征战印度五年,vivo的出海第一课

2020-01-03
vivo判断,2018或2019年,国内市场可能会到达顶峰,而培育一个海外市场,怎么说,也要五年左右。

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编者按:本文来源创业邦专栏志象网。

2014年5月,vivo从古尔冈的一栋民房启程。现在,能容纳三百多人的办公室也变得日益拥挤。

18岁的Aman Prakash在德里Maharaja Surajmal工程学院读大二。进入2019年11月,德里空气质量变差,他不想在室外多停留,下课就回到寝室,打开手机玩PUBG(绝地求生手机版)。Aman玩PUBG一年多了,2019年6月,他将手机换成vivo Z1 Pro。

“vivo和PUBG的合作吸引了我,”Aman告诉志象网(The Passage),他是一名游戏深度爱好者,除PUBG之外,他也是使命召唤的忠实玩家。他决定换手机时,vivo是不二选择。

“vivo Z1 Pro是骁龙712处理器,还只要15000卢比(约人民币1500元)。我每天要花费10-12个小时在手机上,电池一点问题都没有。”他说,“相机质量也很不错。”

从Aman的学校驱车向南走20多公里,就是vivo印度总部。vivo印度所在的高尔夫球场路(Golf Course Road),是印度主流手机品牌的聚集地。从古尔冈DLF Cyber City一路南行,首先是OPPO印度的办公室,七公里之外是三星印度的办公大楼,再走一公里就是vivo印度。

这是vivo印度的第三个办公室。2014年5月,vivo从古尔冈的一栋民房启程,2017年10月搬到现址。但是,这个能容纳三百多人的办公室正变得日益拥挤。

vivo办公大楼面对Sector 55-56地铁站,外墙挂着vivo巨幅广告,四个字母比办公大楼上的还显眼。地铁公司为了降低成本,将站内的日常管理和维护工作外包,vivo承包了这一站。Sector 55-56站也被称为vivo站——印度唯一一家以手机品牌命名的地铁站。

Aruna Sharma是vivo在印度招聘的第一名员工,最初,她向求职者打去电话,对方总会问她,“vivo是什么?”

如今,vivo在印度家喻户晓。五年里,vivo印度国家CEO陈志涌带领团队从零开始,如今,他觉得 vivo在印度“摸到门道”了。从蹒跚学步,到成效初显,陈认为,vivo仍然在国际化路上探索。而vivo印度的初心之一,就是在西土探索一条出海之路。

结缘印度

陈志涌是公司里第一批做海外业务的人。2002年,公司成立国际业务部,在海外做电话机业务。

后来,公司重心转向国内,陈志涌决定坚守海外,他曾在本土手机品牌拉瓦(Lava)工作过,在印度摸爬滚打十几年。

2014年,vivo进入印度,陈志涌选择回归。当时,vivo在国内发展势头正好,但居安思危,高层决定开始布局海外。

国内业务积累的实力和经验,也让vivo具备海外开拓的能力,陈志涌解释,“vivo文化里有个逻辑,叫有多大能力干多少事。”

另外,vivo判断,2018或2019年,国内市场可能会到达顶峰,而培育一个海外市场,怎么说,也要五年左右。

陈志涌回忆,vivo创始人沈炜那时提出,第一个五年,vivo“探索国际化之路”,之后,才敢谈开启国际化。

印度被vivo选中,作为“探索”的重要试验田。2014年,印度智能机占比不到三成;渠道上,非运营商市场比例很高,这种业态与vivo在国内的商业模式匹配。陈志涌说,内外结合,vivo决定将印度当做第二重要的市场来开拓。

除此之外,初入印度的vivo并没有想清楚,印度市场该怎么做。陈志涌说,初到古尔冈,他感觉都是晕的,脑海里面没有版图,更不要说懂消费者了。

起初,vivo想在印度用一个总代理,但很快发现,此路不通。“(印度)邦与邦之间的文化差异非常大。”陈志涌说,于是,vivo把国内的省代模式搬到印度,从国内招募代理商,带到了印度,让他们和vivo一起在海外成长。

