腾讯张志东:企业如球队, 需要相互补位

2020-01-06 23:18

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编者按:本文转自青腾大学,转载请联系原作者。

12月19日,北大-青腾未来产业学堂课程第二模块《裂变创新——数字化战略》在深圳腾讯总部举行。腾讯创始人之一、原腾讯执行董事兼首席技术官张志东(Tony)以“腾讯的变革与思考”为主题,向来自各行各业的领军企业学员介绍了腾讯3次重大组织变革的来龙去脉,他把企业类比为球队,好的企业团队就像好球队一样, 队员之间可以相互补位。好的企业文化,能帮助企业debug航向。

分享内容

1.鹅厂20年,3次组织变革的来龙去脉

2.变革如爬坡,组织和文化的难题

3.球队 vs 军队,两种组织模式

观点集锦

1.大变革如“爬陡坡”,一边“爬坡”,一边“填坑”,需要耐力和定力

2.领导人要针对自己的性格和行业,设立一个让员工吐槽你的机会和环境

3.互联网公司组织形式更像“球队”,球队信息透明度更高,球员能得到全盘信息更好发挥;一些失误难免,相互扶持和补位的文化更重要

以下为张志东青腾大学分享内容:

1.腾讯经历的三次变革,来自技术时代的变化

腾讯自1998年成立以来,经历了3次重大组织变革:

第一次是2005/06年,上市以后,鹅厂进入多个领域,原有的团队结构不能适应,组织变革解决了多元业务与组织架构的矛盾;

第二次变革发生在2011/12年,移动互联网大潮来临,鹅厂原有的组织结构不适应移动互联网,需要通过变革去拥抱移动互联网;

第三次:2018年,AI、大数据和云三大技术浪潮推动腾讯的第三次组织变革,去拥抱产业互联网。

腾讯算是比较幸运,在过去20年里面遇上了几次巨大技术的变革。第一波赶上了PC上网的大潮,第二波赶上了手机上网的大潮,第三波组织变革的大背景是“A-B-C”时代的到来,即人工智能、大数据和云,这是移动互联网后一个全新的时代。

腾讯从1998年开始,从创始团队5个人一个“小作坊”,发展到一家上市企业,用了6年时间。我和Pony是大学同学,他比我早工作几年,在一家做寻呼服务的公司工作。在场如果有同学比较年长,应该听说过BP机,公司有事情就会call你,BP机上显示数字还要在纸上查一下,101是姓李,200是代表请你回来,101-200,连在一起就是“李先生请你回来”。我记得刚工作,第一个月薪水,就去买一个BP机。

1996年左右开始流行中文BP机,中文寻呼对职场人士吸引力挺大的,记得当时中文寻呼台的服务月费,还要过百元,蛮贵的。腾讯最早的主业,是给中文寻呼台开发系统,叠加互联网的应用,如Web-Paging网页寻呼,Email-Paging电子邮件到了转发到BP机上,诸如此类的寻呼通信+互联网的应用。OCIQ(QQ在2000年之前的产品名)则是一个副产品,用来帮助寻呼台增加呼量。

1998-1999年时候,寻呼业还在发展,鹅厂的“小生意”也能生存。到了2000年,寻呼业开始急剧的走下坡,手机的价格下降比较快,年轻人工作会首选买一台手机而不用BP机,我们的客户,各家寻呼台,开始关门的关门,合并的合并,鹅厂的主业也就难以为继,反而是副业OICQ在疯狂的增长。

腾讯的运气比较好,那个时候互联网正在起步的时候,这是“天时”。深圳的环境特别包容、开放,是“地利”;“人和”就是几个创业伙伴之间,有好多年的同学关系,创始员工也都是热爱网络的“网虫”,这是一个信任度很高的团队。我们头三年的目标挺简单:第一个就是希望公司能活下去;第二个就是把产品和服务做好,不让用户掉线,少挨骂。腾讯头三年目标大概就是这样。

2004年,腾讯在成立6年后在香港的主板上市;这得益于两点:一个是PC互联网大潮来临,中国电信的基础投资巨大,那个时候PC上网的网民每年都是翻倍以上的增速;另一个是2002年的时候,中国移动和中国联通推出了SP的计划,我们用手机短信里开发了一个叫移动QQ的服务,找到了适合腾讯特点的,用户群很广大,但付费额很小的商业模式。

中国移动和中国联通当年推出的SP服务平台,名字分别为“移动梦网”(Monternet)和“联通在信”(UNI-INFO),这个运营商打造的平台,对中国互联网产业帮助很大,当年的新浪、网易、腾讯等公司,均是受益者。腾讯也因为移动QQ这个服务实现盈利,进而符合上市条件。

2004年上市后,腾讯上线了门户(QQ.COM)、新闻、搜索、电商,一下子就从一个通信娱乐的公司变成了业务多元化的企业,从2004年-2010年这6年里,鹅厂从1千人走到1万人。但在2005年,也就是上市后第2年,我们很快就遇到组织“阵痛”,团队管理和资源分配都面临很大的内部矛盾,鹅厂在这一年里,做了第一次大的组织变革。从部门的制度变成事业部BU(Business Unit)。每个BU会有一个小的“CEO”,BU负责人既要负责研发又要负责市场,这个结构对当时来讲还是有蛮大挑战的。

这个挑战主要来自于人,因为事业部第一负责人他其实是跟当一个部门经理的要求不一样,事业部更像是一个小的CEO:他不仅要有业务能力,还要有足够的威望和文化认同度,能被同事所信任。

