是，互联网行业从来都不论资排辈，随着互联网巨头们的介入，携程曾躺着赚钱的业务却被分走一杯羹。携程2019年第二季度财报显示，住宿和交通两大板块分别贡献了34亿元，同比分别增长21%和13%。但这一数字相比价格战最激烈的2014年酒店业务50%的增速、2016年交通业务57%的业绩增速，已经明显下滑。电商分析师李成东认为，携程主营业务没有显著发展的原因与美团具有相关性，因为携程现在的营销费用、流量费用运营成本在快速增加。同时，叠加线下渠道拓展成本，对携程的压力不容忽视。
的确，在过往的几年，美团凭借“高频打低频”的逻辑来势凶猛。据公开消息，截至2019年3月31日的前12个月内，美团的国内酒店间夜量合计已达3.02亿，超越携程率先成为国内首家“一年3亿间夜量”的在线酒店预订平台。
另外，同程艺龙与马蜂窝达成战略合作，并在微信生态下持续布局；飞猪也依托阿里大生态获得了支付宝、淘宝等阿里系超级APP的流量支持，资源与现金流都极其充沛。虽然携程系也试图用逼迫站队、价格战、封杀、断供的伎俩围剿竞争者，但背靠巨头流量的后来者们，抢占市场的速度并不亚于当年的携程。
除了面临市场新变量的因素，一向是营收支柱的机票业务，也成为携程极大的压力。2017年携程爆发的“捆绑销售”风波，实际就透露了整个OTA平台在机票业务上的盈利困境。
2015年，国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后，三大航空的直销比例从20%提升至50%。2016年2月，民航局下发规定，机票代理商不得额外加收服务费，再次压缩了这项业务的盈利空间。
接连两项的政策，让携程本来大有赚头的业务，转瞬演变为盈利困难。携程2017年财报显示，当年总营收为268亿元，其中交通业务收入为122亿元人民币，占总营收的一半。然而，转眼一年，这项业务就变成了“夕阳产业”，成为携程主要业务中增长最慢，且远低于总营收的增速。孙洁在去年接受媒体采访中也透露，机票业务“已经亏钱了”。
同时，飞猪正在向平台化转型，国内外有十几家航空公司在阿里设立了营销中心。这就相当于，飞猪平台作为航空公司的一个直销渠道，与航空公司官网同价同权，不仅机票价格同步，退改签、升舱等权益与服务也同步到飞猪平台。阿里巴巴集团副总裁胡臣杰曾公开对媒体坦言，过去几年，飞猪的KPI压到头上，天天跟携程针锋相对，有过无数较量。但他自信，再有一年半到两年时间，飞猪平台的飞机出票量就会超过携程。
上述种种，有悲观者认为，携程之前所构建的业务壁垒，正在被一一打破。
另外，一家企业要想超越时代的红利获得永续经营，就必须要有第二增长曲线。百度的基本盘是搜索，后来发力人工智能；阿里巴巴基本盘是淘宝，后来又有了支付宝、阿里云。然而，在很多人看来，携程作为一家成立于20年的大公司，至今却没有看到成熟的第二增长曲线去延续公司的辉煌。
痛苦的成人礼
对于居高不下的投诉事件，携程的高管团队们认为这些风波并不是非常严重，很快就会过去。“但最大的问题恰恰是他们觉得这些都不是问题。”在一业内人看来，携程并非看不到持续不断的舆论危机，只是作为中国在线旅游市场的老大，携程更关注的是收入、股价与利润。
携程正在用一种自认为最科学的经营方式去发展一家大公司，却浑然不知已在实战中透支了未来。
比如，在携程吞并艺龙和去哪儿后，内部系统打通，议价能力更强，携程借此优势提高业务利润，将酒店抽取的佣金率提高到10%—15%之间，“甚至对少数高端酒店的抽成达到20%。”从事酒店分销业务的业内人对此有深切感受，“携程肆无忌惮赚钱高佣金，酒店非常被动。”
搅局者的出现，却降低了整个行业的佣金价格。2016年7月，美团将酒旅定位为公司的“三驾马车”，以低佣金模式，快速切入低线城市和低星酒店。有酒店人士称，美团的佣金抽成一度低至3%。这对于价格敏感的中小酒店管理者颇有吸引力，尤其是在三、四线城市，美团酒店的预定量逐步赶超了携程。正因如此，竞争对手如飞猪、美团推出的新产品和策略也受到了酒店业的欢迎。