这些代理商都是vivo在国内合作已久的核心伙伴。陈晓飞当时已经在内蒙古干了五年,2013年年底,他跟着vivo的管理层来印度考察,之后就来了印度,一手建立了vivo古吉拉特邦的分公司。

这样,vivo在印度各邦迅速建立本地团队,开始业务布局。

第一步迈得有些蹒跚。那时,印度人对中国产品的印象很负面,中国货便宜,但质量不可靠。大经销商都不愿与vivo合作,夫妻店效率又太低,vivo最终决定,从每月销量两三百台的中型经销商入手,打开局面,最后进入大型连锁店。

布局线下,都是各邦根据情况,摸着石头过河。尽管与中国的业态接近,但印度市场也有其特殊之处,比如,印度并不存在二级经销商,MD(批发商)承担发货和物流业务。在中国,二级代理商管理运营能力强,投入也大,这就需要vivo根据印度国情做适当调整。

最终,vivo将自己的体系与印度传统渠道结合,让邦代去管理线下的MD,建立网点。

招人则是另一个难点。2014年5月,Sharma加入vivo,负责招聘。刚开始,没人知道vivo,一听,还是中国公司,几乎没人感兴趣。直到vivo在印度知名求职网站上Naukri.com做了主屏广告,情况才有所好转。

Sharma与vivo的缘分,来自面试时感受到的vivo文化。她对志象网(The Passage)说,第一次听到“本分”这个词,就想起自己的父母,他们也一直教她同样的道理,她很感动,也很高兴有公司这样定义自己。

进入vivo之后,除了招聘,她也要做公司注册和其他行政事宜。她住在诺伊达,每天要早上5点出发,花两个小时在路上。到了办公室,她打开门,也只有她坐在里面。当时,vivo印度CEO给她讲了未来两年分阶段的计划,她很惊讶,第一次知道,这家公司已经在中国有20多年历史。

“我想如果它已经在中国20多年,它肯定有两招。”Sharma说。

中国速度

很快,Sharma就见识到vivo的招数。

2014年12月15日,vivo在印度发布vivo X5Max,同等价位,在印度,其他产品的性能和质量无法与之媲美。配合前期营销,产品一上市就很受欢迎,从中国进口的手机一售而空。

初次亮相,用户的肯定更让vivo确信品牌在印度的价值。

2015年开始,vivo在印度打出“中国速度”。它的第二个办公室只能容纳75个人,刚搬进去时,Sharma压根就没想过能坐满,但很快员工数量就接近三位数。

各邦的代理商网络也迅速铺开,不管是在一线城市的商场里,还是在三线小城的路边,vivo的蓝色招牌随处可见。

与此同时,vivo在营销上也不惜重金,它出现在印度最受欢迎的印度板球联赛(IPL)上。2015年10月,vivo宣布与印度板球总会达成协议,获得2016和2017两个赛季的冠名权。

陈志涌说,vivo在印度市场有长远规划和布局,既然要做品牌,就需投入。“众所周知,印度最有影响力的平台有两个,一个是宝莱坞,一个就是板球。所以从进入印度以来,vivo就在寻找相关的机会,正好百事当年退出了IPL,vivo就顺势拿下。”陈透露。

高投入的效果立竿见影。陈晓飞说,冠名IPL的同时,vivo的分销人员也同时在加大投入,在两三个月内,古吉拉特邦的月销量就翻了三倍,从一个月四五千台变成了一万四千台。当年排灯节期间,vivo也趁节日发力,到年底时月销量又翻了两倍多。

陈晓飞回忆,当时,人员规模扩张非常迅速,一个月要招三五百个,最多时,一个月招过近千名导购员。

大手笔的投入,令Nipun Marya对vivo另眼相看。他当时还在三星工作, 预感vivo会崛起,成为他们的强大对手。2017年2月,他决定转投vivo,出任印度市场品牌战略负责人。

彼时,vivo在产品、售后和营销上的投入,让Nipun认定,vivo可以在印度闯出一番名堂。“如果你想在这个市场取得长远的成功,那你的行动就是不一样的,你就会为了长期的计划而投资。”Nipun对志象网(The Passage)说,vivo对IPL的冠名,让它成为印度无人不知的品牌。