幸运的是,在这一次的组织变革里,一些老同事能挺身而出,承担转型的挑战,从原来只是管一个部门,变成整个事业部的负责人。和另外几位空降的职业管理人,以及几位创始人,一起组成了一个新班子,这是腾讯管理团队第一次大的组织变化。

这次组织变革的效果不错,解决了原来创始人的能力瓶颈问题,企业有了比较快速的发展。到了2008年奥运会那一年,腾讯恰逢10周年生日,那时候业务发展得势头不错,没有人感觉到世界将会发生巨变。

同年夏天,从Apple的App Store发布开始,另外一个时代已经开启。但当时我们还没有感受到危机感,还完全没有意识到,智能手机和3G的大潮会如此汹涌澎湃,后来导致了腾讯第二次历史上的组织变革。

腾讯第二次大的组织变革,发生在2011/12年。就是围绕着手机来变革,把移动事业部拆分,合并到各事业部群。如,QQ的团队集中在一起,手机和PC的产品研发合并;Qzone的手机/PC团队合并,Game也是同样;所有的产品均是PC/手机一体化。伴随这次组织变革,还有几次大的资本运作,搜索并给了搜狗,电商并给了京东。以及后来伴随微信的快速成长,微信事业部群(WXG)的成立。再之后,腾讯坚定了“连接”的战略,即“把半条命交给合作伙伴”的发展模式。

腾讯第三次的组织变革,则发生在2018年9月,内部叫“9·30”变革,这是腾讯面向ABC时代(AI+Bigdata+Cloud),拥抱产业互联网的变革。个人感觉,这次组织变革的难度,会比上两次变革大很多。

主要的难度在于变革的时间有些姗姗来迟。2015-2017这三年里,鹅厂享受了移动互联网递延的红利,除了移动互联网的用户在快速增长,用户在智能手机上投入的时间和消费意愿,也在快速的增长。这种递延的红利,加上团队的努力,鹅厂这几年的各项业务均获得高速增长,算是一个舒适区。但也因此,让企业对新的技术时代大潮,在A-B-C时代端倪初现时,企业会不够敏感,未能感受到足够的“痛感“。

大型组织的变革,一定不会太容易,对于鹅厂第三次组织变革,我用“爬坡”来形容。企业需要爬很陡的“坡”,也需要填很深的“坑”。爬陡坡自然不会容易的,需要定力和耐心。

定力,就是指管理层要对长期方向的坚定,不要太在意短期数字的表现,这种定力对大型企业来说特别不容易做到。

另外,填坑补课的过程,自然也不会顺风顺水,必然会有挫折,组织上下都需要有足够的耐心,摔倒了就再爬起来,变革不太可能一步就能完成,估计还需要持续的变革。

2.如何帮助企业debug航向?

提到企业文化,给在座的创始人们提一个问题:你的团队和企业文化,能否帮企业debug航向?

没有人是全知全能的,企业创始人和管理层也一样,当他们的认知盲区影响到企业航向的时候,如果企业文化能有一定的debug能力,也许会是一种内在的力量。

企业在初创阶段,员工数量较少的时候,建立信任和debug机制相对比较容易,因为大家见面沟通的机会足够多;但当企业规模大到一栋楼都装不下,员工与创始人和高管直接沟通的机会就会变得越来越少。

一家大型企业,数千人一起开大会,也许管理层在台上面慷慨激昂,下面员工表面上热烈鼓掌,但私下却在各种群里传“小道消息”。如果企业没有建立合适和顺畅的沟通机制,年轻人容易跑去各种网上匿名社区,因信息不对称而产生许多负震荡。这是移动时代的新特点,对所有大型企业的组织文化来说,都是巨大的挑战。

创始人根据自己的特点,为企业员工提供挑战他权威的机会,或许是更利于发挥团队智慧和弥补高管盲区的做法。当然,不同行业的特点有很大差异,不同风格的创始人、不同企业的文化也有很大的差异。创始人如何建立一种debug机制,以适合自己的企业,适合自己的团队风格,路径和方式均会有很大的差异,我个人感觉,这个问题,是蛮值得在座各位创始人思考的问题。

3.互联网企业更适合球队文化or军队文化?

下面谈谈企业组织能力。(我)见过一些强调执行力的行业和强悍的企业,有时候喜欢用“军队”这个词来比喻企业。“军队”类型的企业,拥有极强的执行力,其CEO就像“超级CPU”,汇聚全公司所有的信息,英明果断选择最高效的路径,并且从上到下强力推进执行。在特别强调执行力的行业里,会存在有这类风格的明星企业。

对于互联网科技性质的企业,我本人则更喜欢用“球队”来比喻。“球队”没有像军队那么强的中心化特征,球队虽然说有教练,但是同时也会有其他的角色,像前锋、中场、后卫,生态里还有观众、赛场、对手、社区等。球队是一个相对多元的合作机制,教练是轴心,每个人的信息透明度要比军队高,每个队员都需要了解球队的风格、战略意图,在场上也会有他能创造发挥的空间。

再优秀的球队,也会有失误的时候,也会有丢球落后和输球的时候,但对优秀的球队而言,球队文化崇尚的是互相补位而不是抱怨,成员们可以齐心合力改进各个环节。球队文化比较契合互联网这种需要高度创造力的行业,创始人就是球队的教练,如果你能尊重你的队员,给他们合适的debug空间,球队会变得更有创造力和魅力。

每家企业都有很多bug,最好在你比较顺风的时候去看到下一波的变化,如果晚了的话,就要面临转型,然而体量越大,转型就越困难。如果能够有一群热爱这个团队的人,愿意陪你一起debug,就是一个很棒的团队。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。
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