编者按：本文系靠谱正经事投稿内容，作者占勇，转载请联系原作者。
他叫李晓旻（44岁），是胜科纳米（Wintech Nano）公司创办人。实际上，他的公司去年已经成为半导体新材料领域中国民营内资最大的第三方分析平台，以及东南亚首屈一指的第三方分析平台。不过，要想把“民营内资”这类定语去掉，或许2019新冠病毒疫情会“帮”到他！
可否简要介绍一下贵公司状况？以及在疫情中受到的影响？
我是2004年在新加坡创业。最初三年，整家公司只有我一个人，之后公司不断发展，在新加坡科技研究院（A*STAR）的协助下，成为东南亚半导体、新材料领域首屈一指的第三方分析平台。2012年，我们落户中新苏州工业园。两三年后，随着半导体大基金的成立，我看到了中国的产业战略转变带来的机遇，2015年在中国完成了股权融资。2016年我们开始实体建设，胜科纳米（苏州）进入了快速发展时期，连续五年营收翻倍，去年我们苏州公司成为中国半导体、新材料领域，民营内资最大的第三方分析平台。
疫情对各行各业的影响都存在，我看直到今天（2月22日），总体复工率还不足20%。由于上下游的供应链还处于“冬眠”状态，我们在中国的业务量也受到影响。今年2月份的营收，比今年1月份降低了大约40%。不过，因为我们这几年都处于上涨势头，所以与2019年的2月份环比，还是略有增长。
中国市场的不确定性，也导致新加坡这里的企业的上游的供应链吃紧，所以我们新加坡的公司也受到中国疫情的冲击。我们原本预期新加坡公司2020年的营收，会比2019年增长大约20%。然而，受到疫情影响，今年2月份的营收非但没有增长，反而比2019年2月下降，也比2020年1月略有萎缩。
那您的公司又是怎么应对疫情的？
这次疫情的最大的转折点是1月23日的武汉封城。但实际上，社会上还没有什么动作的时候，我们早在1月中旬就有一些措施。当时看到报道说在武汉的肺炎传播开来，所以尽管我们在武汉有很大的客户群，我当下就提醒公司员工不要去武汉出差。
我们在苏州有大约130名员工，但是大约90%都不是当地人。华人初一初二，大多数员工都在各自的家乡过年，等待普遍公司复工的2月3日才回苏州。不过，年初三发生了一件事，触动了我的敏感神经。1月26日年初三当天，苏州在下午颁布了通告，通知苏州企业延后复工到2月8号。虽然复工通知是很中立、低调，但我从这条通告中感受到不一样的气氛。第一直觉就是武汉的疫情应该是非常严重，加上当时已经陆续出现了疫情有所谓潜伏期的讨论，如果是1月23日武汉封城，顺延14天，刚好是2月7日。我认为政府是因为考虑到这个原因，才要求复工到2月8日。
紧急开会召集员工提前回苏州
我马上警惕起来，1月26日晚上召开管理层会议，颁布了我们公司有关这次疫情的第一个紧急通知。这包括：我要求员工不要以为2月8日开工，6号、7号才回苏州，我要求能早回来就回来，所以有员工大年初四就回苏州了。当时，确实有人不理解，不过后来，大家才发现，随着疫情越来越紧张，苏州一再延后复工时间，我们当下的判断和决定是很正确的。也正因为这个原因，2月1日，我们苏州公司已经有75%都在苏州。2月6日，我们又颁布了第二个紧急通知。因为当时苏州政府宣布的开工日期是2月10日，我预测8日、9日将是返程高峰日，路上的风险很高。当时我们还有大约20名员工没有回到苏州，我要求他们延迟一周再回来，以避免路上的风险。事实证明，8号到10号这三天，高铁、飞机、地铁确实人满为患，同事都很感激我。
增加薪资
当然，为了让员工提前回来，又不能夸大疫情，我们2月给员工的薪资是平日的1.5倍。而2月7日前回来复工的部分员工，则是按2倍薪资付。因为特殊时期，苏州和各地政府都要求有14天的隔离期，所以从1月底到2月头，我们召回的员工也要隔离14天，当时能调动的人力不多。我对那些加班加点的，甚至给到3倍薪资。这样一来，我们2月份的综合成本实际上几乎翻倍。
制定员工健康风险评估系统
此外，1月底准备召集人回来的时候，我也让人事部和高层制定了一套员工个人健康风险评估系统。简单举例来说，如果是健康的人，是100分。如果是外地回来，有潜在风险，扣5分。如果是湖北等疫区回来，可能扣10分。如果最近感冒、咳嗽，也可能扣10分。如果是乘搭地铁等公共交通，可能扣5分。如果住在附近，或者个人开车，不扣分。也就是说，我按照一个风险系数来打分。苏州加上新加坡，我们有大约200个员工。每个人每天的得分都在动态变化。
我们可以按这套系统，提供数据上的支撑，找出在哪儿感染。到目前，我们都没有员工染病。当然，如果出现市场上的重大萧条，业务量不能支撑，万一需要强制个别人休假，确保留在公司内的员工是健康的，我们就按照风险系数来定。
严格防疫不松懈
我们从1月底就开始预防；新年期间不允许聚餐，疫情期间如果聚餐，员工会被处分；公司的隔离防疫，非常严格。除了每天在公司内消毒防疫、擦洗等，绝对不允许两个人，出现在同一个房间。当不得不需要两三个人一起合作的时候，我们会给他们配备更合格的口罩。他们的午餐也尽量要自带。