Vivo在印度投入还在继续。2018年,继签约宝莱坞当红男星兰维尔·辛格(Ranveer Singh)后,超级巨星阿米尔·汗开始为vivo代言。如今,阿米尔·汗手持vivo手机的海报也遍布印度各地。

兰契是印度东北部贾坎德邦的首府。贾邦北邻比哈尔邦,东接西孟加拉邦,经济主要靠矿业和工业制造。

从机场去往兰契的商业区甘地路,政党竞选广告一路林立,唯一的大幅商业广告就是阿米尔·汗手持vivoV17 Pro。

在甘地路一家面积不到十平米的手机门店,老板告诉志象网(The Passage),这附近住着很多穆斯林,阿米尔·汗具有非常大的号召力。“他们走进来就问,要看阿米尔·汗手上拿的那款手机。”

成长的“烦恼”

数字划出vivo在印度的成长轨迹。

2016年第一季度,vivo在印度智能手机市场还只占有1%的市场份额,第四季度就上涨到10%。到了2017年第二季度,这个数字进一步增长到13%。

vivo在印度形势一片大好。但是,一次重要的转身正在内部酝酿。

经过近两年粗放式扩张,vivo印度的经销商数量已达到7万多家,有上千名MD。但很多问题也随即暴露。用陈志涌的话说,有些地方跑得太快,有些地方又跑得太慢,难免“脱节”。

“我们想快速地去抢占市场份额,但是我们忽略了在快速发展的过程中,团队的能力跟不上。”陈志涌说,当时,vivo从渠道的拓展到人员的扩招,到门店形象和广告投放,所有事情都跑得非常快。

但与此同时,印度交通不便,IT系统当时也不够强,在分销商和导购员的管理上有所滞后。管理上的不足,甚至导致出现了假冒的导购员,和个别窜货的现象。

不仅如此,vivo在印度聚焦在20000-30000卢比(约人民币2000-3000元)的中高端机型,但在快速扩张之中,低端机型的比例占得过高。

“团队的能力跟不上,他就喜欢卖便宜的东西。”陈志涌说,“便宜的东西好卖嘛,甚至不需要讲品牌。几百块钱的东西连箱都不用开,就直接拿走了。”

后来回过头去看,陈志涌总结了八个字,“心态得慢,行动得快”。

“心态慢,就是不能太急功近利,因为印度很多东西不支持你去特别快地发展,你不能太着急。但如果一件事真的看准了,就要快速地行动,这是先机的问题。”他说。

2017年底,vivo印度开始调整在印度市场的策略。跑得飞快的步伐,明显放缓。

vivo尝试在印度精细化管理,经销商减少,MD数量也开始下降。与此同时,精细化管理正在起步,优化人员,对新招人员进行大量培训。

陈志涌举了一个例子,当时,有导购员在顾客问vivo来自哪个国家时,不敢说这是中国品牌,就说它是日本品牌。陈志涌告诉他,你这样可能会得到一个顾客,但会失去十个顾客。于是,在导购员的培训中,就会告诉他们,必须要诚实说这是中国品牌,但同时我有信心承诺,如果有任何品质问题,你可以回来找我。

这次调整,在印度媒体上掀起不小的风波,也让vivo的市场份额有所下降。但在陈志涌看来,vivo的调整恰好是回归到从消费者的需求,更好地去服务消费者和合作方。

此后,vivo在2018年3月推出了V9,重振击鼓,2018年第二季度的市场份额又回升到了12%。

成功“瘦身”,加上精细化的管理,此后,vivo在印度跑得更快。此后推出的V11和V15系列表现也相当不错,根据研究机构Counterpoint的数据,2019年第三季度,vivo在印度市场份额已经占到17%。

vivo印度办公室一进门的那面墙上,写着vivo的核心价值观。“Benfen”(本分)被放在最核心的位置。这个在英文里找不到一个完全对应的词,成了vivo的印度员工最常提起的词汇。

Nipun告诉志象网(The Passage),吸引他加入vivo很重要的原因,也是vivo的企业文化。他说,当他第一次听到“做正确的事,正确地做事”,以及“本分”,他觉得意外。“这是我经常用来教育我女儿的道理,但第一次听到有人在商业世界里把它提出来。”Nipun说,这些小时候听过的道理,很多人长大之后就会忘记,vivo把它运用到了商业文化里,显然还很成功。

