翻开美团的底牌

蓝洞商业 2020-03-25 22:21

编者按:本文转蓝洞商业,作者焦丽莎,创业邦经授权转载。

曾经有一阵子,老有人问美团联合创始人王慧文,美团成功的秘诀是什么?他答,没什么秘诀,就是按照规律做事情。

提问者不信,但事实如此。

对于规律,美团CEO王兴一直保有执念。如果用他的话来诠释,最恰当的是,难走的窄路才能越走越宽,“不管是之前的创业还是美团,面临选择时一个大的原则就是,要坚持做正确的事,而不是容易的事。”

如果要细数中国互联网公司的战争史,美团应该会列在前几位。在过去的十年间,美团一次次主动或被动的被推向战场。即使是如今外卖市场份额远高于对手,市值跃居中国第三大互联网公司,美团的战场依然永无宁日。

就在不久前,支付宝突然“变脸”,美团这个“中国第三大互联网公司”的标签还守得住吗?

“当两个超级平台互相竞争的时候,拼的是什么?是用户的参与度。美团吃喝玩乐什么都做,就是要抢占用户时间。一旦被别人撕掉一块,就可能慢慢拱起来。”这是当年被问到美团边界时,今日资本创始人徐新的答案。

如今看来依然意味深长。支付宝要做“全球最大的数字生活开放平台”;阿里本地生活服务公司调整架构,到家、到店、商业中台三大事业群和物流、新零售和生活服务三大事业部。这架构多少有些美团的影子,不仅如此,支付宝新版APP页面也与美团APP多了几分相似。

当阿里本地生活公司CEO王磊喊出“兵对兵,将对将,全面对标和竞争”后,美团的手中到底握着怎样的底牌?

答案依然是,规律。就是这个时常被人忽视的常识,成就了美团。从十年前的团购,到集合餐饮、电影票、旅行、到店综合、出行和新零售等业务的超级平台。左手To C,右手To B,美团织就了一张本地生活的大网。

“爱上了含金量低的事儿”

美团人给我讲过一个故事。

2016年8月12号晚上,美团外卖冲刺500万单。但遗憾的是,过了十二点,还差十几单。按照行业不成文的惯例,也就四舍五入公布成绩了。但是美团高级副总裁王慧文下令,“差一单也不能作假,这是底线。”

这样的事,对于美团来说是常态。

创业之初,美团就遇到战况惨烈的“千团大战”。各团购网站疯狂烧钱做活动打广告,但美团网却把重点放在了技术升级和降低利润的退货保障上。

早在2011年B轮融资后,王兴就亮出公司银行账户6192.2122万美元余额,以证明融资金额不虚,并直呼“到账多少就是多少,这行业很乱,但我们不浮夸。”

不撒谎,是今日资本创始人徐新最看中王兴的一个特质,“当年做团购的时候大家都虚报原价和日订单量,但是美团不虚报,只讲实话。”

2012年战争初见分晓,互联网开始进入寒冬,美团刚满两岁。很多人都暗暗替王兴松了口气,庆幸这个屡战屡败的年轻人总算被命运眷顾了一次。

当年的内部大会上,王兴再次分享“每天行进30公里”的故事。

百年前,探险家阿蒙森和斯科特分别带领一个团队,首次向南极出发。斯科特团队的资金、人员、资源远超阿蒙森团队,对于这场实力悬殊的竞争结局几乎毫无悬念。但最终的结果却是,阿蒙森团队提前登陆南极,并顺利返回,后者晚了近一个月,并且遭遇风暴期,全员丧生。

王兴说,这一理念适用于美团,无论环境顺利或艰难都要执行,要为自己留出犯错、学习成长的空间。当时,美团的团购业务营收达到14.5亿元,比前一年增长了10倍。

但王兴并未止步于此。在团购领域刚刚确立地位的美团进入外卖市场,正面对战当时在外卖领域一家独大的饿了么。2014年,美团外卖与饿了么、百度外卖陷入“三国杀”。先天优势不足的美团,平均每1.5天开辟一个新的城市,以空间换时间。

到了当年6月,美团开辟了60多个站点,超过饿了么20多个。随后,美团又将设点城市的目标定到了250个。抢红了眼的外卖大战,让很多人记忆犹新,当年的美团外卖覆盖了2600多个学校园区。

2015年,上线两年的美团外卖继续在业务范围上拓展,新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务。次年,王兴在接受采访时表示,外卖业务的亏损使得美团点评整体处于亏损状态。

但美团在外卖上的投入并未因此减少,反而不断加大技术、资金的投入。根据艾瑞的数据显示,美团外卖在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%,截至2018年3月已经实现59.1%的市场占有率;据Trustdata统计,2019年Q3,美团外卖市场份额达到65.8%,成为全球最大的餐饮外卖服务提供商。

王慧文将外卖业务称为“鸡肋策略”:长期多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱。他对媒体说,“我们已经爱上含金量低的事儿。

在进军外卖的同一年,美团还进入了电影及酒旅行业。

2015年,美团酒店经历了一场围剿战。当年,去哪儿增发融资8亿美元疯狂补贴。全场五折,线下八千人兼职切客。美团的后台明显看到,酒店的数据增长放缓。

当时美团酒店团队的第一感觉是,“对方疯了?我们不补贴,要被弄死了。”但问题是,补贴远超毛利,怎么避免刷单?补贴来的用户,怎么留存和复购?