当然，客观看，佣金低的这项优势对低星和非星酒店作用比较明显，也让后来者钻了携程的空子。但以服务实力、资源整合能力角度评判，美团对携程的高星酒店业务还无法形成“真正的威胁”。
2014年，携程遭遇危急时刻时，梁建章在携程发出了一封内部信谈到了公司二次创业，其中表示，携程要把万亿交易额作为阶段性目标，赶京东超淘宝。为了尽快达到这一目标，梁建章开始推行事业部制，把公司划分为业务单元，各业务单元不再吃大锅饭，有很大的自主权，收入、奖金等均与业务单元的盈利能力直接挂钩。
这样的机制激活了携程再创业的热情。但随着公司体量逐渐变大，效益有所下降，业务单元制度在利润第一的驱动下，其他用户体验开始被牺牲。据媒体报道，在前几年携程主营业务均有下滑时，携程内部的收益管理部门主要做两件事：一是研究对一般用户如何做捆绑销售，二是通过大数据分析，对用户做细分管理——一般通过助理订票、订酒店的价格甚至会高出30%，携程判断这些订单可能会报销，如果本人预定价格则会变低。另外，同一个人换一部手机价格可能也不一样，就是所谓的杀熟。
今年3月，微博网友“陈利人”发文称，自己在携程APP购买机票，原本总价17548元，因为漏选报销凭证返回重新操作，但再次支付时发现无票，其他航班则高出1500元。与此同时，他发现该航空公司官网的该航班仍有余票。一时间，这条爆料在网上反响巨大，携程又一次背负着沉重的舆论压力。第二天，携程发表了长篇道歉声明，解释称是机票预定程序中存在了Bug。但是众所周知，携程被曝出大数据杀熟不止这一次，这样的声明并没有说服力。去年，携程又因为退票扣款不合理的事件，被用户投诉至深圳市消委会，携程被约谈，孙洁出面道歉。
在胡臣杰看来，将商业模式转化成搭售、捆绑销售或交叉销售，某种意义上是与用户搏杀，比谁更傻。用户不留神就会中招，花了钱却享受不到应有的福利。比如一般机场休息室会卖到100多元，捆绑销售可能只卖30多块，因为很多人买了也不会去休息，这实际上是平台与用户之间进行的一个概率搏杀。
对于外界种种置评，后期孙洁却总结，携程的这项革新有失败也有成功。“但是成功的可能性要远远比自己出去拉一个团队融资更好，这是我们几年来的心得。”
对于这样的思考逻辑，虽然有很多人并不认同，但这符合携程一直以来的特点。在大众的视野中，站在台前的孙洁是财务出身，她的任务更多是保持股价和保持市场份额。而梁建章虽然看起来与公司保持距离，是敢于发声的人口学专家，但更像是对携程保持控制力，幕后运筹帷幄的那个人。有接近携程的人士评价，梁建章的性格基本上是看大不看小，他多数就看数字、看结果，是目标导向型。
店大通吃难消化
截至目前，市场上一大半OTA以及上下游相关品牌，都与携程脱不开关系。触角已经无处不在，这也是携程一直以来颇为自信的原因。
早期，由于中国在线旅游市场竞争不充分以及四大创始人的谋略，携程一路走来非常顺利。即便遇到强有力的对手，携程也能通过一系列资本并购“消灭”同行，成为在线旅游行业的收割机。
2014年，在线旅游市场硝烟弥漫，旷日持久的价格战将参战各方都拖入了泥潭。为了与巨头抗衡，同程和艺龙开始联手对付携程，艺龙将自己拿手的酒店业务对接到同程，同程将自身的长板门票业务与艺龙分享。但合作不到两个星期，联盟就被携程插足，携程以2亿美元现金投资同程。就在与同程握手的第二天，携程又在途牛首次公开发行时收购了1500万美元的A类普通股。2015年5月，携程联合腾讯、铂涛收购艺龙。
携程的好日子没过多久，去哪儿快速崛起，并成为携程最忌惮的竞争对手。为了对付去哪儿，携程又开始与去哪儿拉开价格战，试图用烧钱挤压对手。但由于在线旅游商业模式、业务板块基本雷同，同质化竞争，长久的烧钱补贴，即使百度这样的强大靠山也不堪忍受。经过多次谈判，携程和去哪儿通过股权置换交易的方式宣布合并，携程获得去哪儿网45%的投票权，去哪儿网的背后大股东百度获得携程普通股可代表约25%的总投票权。于是，在线旅游市场上，携程最大的竞争对手也进入到自己的阵营。
