为什么在卖菜这件事上,社区线下店或许是最优解?

小yu悠悠 2020-03-23 10:55

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编者按:本文为创业邦原创报道,作者林翠萍,未经授权禁止转载

社区线下店,这两年大有反攻趋势。虽然2019年被称为“卖菜年”,带火了“互联网卖菜”和社区团购两个模式,甚至这次疫情又把这两个业态“推火”了一把。不过在云菜园创始人熊彬看来,在卖菜这件事上,社区线下店或许才是最优解。

云菜园是一家定位社区生鲜连锁便利店品牌,以售卖各类生鲜农产品为主,主打用户高频刚需的基本款。基于门店的基础上,也叠加了到家和社区团购的业务。到家业务主要通过美团、饿了么、京东到家等渠道做基于门店周边的及时达。而社区团购的业态同样也是基于门店做次日达,用户到店自提。

但最早云菜园主要为社区夫妻老婆店提供供应链服务,在这个过程中熊彬发现,社区店业态在过去几十年并没有大规模的连锁品牌出现,这也让他看到了机会。

熊彬此前从事农业和互联网方面的工作,核心业务集中在农业上游,积累了丰富的供应链资源。基于此,云菜园以供应链作为大的底层驱动,用数字化零售及算法驱动去优化社区夫妻店的经营效率,同时通过单区域的高密度实现供应链能力的提升。比如通过数字化运营,将选址、动销、损耗、库存、选品、进货等经营决策全部数据化,提高业务的确定性,然后基于这个确定性再做规模化拓展。

品类上,云菜园主要以一日三餐为场景,包含蔬菜、水果、肉、禽、蛋、奶、米、面、粮油以及一小部分的日配。

某种程度上说,云菜园做的也是卖菜的场景。同样主打卖菜场景的生鲜电商和社区团购在整个2019年热度不减,甚至疫情又把这两个场景推了一把。那么对于卖菜这件事来说,云菜园的社区线下店模型是否是最优的履约方式?

从大的趋势来说,线下社区店这两年存在一个明显的反攻趋势,正在从非标化向标准化进行整合,集中度越来越高。从用户的需求来看,到店的比例依然占比很高。而从成本模型上看,熊彬认为,至少在卖菜这件事上,开店或许是最优解。

比如对比到店和到家两个场景背后的成本模型,到店卖的是“菜的原材料”,而到家卖的是“商品化的菜”。这两个的差别在于,原材料的菜摆在货架上,用户的挑拣和分装过程固然有可能产生一些损耗,但当把原材料的菜变成商品化的菜时,中间涉及到人工、包材等成本,放在蔬菜这样客单价本就不太高的品类上,费用的增加比例远超想象。

“最后我们会发现,到家业务购买的菜和到店中买的菜不是一个菜。所以,不同的成本模型上面对应的也是不同用户的需求,在到家业务上,用户也需要为溢价的商品和更好的服务去买单。”

而对于社区团购,熊彬的定义更多是,“围绕社区零售的促销场景”。在他看来,到店和到家的卖菜业态是零售场景,提供及时性需求,满足用户的一日三餐,但社区团购更多是一个补充场景或是促销场景。这就决定了,一个零售基因的公司去叠加做促销场景的事,是天然的,而一个专门做促销场景的业态或许会存活,但长期壁垒并不高。

“一来,它没办法沉淀真正的核心能力,社区团购的供应链不是稳定的供应链,它是一波打一波,没办法积累稳定的能力;其次社区团购作为促销场景,对用户的价值厚度还差一些,对用户的价值就是便宜,但用户牺牲了体验和即时性需求去做计划性的需求,背后其实还是冲着高性价比去的。”

“去年社区团购大规模进入各个城市的时候,我们原来会很担心说会对我们的社区零售业务造成很大影响,但最后发现它对我们的影响的比例不高。 ”

当然也有人质疑,开线下门店的成本也很重,对此熊彬表示,还是要从整个业务流程上看这个业态各个环节的费用率。店的模型看起来很重,但仔细去拆其中房租及人工的费用率,最后会发现费用率加起来也只不过社区团购模型中团长分的那10%~12%的费用率,整个履约成本可能比社区团购的履约成本低一半左右。更不要说到家业务模型了。“且我们能够通过这样相对比较重的模型,提供即时性需求和体验,带来的结果也会好一些。”

不过在熊彬看来,用户选择哪种业态,与他当时所处的场景有很大关系。不同用户、或同一用户在不同场景下,需要的服务是不同的。所以不管到店、到家或社区团购,是可以共存的业态。而对于不同业态来说,其实也没有谁优谁劣的问题,“在各自的领域里面,把成本模型算到最好,找到立足的基础即可。比如社区团购如何能解决单点履约成本问题,也会是一个非常漂亮的模型。”

同时熊彬认为,最后业态其实是分不开的,常常表现出来的形态是,“一点多吃”。比如有一个离用户近的网点,这个网点看起来只承担了到店的业态,但这个网点又可以作为一定意义上的前置仓,可以做到家业务,也可以做社区团购业务,以满足用户不同场景下的需求。

“所以背后的核心出发点是用户需求和需求对应的场景,不是业态的差别。最后PK的还是单一企业的组织能力,即能不能hold住多业态的融合。”

在熊彬的规划里,云菜园第一步会用自营的方式先把这个体系走通,在达到单区域足够大规模之后,下一步再去整合社区夫妻老婆店,将其收编成为连锁加盟店,把直营体系的经营能力赋能给这些社区老婆店。“通过这样的步骤能够实现更加强化的整合。”熊彬说。

而赋能主要体现在三个方面,一是帮他们控制成本,即通过供应链的规模降低采购成本;二是开源,比如基于门店的社区团购和到家业务的代运营,帮助他们获得线上的规模增长。同时基于数字化的选品订货和经营决策,帮助商家优化订货、减少损耗等。

目前一些巨头也在做传统夫妻老婆店的“翻牌”业务,不过在熊彬看来,这些企业主要以帮助社区夫妻老婆店获客为主,最后还是商家自己履约,而云菜园深入到信息化和标准管控上,相比单纯的翻牌或弱意义上的整合,在整个商品和服务层面都做到了真正赋能。

目前云菜园有100家左右门店,主要集中在山东济南,85%的门店已实现盈利。云菜园践行每个城市高密度开店的打法,再以供应链为核心,逐步往圈外100公里范围拓展,并计划在今年下半年进行跨区域的规模验证。

团队方面,创始人熊彬曾是云农场联合创始人,有 10 年互联网连续创业经验、5年农业经验;联合创始人兼CEO徐康曾为上市企业武汉中百超市的副总经理,在零售领域经验丰富。

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