求变,下沉,文娱出海进入深水区

志象网 2020-01-08 07:27

编者按:本文来源创业邦专栏志象网。

2020年1月3日,志象网举办了首届印度投资年度分享会,在第一轮主题为“印度大文娱赛道新机遇“的圆桌讨论上,阿里云南亚负责人李智勇、Vmate CEO程道放、SHAREitCBO王超、创世星国际影视文化有限公司副总经理何巍以及Hanusha E SportsCEO Devin做了发言,以下为发言实录。

Q1:请大家讲一讲2019印度文娱赛道观察到了哪些新的趋势,有什么关键词? 

何巍:关键词是变化,变化的速度和程度超过以往任何一年。国内的电影市场有半年左右的时间有一轮整个变化,目前印度电影市场差不多也是这样的速度。

 总体来讲,印度很像中国十年前在电影市场和文化娱乐的市场样子,但是它的成长速度和国际化的速度比我们过去中国文化娱乐行业的速度更快。变化速度、节奏、趋势、内容整个程度上有特别大的变化。

举例来说,我们对印度电影最直觉的改观就是印度电影原来是什么样子的,到2019年在国内上映的印度电影是什么样子的?大家会发现有非常大的变化。包括印度的电影市场目前在整个国际的相对应的不同的发行体系、商业体系和整体市场化的运营体系,要比中国在电影市场的国际化领先大概5年的时间。

程道放:我所在的赛道是印度小视频领域,这块领域态势非常稳定,印度有三家在这个赛道,一个是鼎鼎大名的Tik Tok,一个是YY旗下Likee,另外一个是阿里旗下的我们(Vmate)。今年在这个领域基本上没有新的玩家进来。

我们跟快手一样,对标印度的下沉市场。据我所知,印度做下沉市场的还是相对较少。印度的下沉市场和中国很不一样,2017年后,他们的4G网络普及很快,相当于中国2016、2017年的样子,资费很便宜,网络不是很稳定。每个人消耗的时间和资金数是很多的。但从经济水平来说,他们的下沉市场相当于中国2005、2006年的水平。

印度有很多奇葩的东西,在下沉市场表现也非常明显,文化像是(中国)80年代的,经济像是中国零几年时候的水平,网络水平和中国隔了两三年,所以下沉市场形成了一个很独特的圈子,这个圈子的消费欲望很强、人的表达欲望很强,但是确实没有钱。

我们想在下沉市场做些东西,还是看到一些机会的,但做大了之后会很难。

印度的市场的关键词是孤岛,他们的年轻人,尤其是女性用户,社交圈子可能就是村里面比较熟悉的人,一般上完学在家里待着,之后就出嫁,差不多她们的人生就是这样,所以他们的孤岛现象非常明显。

举例来说,做电视广告,电子渠道是比较好的渠道,但是可能就能触达50%、60%的人,30%的人触达不到,所以孤岛现象非常明显。比较好触达的渠道是口碑,60%的人表示,他们好多的APP大部分是好友推荐安装的,所以口碑特别有意义,没有口碑的话拿钱很难砸出来。

王超:程道放讲了很多关于下沉市场的用户、特征,何巍给我们讲了整个印度文娱产业的一个状态,那2019年是什么趋势?我觉得在大文娱产业比较特殊,它是交替驱动的,一段时间通过创新来驱动的,一段时间通过资本驱动。

我觉得2019年恰恰进入了一个下行区间,我们经常说印度这么多语言怎么弄,每个语言的文化属性都不一样。无论多么艰难,深水区多么难搞,大家都是一猛子扎下去,继续深扎往下走,这是唯一在这个市场可以让中国企业制胜的道路。

第二个趋势是,中、美、印在这个市场的竞争格局越来越清晰,在文娱产业,有一些美国企业带着较大的资金体量,进来就是买买买,最早我们在印度南部做一些比较偏小语种的版权交锋,他们进来之前比较好,他们一进来哄抬物价,10倍、100倍的往上涨,甚至他们买版权的方式是这个片厂我放一亿美金,五年之内任何产出我先看一下,看完觉得好我拿下,不好你再卖给别人去。

美国企业是用一种比较激进的方式在文娱赛道做布局的。我们看到有版税大户,像Hotstar等,但在2019年,local的玩家也在求变,像Sharechat这样新兴的势力也试图在文娱赛道占据一席之地。

像Hotstar也在求新求变,Hotstar在印度做互动视频体验,本土玩家也立起来了,其实把中国的玩家推到了一个小角落里面去。我们的优势到底是什么?