陈志涌解释,vivo的全球化不是说在多少个国家开展业务,而是说在每一个已经开展业务的国家,能够真正地去本土化的思维、本土化的文化融合、本土化的管理、服务于本土化的消费者。“这才叫真正的本土化,所以最终我们提出来 ‘more local, more global’的理念。”

Nipun说,其实印度文化里也有类似的说法,“在你拿手指着别人的时候,其余的手指都在指着你自己”,其实也就是说,遇到问题先想想自己。

但这毕竟不是印度商业文化中的惯例。Nipun也说,要求员工做到这些是“说易行难”,因为他们过去可能从未被这样要求过。他说,vivo的做法是,首先要不断地向员工传递这种价值观,更重要的是,让他们看到,连公司的CEO也会遵守同样的准则。

Harinder Dahiya是在2014年最早加入vivo的印度员工之一。他加入财务部门后,几乎所有的工作都做过一遍,现在领导着一个多人团队。他说,自己在中方的负责人身上学到很多,比如说不找借口,千方百计把事情做成,他从这些准则中获益良多。

而再遇到其他印度同事,在工作中有摩擦或者挫折时,他还可以把自己的经验传递给他们,因为当年他也是这么过来的。

现在,vivo印度办公室的300多名员工里,像Dahiya这样的印度骨干员工有20多个,在各个部门中,中方负责人与印度的“副手”基本上都是一比一的配置。

但陈志涌强调,这种所谓“副手”是暂时的。“我们提倡的是信任、尊重,以及中国人给印度同事做服务的这种意识,而不是说我们来管理印度员工。”他说,因为印度员工更了解这个国家和这里的消费者。

只是在前期,中方团队要先建立整个团队,通过vivo的价值观来整合团队,所以更多的是中方负责人主导、印度员工做“顾问”的角色。陈志涌说,vivo的管理团队一直比较稳定,文化和价值观得到了很好的传承,已经培养出了一批有能力的印度管理人才。

他说,第一个五年之后,就要慢慢转变为印度管理层主导、中方承担“顾问”角色的状态,让他们自己去分析和决策,也去承担自己决策带来的荣誉或者后果。

“我们要把印度管理层看成是伙伴关系,而不是上下级。”陈志涌说,既然如此,就需要有一些长效的激励机制,比如说股权激励等。

此外,vivo也把一些有效的管理手段从中国带到了印度,比如给当年离职的员工发放年终奖。有一次,一位已经离职的印度员工收到了年终奖,他跑来问陈志涌,公司是不是搞错了。“他说他在印度工作了快20年,从来没有公司这么干过。”陈志涌说,其实也没有多少钱,但员工就会很高兴,这也是vivo管理文化的一种输出。

“本分”全球化的新起点

从vivo印度总部的办公室出发,向东穿过新德里,再在诺伊达高速上行驶四十多分钟,才能到达vivo在大诺伊达区的工厂。从高速到工业区之间,还有一条蜿蜒曲折的乡村小路。

但一开进工业园区,大诺伊达就换上一副现代化的面孔。这距离德里中心的印度门有50公里,位于城乡结合部,乘着“印度制造”的东风,大诺伊达成为印度手机供应链的中心。据《印度斯坦时报》报道,仅2016财年,就有6000多家工厂入驻这里。

当然,其中有三分之二是投资不到250万卢比(约人民币25万)的中小型工厂。而vivo的工厂,则是其中的“大家伙”。

vivo是最早响应“印度制造”计划的中国手机厂商之一。2015年,vivo就在印度实现了本地化生产,工厂是直接在工业园租用的,在四五个月内就正式投产。它占地50多英亩,投资了30亿卢比(约3亿人民币)。

志象网(The Passage)在装配车间看到,工人正在组装今年5月在印度开卖的vivo Y12手机。车间的机器都是从中国进口而来,操作指令是中文,但有英文标识在旁边。