数据来源：IT桔子
短短几年，携程通过并购、战略合作、收购，使得产品线覆盖酒店、机票、度假、企业商旅、景点门票等多个领域，在线行业的市场战略占有率超过了60%，具备了垄断市场的实力和底气。
但是，在快速扩张后的几年里，潜在的问题也逐渐显露出来。
一方面，为了消灭竞争对手进行的大量合并，携程还来不及消化。所以携程系并没有多少业务协同，至今也没有孵化出非常成功的项目。比如在酒店预定方面，艺龙、去哪儿团队并入携程后，战斗力持续下降，携程只是将他们的供应链进行整合，纳入到了携程的统一管理。
在一位投资行业人士看来，并购达到的效果无非是1+1大于2，或是为了消灭竞争。而携程并购更多的目的是后者，这也使得接受携程投资的公司与携程的关系越来越微妙。
途家成立初期，为了获取流量，最早引入了携程作为天使投资，随后几次融资中，携程一直保持着控股地位。但据不完全了解，在往后的管理中，携程不仅向途家空降管理层，包括梁建章在2017年到访途家频次明显增多。甚至在2017年梁建章与途家管理层召开会议中，每名高管都会被他打断，然后抛出两个问题：为什么花这笔钱？这笔钱实现了什么结果？通过各种疑问，以此“阻碍”这些公司的发展。
有接近携程的业内人士曾公开透露，财务或战略投资的公司对携程来说仍被当作竞争对手来看待，这些业务或多或少都会被打压。所以，一些被投公司在有新融资时，会想办法让携程退出。
另一方面，由于之前携程的豪放并购，债务到期也将给携程的现金流带来不小的压力。预计2019—2020年，携程将面临100亿元的债券到期。同时，中金公司认为，虽然携程去年收入增速显著提高，但预计未来由于佣金率等问题，携程的收入增速仍将承压。
国际化布局稀释风险
上述种种，都说明了虽处于中国在线旅游市场老大地位的携程，却被增长需求和用户体验卡在了尴尬的位置上，进退维谷。一时的调整或者妥协终究是缓兵之计，携程必须有新作为来推动公司继续向前走。
而国际化，目前就被携程视为发展的新引擎，也是携程的“第三次创业”。
理由是，“长期来说，国际化布局将帮助携程进入更大的潜在市场，有效提升产品规模，减少季节性因素影响并分散地域不确定性带来的潜在风险。同时，携程非常重视的高净值用户，对出境度假需求愈发旺盛，某种程度上，这也是携程的必由之路。”孙洁曾表示。2019年第二季度，携程国际收入占集团总收入约35%以上，国际酒店及国际机票业务达到行业出境旅游增长率的两倍多。按照携程的规划， 2019年，国际化要以三倍于同行的速度向前挺进。
携程最初决定进军国际化的，仍然是梁建章。早在2016年，梁建章就在斯坦福大学进行的一场演讲中，用一张经济学图表展示目前全球化的趋势，以此论证携程未来走国际化道路的逻辑。梁建章说，中国的出境旅游已经进入高速增长期。“就日本1963年至1967年有200%的出境游增长，以及1968年至1972年高达400%的出境游增长率来讲，通常人均GDP达到8000美元时，出境游将进入高速增长期。”
为了携程彻底国际化，孙洁开始鼓励员工在工作中用英文进行交流，公司整体氛围也开始国际范。
但是，即便携程内部已经为国际化最好了充足的准备，就中国企业出海来讲，每个地方的语言文化、市场环境、法律法规均有不同，这些门槛，拓展业务时都要考虑到。孙洁深知这一点，也曾在接受媒体采访中举例说，在客户服务方式上，中国和日本的要求就大有不同。中国用户追求解决效率，一般要求25秒内接听电话，两三分钟解决问题；而对待日本客人则不然，“对方说皮包丢失了，要先说，对不起，请原谅我，先讲5分钟客套话，再进入正题，这才是优秀的服务”。
为避免水土不服，孙洁将携程全球化开局分为两步，一是“跟着用户走”，二是套用老办法，积极并购。
曾任携程国际事务副总裁的曾怀亿在接受媒体采访时表示，中国游客赴日本、韩国旅游最为主流，携程在带动日韩出境游的过程中，起初采用与中间商接触的方式，熟悉当地市场，逐渐对供应链服务体系、价值体系形成认知。然后在越过中间商，直接与当地供应链建立资源连接，丰富旅游品类，再反馈给国内游客。
