蓝月亮如何做IT与业务融合的探索?

2019-12-20
蓝月亮
广东传统行业
从事家庭清洁用品的研发、生产等业务
最近融资:IPO|98.32亿港元|2011-01-18
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作为一家非常传统的、并且是消费者不会直接拿出其产品去展现的消费品企业,蓝月亮如何做IT和业务融合的探索?

12月18日,创业邦未来100商业峰会暨2019创业邦年会在北京四季酒店举行,会上蓝月亮总裁顾问兼CIO赵春雨进行了《IT与业务融合的探索》的主题演讲。

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犀利观点如下:

1、生产过剩是现在的一个基本状况,所以服务已经占据了大量的消费价值潜力在里面,这是我们现在做信息化或者数字化一个最重要的领域,即开发用户信息的虚拟价值。

2、产品经理是站在消费者或者用户的位置上,设计、制造用户的工具并且体验这个产品,如果面向C端,就把消费者纳入到我们整个产品体系里面去。

3、大数据部门和用户体验设计部门我认为是IT部门的两个发动机,这是给很多做CIO或信息总监的一个建议,这两个部门会使得你的程序非常好用,让用户喜欢。

以下为演讲实录:(经创业邦编辑,有删减)

赵春雨:

作为一家非常传统的、并且是消费者不会直接拿出我们的产品去展现的消费品企业,我们是如何做IT和业务融合的探索呢?

虽然随着中国信息时代的发展,新技术层出不穷,但在我们传统企业实际体验仍是需要解决的重要问题。生产过剩是现在的一个基本状况,所以服务已经占据了大量的消费价值潜力在里面,这是我们现在做信息化或者数字化一个最重要的领域,即开发用户信息的虚拟价值。

作为一个独立的CIO我在蓝月亮工作了很多年,从2012年开始。2013年蓝月亮的老板想做一个真正的信息化,我们就开始探索做移动互联网、做电商,探索到2014年、2015年的时候,才找到一套最适合使用的工具和方法,而不是全公司一刀切用同一个流程和办法去做。

我们花了大概三年时间,把原来的IT、产品或是做设计的,变成了既是IT经理又是客户经理,又是营销经理,三位一体,使得业务效率得到很大提高。

我对数字化和信息化的理解现在是完全不一样的。产品经理是站在消费者或者用户的位置上,设计、制造用户的工具并且体验这个产品,如果面向C端,就把消费者纳入到我们整个产品体系里面去。但因为我们的产品太普通了,大家用了之后也不会说我是用蓝月亮洗衣液洗的,我就从使用过程中使用的感觉、使用的量,以及买东西的时候提着是不是更轻一点等各方面去下功夫,同时帮助我们的促销员如何和消费者去谈。

针对IT部门我们的尝试是,让原来做IT的和做业务、客服及市场的人,让他们坐到一起,(基本一周有三四天时间坐在一起),这就是我们选取的一条道路。这条道路虽然不是革命性的道路,但是它能很平稳地解决信息化到数字化转型中间的鸿沟,成本有点高,但是非常平稳,不会发生重大问题。

对信息部门我们有一个要求,所有管信息的人要把全价值链,从我们的采购、生产、物流、销售、一直到消费者拿到家里去用,这些全价值链的工具都是由产品经理去做的,包括原来的ERP我们都藏起来了,不呈现给消费者了。

大家都知道蓝月亮在行业内是以创新出名的,无论是市场营销方式,还是新产品,基本上是以破坏性创新为核心的。十年前我们还全是洗衣粉,2008年-2010年开始三年时间洗衣粉50%的市场都没了,现在大商场里基本只有很少的货架在成列洗衣粉,因为卖不动了。这就是企业在进行真正产品创新的时候,如何配我们的信息、我们的工具创新。

原来我们IT团队就只有20多个人,从2016年左右一直到现在基本上保持200-270人左右。原来IT部门是没有产品团队的,现在我们产品团队占了80人,这80人全在所有的业务部门、业务经理、业务人员身边的。我们开发团队,包括测试、用户体验设计部门有120人,基础后勤团队基本上是30人左右,无论是服务器、网络,包括全国各地的现场支持等。

其中我们在2013年、2014年扩大IT部门的时候,我们的大数据团队就有30多人。很多人会问,你又不做电商啥的,要大数据干嘛?其实用处非常大。我们开发团队一开始就敏捷开发(注:以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发),基本上2014、2015年我们更新迭代速度是以周为单位,现在老板就要求以天或者以三天为单位。

但一个最大的问题是,人才非常贵,我们最大成本就是人员成本,如果说起硬件、网络成本在这里面的比例基本不值一提。按照传统企业比例,高投入的快销品企业,投入信息化的时候基本不会超过营业额的1.5%,我们基本维持在1.2%-1.5%之间,主要是人员的工资。

再跟大家分享一下我们的团队,我们IT内部有两个重要部门,除了产品经理部门是必须的、最重要的媒介之外,我们有一个用户体验设计部门,还有一个算法部门。可能今天一个公司有算法部门很常见了,但在2013年、2014年的时候,有算法部门公司(甲方公司),尤其是十几个人的算法部门的公司是很少见的。我们在2015年的时候,像产品自动识别、排面视频进行自动识别、远程打卡、人像识别等,这些东西的原型基本都开始使用了。

我们还有一个舆情分析部门,我们把它放到打假当中去。比如原来在拼多多平台上,除了我们自己的官方旗舰店,你看到所有蓝月亮的产品基本上都是假的,我们卖30多块钱一瓶,有一些店可能就卖10块钱。我们就在全国所有的媒体上用舆情分析系统,把所有涉及到蓝月亮、洗衣液的词、图片及其他假货、真货的反馈都拿过来用大数据进行筛选,我们从原来每天发现上万个假货,到现在一个月可能也没发现一个。大数据部门起到了非常重要的作用。

大数据部门和用户体验设计部门我认为是IT部门的两个发动机,这是给很多做CIO或信息总监的一个建议,这两个部门会使得你的程序非常好用,让用户喜欢。再一个所有新技术的导入,包括AI技术导入,以及对企业业务的分析,都可以用大数据去分析,提高效率。

我们目前的销售有三大渠道,线上的平台电商、沃尔玛这样的零售店、以及小批发。现在电商的趋势对我们这种产品来讲是越来越好,毕竟这个产品越来越轻,高浓缩的,所以快递费越来越低,我们网上就卖得越来越好,但是线下店确实是发生了很大转移,这也没办法。

我们下一个阶段的主要探索,因为在前两年是以社群、小的传播为主,但这些所谓的会员(用户)基本上是在各个平台,所以现在我们也在尝试让会员更有效地沟通。但这对我们很难,因为我们每个用户的终身价值非常低。作为一个普通的消费者,每年使用洗涤剂的量也就是200-300块钱,一生用下来也就一两万块钱,所以没法投入,这也是一个难题。当然我们也在不断尝试,希望有好办法。

每一个企业在信息化、数字化变革的时候,都要想想IT能不能走在前面?而我们作为一个用户终身价值很低的消费品,我们的做法就是,希望先使业务迅速成长起来,并保持稳定增长,再看能不能找到和用户更好的沟通方式。

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