生产线负责人称,工人实行两班制,每天工作8小时,工厂为他们提供两次工作餐。每个组装线上的工人,一天最大工作量是2400台。

这些工人主要来自于德里周围的中央邦、北方邦、比哈尔邦等人口大邦,在vivo的工厂工作,让他们走出农村,拥有一份收入稳定的工作。

在vivo工厂的电梯门上,随处可见“Benfen”的字样。当被问及工人的工资水平时,工厂的负责人指了指电梯门,说这是秘密,打听别人的工资一点都不“Benfen”。

去年11月,vivo又投资约40亿人民币,在旧工厂的隔壁扩建新厂,一期工程于2019年11月正式投入使用。第二个工厂投产后,vivo又另雇佣了2000多名工人。两个工厂加起来,vivo工厂目前雇佣的员工超过了一万名。

显然,这对印度意义重大。尽管印度的经济增长一直备受全球关注,但被很多经济学家批评,“没有就业的增长”。

印度的十三亿人口中,35岁以下的年轻人,接近总数的三分之二。每个月有一百万青壮劳动力进入就业市场。但印度无法为这些雄心勃勃的年轻人提供就业岗位。年轻人的失业问题,已成为印度最尖锐的社会矛盾。

vivo显然不只给印度年轻人提供接触网络社会的机遇,还给他们提供就业的机遇。

本地制造,不仅仅是vivo出于整体效率的考虑,也是vivo和印度用户的情感联结。Nipun说,用户使用从印度生产的手机,自然会感觉到自豪,这也是vivo对整个印度市场的一种承诺。

在印度市场的耕耘,让vivo越来越懂印度的消费者。除了全面屏、弹出式摄像头、快充等基于全球的创新之外,vivo也有一个专门的团队去研究印度的消费者,看他们最常在哪些场景下拍照,喜欢的外观是什么样式,做出针对性的创新。

Nipun见证了印度智能手机用户的喜好变迁。刚开始,因为一下子4G流量变得便宜可得,所有人都开始使用社交网络和视频软件等,社交网络意味着用户想发布好照片,就需要一个好摄像头;用户在手机上看视频,就需要更大、更清晰的屏幕。

再渐渐的,用户越来越依赖手机,要时常使用手机,就需要大容量的电池、长续航,以及快充功能。最后,手机也慢慢变成了用户展示自己的方式,他们开始对于外观和设计有了不同的要求。在他看来,vivo正是在这些方面不断创新,为用户提供更好的服务。

他还提出,与其说印度用户看中价格,其实他们更重视性价比,尤其看中能否提供好的质量和售后服务。而现在vivo在全印度有600多家售后服务中心,这也是对用户的长期承诺。

“我认为其实这个就是本分文化的体现,但是我们并不会去跟消费者去讲vivo多么多么的本分什么的,还是通过自己的行为、言行体现在产品和品牌沟通里面。”陈志涌说。

35岁的Karthic Samson在班加罗尔一家广告公司工作,因为工作关系,他每天至少要存储100多张照片,要等到一个月后结项才可以删除。

今年1月,他花26000卢比(约人民币2600元)买了vivo V11 Pro,手机的使用体验让他非常满意,相机质量佳,存储空间也够大。在4G网络网络下,电池也可以持续使用一整天。Karthic告诉志象网(The Passage),以后他也会向朋友推荐vivo。

这也是陈志涌后来的新发现:在印度口碑居然是最大的传播媒体,其次才是电视、报纸之类。

与五年前相比,vivo也不再需要仅仅把品牌的名头打出去,而是要花更多的精力,与消费者之间建立情感联结。“印度人非常重视情感和精神层面的东西,他肯定希望与他使用的产品建立联系。”他说,“接下来我们的重点,就是让消费者明白,使用这个品牌意味着什么。”

vivo初入印度时提出的另一个使命,就是把这里建设成海外的“黄埔军校”,未来从印度输出国际化管理人才。“不管是语言、适应能力还是文化的理解,印度确实是一个很锻炼人的地方。”陈志涌说。

在他看来,中国企业的出海,会逐渐从简单的产品输出,过渡到商业模式、管理方法上的输出。这也是vivo印度在过去五年里逐渐在做的事情。

“路还很长,我们才刚刚开始。”陈志涌说。“我们在印度接下来的5年甚至更长的时间内,不仅要把vivo做成一家知名手机企业,更多是要做成一家科技企业。”

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来源:志象网
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