另外，携程也在与当地有影响力的旅行社进行优势互补。比如在日韩市场，韩国Tours、日本JTB都属于传统旅行社，国外布局较少。所以，携程选择与他们合作，当这些旅行社出境游资源不足，用户需订海外机票时，就可以考虑携程。
更进一步，携程开始用最擅长的资本运作方式去打开目标市场。长江证券曾总结，在线旅游作为兼具互联网轻资产和线下重资产的行业，单纯依靠内生成长难以成就全球领先的地位，投资并购有助于国内OTA成长为国际巨头。
· 2016年1月，携程通过可转债的方式投资印度最大的OTA平台MakeMyTrip；
· 2016年11月，携程收购英国的旅游搜索巨头天巡；
· 2017年11月，携程收购美国的旅游搜索平台Trip.com；
· 2018年，携程收购印度的B2B旅游平台Travstarz Global Group；
· 2019年8月底，携程宣布完成了与Naspers Limited.的股权置换交易，成为MakeMyTrip最大的股东。
不难看出携程并购的逻辑，均是占领国外旅游产业链上的上下游公司。英国《金融时报》曾形容携程“这家中国母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。
携程虽然在海外市场发挥了自己整合能力的优势，但是孙洁也承认，做全球化公司，并没有那么容易。“为什么企业总是到最后一步才做全球化？因为难度大。”
在海外市场，携程的竞争对手更是凶猛无比，比如既是合作伙伴也是竞争对手的全球酒店在线网站Booking。有公开消息称，同为OTA公司，在2004年，两者股价差不多，不过至今，Booking的股价涨了一百多倍，而携程股价只上涨了二十多倍。究其原因，从商业模式看，携程主要以走批发模式为主，Booking主要以代理模式为主。
对于OTA公司来说，批发模式的主要成本来自采购，从供应商手里获取库存。但一旦涉及到库存，就有卖不出去的风险。而代理模式是搭建平台赚取商家佣金，成本仅是基础的平台维护费用。
不仅如此，Booking先后在2017—2018年投资了早已觊觎旅游市场的美团、滴滴。对此有观点认为，Booking的多次投资，是有意在扶持国内旅游业多位巨头，让它们互相形成掣肘关系，以此拖慢整体出海速度。而携程便是被针对的一方。
另一方面，飞猪背靠阿里在与全球旅行品牌服务商、目的地旅游局一起推出了“新旅行联盟”，以此推进数字经济时代旅游行业的转型升级。并且在今年3月份，又推出了“飞猪购”业务。这在一些业内人看来，虽然携程与飞猪入局海外市场的方式不同，但在境外服务领域的竞争上，双方终将还要面临一场无法避免的全球化战略竞争。
线下攻城略地
巨头们你夺我抢的战争仍在继续。面临主营业务增速放缓的携程，也开始放下身段，向曾经认为是鸡肋的线下发展，在商旅之外扩充用户群体。
有数据显示，2016年携程开始铺设线下门店，到2019年携程线下门店已经接近8000家，品牌门店覆盖240多个地级市、450多个县域市，1-8月出团销售额突破100亿大关，比2018年提前了4个月。
携程之所以大力布局线下业务，一方面是攻城略地竞争对手的市场，另一方面可总结为三个关键词：渗透率、度假业务和获客成本。
自2015-2016年以来，一批在线旅游头部企业开始拥抱线下，由于缺乏经验，门店扩张发展缓慢。但即便这样，线下的竞争态势依然处于白热化状态。因为在流量焦虑下，OTA们认清了一个现实：在线旅游虽然普及度越来越高，但整个市场规模不超过15%，而且在中西部等低线城市的渗透率更低。也就是说，有超过70%的客户仍然选择线下下单、购票、消费。