美团副总裁郭庆曾对「蓝洞商业」说,“这可能在步入深渊,也可能在迈向巅峰。虽然我们认为是不正确、不可持续的,但缺乏调研数据。”小规模试验和调研之后,发现数据太差了,“ROI(投资回报率)很低,成本根本收不回来。在美团不能产生很好的复购,别人也产生不了。”

很显然,非理性的补贴并不符合商业规律。

2016年7月,成立三年的美团酒旅开始盈利。两年之后,美团酒店以2270万的单月间夜量首次超越携程、去哪儿、同程艺龙的总和。

王慧文总结:“发现正确和不正确的事情,避免不正确的事,然后把正确的事做得力度更大一点。”如今的美团,正在“Food+Platform”的道路上越走越宽。上市一年后,美团稳稳的坐上中国第三大市值互联网公司的位子(仅次于阿里巴巴和腾讯控股)。

顺势而为

2018年,行业风向大变。

如金沙江创投董事总经理朱啸虎所说,“互联网上半场是以消费互联网为中心,未来十年,互联网下半场是要消费互联网和企业服务并重,两手抓、两手都要硬。”

“To B企业与消费互联网链接的渴求度比较高。”源码资本创始人曹毅曾谈到,To B企业的核心能力是供应链和管理效率。有些品类就算把线下渠道关掉,嫁接到美团这样的平台,也能卖得不错。

对于美团来说,To B是一项基本功。只有对产业了解足够深的公司,才有勇气打通消费互联网与产业互联网的链接。

“在互联网上半场,基本功不太好,还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展,但到了下半场,基本功不过关,活下去都很难。我们要通过苦练基本功,把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实,我们就能赢99%的事情。”王兴强调。

早在2012年年初,王兴就曾对媒体表示,手中的钱有一大部分花在IT系统的建设上,“你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化”,让他们满意。

但长期以来,餐饮业被视作最难数字化的行业。

2014年,美团开始针对B端,在餐饮ERP领域发起了多项收购。王慧文曾说,“2014年左右,美团和点评都分别投资了一些餐饮软件公司。今天回头看,当初的投资是不对的,美团应该更早、更坚定的自己做。”

之后王兴提出互联网下半场概念,指出要“深入地赋能商家”时,美团有计划地在B端进行了诸多尝试,包括智能POS机、餐饮ERP等等。

按照美团对to B的定位,向商家提供广泛的解决方案,包括精准在线营销工具、配送基础设施,以及云端ERP系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。

2017年10月,王兴对外宣布,全国1000多家具有打通价值的餐饮ERP系统中,美团点评的餐饮平台联通了其中619家。

“新餐饮未来的发展趋势,一个是线上线下一体化,一个是供应链垂直整合,第三个是餐饮零售化,实际上都是供给侧数字化的过程。”到店事业群总裁张川在2018年12月采访时说。

除此之外,快驴和美团买菜两大创新业务的价值,日益凸显。快驴进货是美团针对餐饮产业链上游推出的餐饮供应链平台,2016年就已上线,2018年美团组织架构调整后,独立为快驴事业部,开始规模化运作。2019年1月上线的美团买菜,则是由小象生鲜由重变轻,衍生而来。

美团对于快驴的定位精准,从供应商直接到餐饮客户,成为中国链条短、效率高的餐饮供应链平台。

其汇总了来自餐馆的在线订单、来自上游供应商的大宗采购,并负责将产品运送到商家。在此过程中,美团建立自己的运输管理系统和仓库管理系统,以简化操作,同时对供应商信息进行数字化。

回顾美团过往十年,成功取决于几个重要节点的关键决策。

一位美团人士曾说,做不做外卖业务就经历了曲折的过程,之后决定做小象生鲜、快驴、收购摩拜,拆分猫眼,都是少量的重大战略判断。而要判断做什么不做什么,投入多大的力量去做,都是关键的决策,很多时候会决定公司长远的格局,甚至生死。

王兴只抓大机会,比如吃、住和行。“大机会”的概念是,可以赚大钱、有巨大的流量或者海量的用户。随便拿出一条美团的业务线,都可以找到资金雄厚、战斗力不低的对手,但是美团从不跟风,也能赢下一次次战役,实属罕见。

翻看过往王兴的对外言论,他几乎从不主动提及盈利、赚钱这类话题。商业规律,才是他认为“更正确的事”。

“在竞争中,核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾说,美团的最终胜出在于,执行力好,成本、节奏、秩序做得好,大家都烧钱时,做了最经济、效率、持久的方式。

高瓴资本张磊认为,美团的业务扩张、开疆拓土,看似霸王枪法,大开大合,让人难以归类,无从对标。“透过纵横八方的业务逻辑,你会发现,王兴其实一直是坚持以第一性原理思考问题,美团无不在为所切入领域提升效率,为用户创造价值。”

巴菲特的说法是,别人疯狂时我恐惧,别人恐惧时我疯狂。在中国互联网世界,美团从来都是一个理性的存在。

审校 | 陈秋霖

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