我们对本土用户、本土内容的理解跟local团队是有差距的。Google、Facebook依然在印度流量生态里是占据比较头部的地位,我们跟美国硅谷企业竞争时,我们中国企业的优势在哪里?

2019年,大家给出的答案是往深水区去扎,大家不愿意去做的,腰部以及腰部往下的下沉市场,我们中国有经验,我们也是十几亿人的大市场里拼杀出来的,我们知道在一个大体量下,怎么去处理一些比较复杂的人群,以及怎么去做这波人的需求,这是很累的活。目前看起来是我们中国玩家能够抓住为数不多的优势之一。

李智勇:我的关键词就是技术创新,技术不仅成为发展的创新点,也成为生存的关键要素。阿里云在两年前部署数据中心,过去两年重点的方向是在互联网行业,尤其是大文娱、游戏、电商几个领域。

2019年看到技术创新普及在加速,过去经常提到的大数据、AI等场景越来越广泛,这种创新大部分来源于中国企业。

在AI领域,能看到推荐引擎,阿里巴巴财报提到,这是我们核心业务的核心技术。在大文娱领域有非常多的客户,他们有电影业务,有游戏业务,有非常多的领域。他们所有的业务都在阿里云上跑,我们帮他们在全球150个国家在做生意。

同时,我们帮他们进行整个业务BI、运营的分析。去年有很多中国出海的企业面临着版权问题,面临业务经营的风险,这些安全问题也能通过AI解决,这些实时信息安全管理方案快速普及,过去是没有的。

我认为新技术加速普及,能对很多企业在生存阶段、转型阶段起到很大帮助。

提到转型,也看到很多融合,过去平台有自己的业务模式,内容提供商也有其模式。2019年看到了双向进展,包括苹果、亚马逊等这些内容服务商也在做自己的平台,双向融合的前提就是技术能够帮助传统企业进行快速转型,帮助他们找到新机会。

Devin:我用一个词表达一下,关键词就是普惠,我做的事不愿意跟同龄人沟通,虽然我是80后,但我做的事是为90后、00后所服务的。

虽然这个行业在中国也有上千亿规模,但中国所有资本可能都看不上,所以我只能去印度。因为印度有超过13亿人口,而且75%都是年轻人,关键是35岁以下的年轻人。在印度,吃快餐要在尘土飞扬中站着吃,他们还是所谓的白领。并不是钱不够,是提供的服务机构、场所太少。

虽然印度落后,但我这样的行业在印度还有2亿多的用户。所以我们要普惠,我觉得这是互联网应该干得事。我现在做的是金字塔结构中最基础的事,给2亿、3亿多甚至5亿多的年轻人提供一个花10、20块钱也能玩得很好、吃得很体面的线下场景,所以可以用普惠来形容这个行业。

印度年轻人工作之余也想打发时间,娱乐空间、娱乐方式太少,印度年轻人相对于中国年轻人来说需要我们多多关照。

Q2:各位嘉宾都讲到了很多新的趋势,新趋势里面有哪些难点,刚才也提到了变现的一些难点之类,怎么破局?有什么见解。

    

Devin:我去印度之后最大的困难是语言障碍,虽然印度是讲英语的国家,但稍微层次低一点的都不会英语。第二,沟通的成本比较高,在印度要变着方法把语言用最基本、最简单的方式说出来,不要讲概括性词汇。在中国,5分钟就可以谈一件事,在印度要花一个小时、两个小时,用小学生能听懂的语言来沟通。第三,用户市场太分散,中国的商业模式可能是三公里养活一家门店,在印度要想办法做五公里、十公里。