除了考量市场前景外，线下获客成本也是携程算过的一笔账。在线旅游市场经过几年的价格战和并购后，流量相对集中，在新增流量成本上，线上也即将超过线下的临界点。有行业人士透露，App的平均引流成本高达约20元。而线下的转化率却很高，达到60%、70%。相当于进来10个人，就有6个购买者。另外，门店在拉新上的贡献比较明显，对携程有品牌认知的客人，门店可以提高购买率，不熟悉携程的客群，可以通过门店提高认知度。
但面对一端是拥有8000家门店网络的康辉、国字头的中国国旅和中青旅，另一端是早已进入线下的同程和途牛，携程如何开展线下市场？
孙洁曾回忆说，早期他们发现，中青旅、国旅、同程、途牛线下布局方式都采用的是直营店，控制性强，但布局市场的速度会有劣势，这与携程需要快速攻城略地的目的有所违背。因此，携程为了尽快赶超竞争者，选择了以加盟形式迅速开拓市场。2016年，携程战略投资旅游百事通，一次性获得了后者的5000家门店。
合并百事通，携程的线下布局获得了极大的优势。对比途牛，两方几乎在同时段布局线下，但截至2018年底，携程系的门店数量超过7000家，而途牛的线下直营门店只有530家，地接社有31家，规模与携程系相差甚远。
对于合作的线下门店，携程在思维方式上也有所转变。相较于百事通原有门店，携程的定位略高，在一、二线城市的门面设计、装修材料等方面，要比百事通的硬件成本高出50%左右。而对于县级城市的加盟，携程又给予很大的优惠扶持，“比如县级城市的管理费仅为当地省会城市的一半，还给予加盟者1.5万元起步的装修补贴，以及在培训、营销、数据支持上给予帮助。”携程渠道事业部全国商拓中心总经理俞正桥曾说。
在业务经营上，据携程旅游渠道事业部总经理张力曾透露，携程专门设立一个部门做数据分析，对门店开单、毛利、投诉情况进行统计和监控，随时调整。“数据也协助门店做差异化业务，比如有门店擅长卖欧洲游产品，以后欧洲游产品线有活动时，这家门店就做主力。”
从携程在线下的门店成绩来说，扩张规模及速度不容小觑。携程2019年第二季度财报解读中提到，携程线下门店的交易额保持着强劲增长，单日峰值突破1.2亿元，绝大部分线下门店12个月内也实现了盈利。
但是，尽管线下布局起势良好，携程似乎也开始学会了谦逊、口风谨慎，“我们试水很小心，现在门店7000多家，会不会开到10万家甚至更多？不知道，要看每个门店的投资回报率，要靠数据说话。”孙洁在去年底接受采访时表示。
对OTA们来说，快速布局下线后，也要面临一个巨大的问题——运营，这与线上互联网人的逻辑极难共通。张力坦言，OTA做门店现在还是初级阶段。旅游线下门店的未来其实是一个偏服务和咨询的互动、体验、交互中心，而不是简单的商品售卖。这就要求线下店时刻增加与周边社区的互动，巩固老客联系新客。
当OTA不断深入线下，大大小小的传统旅行社自然不会坐以待毙。它们正在依托各自背景和优势，各展其能，寻找新的业务突破口：凯撒旅游的门店升级到了四代“凯撒到家”，定位为社区旅游综合服务平台，打通“最后一公里”的旅游服务；众信旅游线下门店也进入3.0时代，希望让进店客人拥有宾至如归、轻松舒适的感受；中青旅的门店也在微店、社区店、俱乐部店、VR体验、合伙人制上，开始发力……
总 结
一家上市公司该不该忍受相当长时间利润下降的镇痛去做改变，一直以来都是个备受争议的话题。携程已经成立了20年，就企业的平均存续时间而言，这是一个不小的年纪，但无论从业务发展和企业价值观来看，这家旅游巨头在步入成熟期的同时，伴有中年危机。
正因为看到大象难起舞，很多后起之秀开始将颠覆携程作为目标或使命。环球悦旅会创始人、原去哪儿网创始成员戴政就曾说，“虽然携程太大了，短期无法撼动，但改变会出现在不经意间，或许就是两三年后。”
面对新一轮的市场竞争，携程无法再向“去携大战”时期那样汹涌澎湃。因为从近几年逐渐放缓的增速、大幅回调的市值、连续发酵的舆论原因看，携程更需要用新增长来更换公司新引擎。
一些业内人士认为，携程已经开始全力进攻。只是在传统主营业务遭遇瓶颈的背景下去做改变，既有风险，又十分刺激。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