我给管理层的命令是：最底线的原则是，绝对不允许公司内部传播。如果你正在感冒发烧咳嗽，就直接不要来公司；胜科早在新加坡升级为橙色预警一周前，就开始给员工测量体温，只要体温异常，不用拿MC病假单就可以回家休息。胜科也会付全额工资。
之所以这样做，您当时考量的点是什么？结果有效吗？
实际上，我早在1月底的时候，跟高层开会，已经明确了思路的三大阶段：
1）尽快召集人：
让员工尽快回到苏州，我们做到了；
2）积极防疫：
尽管不知道疫情传播有多快，我们还是马上不计成本马上抢购防疫用品，制定防疫体系、流程、规章制度等等；
3）利用抢跑优势抢占市场。
实际上我们的抢跑优势是在两到三周，我们的员工即便是在家办工，当时也在对大客户进行协商，结果效果显著。我们这两三周拿下来几十家之前因为各种原因拿不下的大客户。
有了抢跑优势，接下来3月4月如何发展？
我预计疫情过去后，会进入残酷的竞争期。因为我们的竞争对手会在2月底全部或者部分回到竞争赛道上，但受疫情影响，市场环境不好，我觉得市场竞争应该很惨烈。
不过，我觉得我们还是有竞争优势，因为毕竟我的销售团队这段时间猛攻的是大客户，如果全部回到赛道，大部分公司应该都是负增长，而胜科基本上是正增长。另外一点，就是现金流问题。据说，国内三千万中小企业，据最新調查，其中三分之一的现金流，只能支撑一个月，能撑过一年的头部企业，只有大约6%。而我们如今的现金储备，即便是在“冬眠”的情况下，支撑14个月都没问题。
当然，我也跟员工强调危机意识，大家都在流血，就看谁的命更长。我告诉团队“危中有机”。我们只要维持了团队的凝聚力、战斗力，才能立于不败之地。
您之所以提前采取了这些措施，并且考虑得相当周全，是因为之前受到什么启发？
2003年的“非典”，对我个人和经营企业都有影响。当时，我还在新加坡科技研究院（A*STAR）工作。“非典”要大规模爆发前，我接到哥哥在青岛办婚礼的邀请，但是因为非典，新加坡的防疫措施日益升级，临回国前两三天，我就知道很难回去了。因为我当时拿的是就业准证（EP） ，如果我回去的话，准证就会被取消。而且，我发现，即便我要回去，也参加不了婚礼，因为我要回去青岛的话，也要在当地被隔离14天。即使我马上从中国赶回新加坡，又要隔离14天，加起来就是隔离至少28天，所以我知道其中的厉害。
此外，对我当时工作的新加坡科技研究院（A*STAR）来说，也有影响。A*STAR虽然算新加坡的国有研发机构，但受非典影响，研究经费也显著减少。眼看着非典导致当时的就业市场萎靡不振了一两年，很多家企业破产，我深受触动。
而且，我从武汉封城就有个预感，所以当时也采购了很多防疫物资，包括在1月底储备了上万套口罩和各种消毒器材。2月10号，我们苏州公司已经全面复工，具备很好的战斗力。2月10日，苏州工业园区通过政府检疫允许复工的，胜科纳米排在第113家，这在工业园大约两万家企业里面算是很好的。
既然受到疫情冲击，那您对公司今年的展望是？
从大行情来说，市场百分之百受到冲击。咱们还是以非典为例，新加坡当初在一两年内都受到非典影响。而从局部领域来看，市场竞争的加剧，或者准备不充足，玩家会退出市场。对头部企业是做大的机会。
我们从事的领域，中国有上千家，新加坡市场还有不到十家，但随着这一轮疫情的影响，我觉得中国可能会淘汰一半，新加坡或许会淘汰一两家两三家。
随着新一轮的洗牌，可能对我们来说是重大的机遇。你看经济衰退，都是行业进步高密度发展期。接下来两三个月，可能就有一些寻求合作或者合并的机遇。
我们因为在疫情防控中具备了“抢跑优势”和现金储备，预计两三个月后可能在行业洗牌中有所斩获。
您是技术型人才创业，那请问是如何转型为管理型或者混合型？
说实话，最初三年，我就是靠一股子蛮劲，还有一种信念支撑我。我认为自己做的是有意义的事，当初也没有家庭负担，年轻，体力好，所以就尽力做好。直到2012年公司在苏州落地，我其实一直都算是技术型人才，对于管理、财务等等，都不太擅长。
2013年，有个改变。
虽然之前我们公司营收每年有50%的增长，但实际上主要原因是有大客户的支撑，个别大客户给我们贡献了50%以上的营收。2013年，因为单一大客户业绩不佳，也影响到了我们公司，促使我反思，如果员工的技术方面已经超越了我，公司又缺少制定重大战略的人，我就应该补缺。
我意识到自己需要转型的时候，已经没有时间去读书，因为我已经有了新加坡和苏州两个实体。所以，我首先做了一件事，就是责任细化，技术团队细化，各部门找到顶梁柱，把我从技术角色抽离出来。
技术团队全部就位后，我开始深入看各种经济类书籍和研究报告，包括朋友的MBA教材，通过一些案例，联想到自己的经验教训，越来越往宏观来看，跳出以前干的事，从更高的维度俯视这件事。尽量让自己跳出公司，比较客观地看待问题，不拘泥于现在的看问题。
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