怎么解决变现难?第一,是做营销,在中国哪个企业不做营销,在印度做营销的效果和作用非常明显。第二,一定要本地化,我觉得用印度精英管理印度人比我管理更好一些。第三,想办法要做规模,印度大佬资本看不上我这个行业,他们还是比较看重传统行业,小资本也没有能力做,我觉得快速做上规模可能会变现加速。

李智勇:阿里云在拓展海外市场上视自己为一个创业的公司,整个阿里集团海外业务占比比较低,阿里云增长很快,海外占比也很少。

我认为,第一,要做长远打算,有耐心,我们要做长期计划,做短期计划,可能大部分都会撤出来。

第二,谈到本地化,团队、产品和商业模式的本地化都是要考虑的。现在最大的挑战仍然是团队本地化,建团队对于我们来说蛮重要,这是成功的核心要素。

其次,产品要做很多改变,印度有很多差异点,我们发现印度本地客户对我们的需求和中国客户完全不一样。还有商业模式,印度跟中国有很多相似点,但确实是两个完全不同的市场,当下,在印度能够成功的品牌仍然是屈指可数,非常成功的中国品牌且比较持久的还是比较少,核心是模式要做到本地化。

我曾在联想外派过几年,联想现有的印度本地化做得非常好,但他们也经历了非常多的曲折,赔了很多年的钱。但他绝大部分的团队都是本地的,基本上是彻底的本地化。一个企业如果能做到像联想、华为、小米这样,我们就会有更多品牌在出海时能做得更成功。

王超:变现这件事情是所有做流量的兄弟心中永远的痛,尤其是新兴市场。其实还是靠整个生态,还是抱团取暖。

怎么破局变现难?我不觉得用户手里没钱,他们手里都有一部分可支配的收入,但他们的付费点在哪里可能是不一样的。我们团队讨论过一个例子,你为QQ会员付过钱吗?后来发现都没有多少人为QQ会员付过钱。

反过来看,第一,用户有一定的付费能力,一部分用户手里是有钱的,但是你用什么方式让他把这笔钱心甘情愿的付给你。更多来说要依靠生态。破局变现难,站在企业角度来看,印度有足够多的流量,也有不错的本地化经验,破局变现难,我们要先想着怎么去赋能更多朋友和我们一起出海。

越来越多的消费品出海,大家不太重视品牌广告,觉得卖品牌挺难的,对于local的机构还要通过代理去聊,看起来是有很大挑战的事情。但品牌出海才是一个比较进阶的状态。

破局变现难,我们会切成performance和branding。performance更多是想怎么去赋能,怎么把从用户手里收上来的钱,更快的投入市场,持续的发展。Branding则关注怎么跟品牌产生更好的碰撞,让内容属性和品牌想要传递的文化属性有一个更好的连接。

程道放:难度不只是变现难的问题,今年,整个印度小视频赛道其实没有新的玩家进来。为什么没有?是因为资本退潮了。为什么资本退潮了?是因为成本太高了,看起来好像短期内挣不到钱,大家就没有入局。

在印度做业务有一个基本的判断,通过量换规模,规模做变现,变现再做起来。在印度市场,我也做过一年多的海外变现,印度广告市场短时间很难正循环起来,他的规模在增长,但正循环是挺难的。

在印度做业务有一个前提——有效益的增长。从去年到今年,为什么去挖下沉市场,小视频领域在国内的打法大家都很熟悉,像抖音在国内买可以买的量,产品成长特别好,一旦车轮滚起来势不可当。但是2019年,Tik Tok在印度有明显削弱,因为挣不到钱。

挣不到钱的情况下怎么做到增长?本质还是回归到对用户的认知价值上,小视频领域只有中国玩家。但中国玩家再往下走时,比的是对这个市场本身的理解,我们怎么样构建印度的本地团队,印度的一线、二线城市和底下的三、四线城市差距是很大的。一线的同事跟我们基本没有区别,怎么让这些人了解三四线、四五线城市这些人的想法,本身也是挺难的。

所以要建本地团队,且让本地团队意识到下沉本身的用户价值,一个平台型的公司要长久发展,一是发展本地团队,另外是让本地团队觉得他做的事情是让企业长期受益的。

下沉市场的人是有可支配收入的,变现的手段是有的,但是不要想客单价太高,不太可能,规模扩大以后怎么形成规模效应,这是现在面临的基本问题。

空间是有的,难点在于中国人怎么能更理解印度底层用户的认知,怎么预计到复杂社会中各种人群的需求,是大家需要思考的。

何巍:研究内容是所有行业的基础,内容背后是人,在我的领域归根结底研究的是人我们算国内第一个做中印电影合作做的非常深入的公司,我们是小公司,关注大家不太关注的一些机会。做中印电影文化的合作和交流一直都存在矛盾,在曲折的地方前行,最可怕的是什么?对中国和印度未来的合作感兴趣的人,不管在哪个领域,都面临同样问题,前面没有成功的样本,印度的市场变得很独特,中国的现在和未来也变得独特。

文娱部分谈到了渠道、资金、模式、技术、短视频内容消费,但归根结底电影是更长一点的视频。影视行业有没有钱、技术不重要,最重要是人,内容是人生产的,AI不能一下子变成好编剧。

印度本土化,内容是我们的下一步,我们在印度宝莱坞的经纪公司垄断了宝莱坞80%的演员、导演、制片人、编剧。

在变化趋势上,印度的电影票价只有中国的六分之一,它是更大众的消费。但是印度电影影视、娱乐、内容生产者是一个阶级社会,比如印度的电影是家族企业,为什么我们在印度可以做到相对垄断,是因为跟他的家族变成了好朋友。他们建剧组很有意思,编剧可能是导演小叔子,剧组的服装和摄影师可能是二大爷、姑妈,阿米尔汗他的长辈是当年我们很熟悉的大篷车剧组的创作人才,世袭的这种。

印度上层阶级5%的人决定了85%以上的人看什么,这件事也和中国很不一样。去年到今年,印度电影成绩不太好,印度电影票房最高是十几亿,2018年、2019年印度电影在国内市场上的数量没有很大变化,票房产出有很大的变化。另外,成本飙升,原来买一个片子15万元人民币成本,后来变成10万美金,现在印度电影在海外市场采购价格应该是在200万美金之间,就是被中国买家捧的。

对比中印两国电影差距,为什么他们的商业体系比我们厉害。从一部电影的收益上来讲,印度电影的歌舞是单独可以卖很多钱的,比如一个歌舞的片断卖给亚马逊全球授权有2000万美金,曾经有国内互联网音乐平台说把印度的电影音乐拿过来做一做,听到版权费就不跟我们合作,因为美国有更大的资本加持,包括在传播上也是。

印度票房产出占整部电影的商业回报比重只有40%,其余是音乐、广告、商业植入和合作等部分。印度的电影市场化比中国要健康的多,这是我们要向印度学习的。

我的任务更多是维护我们在这个领域里的变现和未来发展。我们带中国的电影去海外。怎么做?《银河补习班》这部电影的剪辑是《摔跤吧,爸爸》的剪辑,两部电影在节奏上、观感上有类似的地方,这就是我们主导的另外一种合作方式,在人才上的合作

《我不是药神》的前期工作和《银河补习班》的剪辑都是我们从印度找到的,让他们跟中国电影人一起做这方面的交流合作。

印度和中国电影市场完全不同,印度电影上下半场中间有20分钟休息,国内看电影是大家一起看,看完赶快走。我如果跟印度观众说看《红海行动》,印度观众一看,电影时长120分钟,买票亏了,电影院里面空调很凉快,印度人要看唱歌跳舞,他们要吃零食的,时长只有120分钟,那你票价便宜点?

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