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聚水潭骆海东:我一直担心自己是不是公司的天花板

红杉汇 2020-04-20 14:22

编者按:本文来源微信公众号红杉汇,作者聚水潭创始人兼CEO骆海东。

红杉资本的“七问之谈”(Seven Questions WITH)通过7个简单的问题,探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO,在他们的奋斗道路上,收获了哪些经验?最重要的改变是什么?关于创业的诸多问题,你或许能在这里找到自己的答案。

本期嘉宾是聚水潭创始人兼CEO骆海东。一个人活在世上的意义在于给社会带来价值,从小形成的这种价值观支撑着骆海东不断向前行。在ERP领域沉淀了26年的经历,让他对行业有着更敏锐的“体感”,从而更深刻地认识行业痛点、理解客户需求。面对未来To B行业的机遇与挑战,骆海东建议创业者要有创业的韧劲和不断学习的精神,在慢行业中走到最后。

在本文中,他将与我们分享以下问题:

▨ 每天工作的驱动力是什么?

▨ 为什么会进入To B领域创业?

▨ 对To B领域的创业者有什么建议?

▨ 你觉得自己身上有怎样的特质,这些特质从何而来?

▨ 有什么你希望推荐给他人的工作和生活习惯?

▨ 创业的心态经历了怎样的转变?

▨ 你对未来的期望是什么?

我们这一代人受到的教育就是,总要做一件给社会带来价值的事情。

我做线下ERP这么多年,也在想能不能给客户带来一些价值,这样活在世上才有意义,这也是我一直所追求的方向。现在每天能够以很好的精神状态投入工作,是因为我们现在所做的事情确实为客户和社会提升了效率、创造了价值。每次听到客户说,他们的公司用了聚水潭的产品后效率提升多少、节省了多少人力、准确率提高了多少,我就会很有成就感,这种感觉推动着我不断往前走。

2014年1月,我们创立了聚水潭。当时,我和我们的CTO已经共事15年了,核心开发团队也都跟了我7到8年以上。在这之前,我们做过很长时间的线下ERP,但线下ERP刚需不明显,所以这次我们目标很明确,出来创业主攻电商方向。

2013年和2014年是中国电商发展的分水岭,电商刚起步的那几年有什么货都能卖掉,店铺只要把订单管好就行。2014年以后,店铺多了,增长变慢了,就越来越需要精细化管理。我当时明显感觉到市场在呼唤这样一种将OMS(订单管理系统)、WMS(仓储管理系统)还有SCM(供应链管理系统)一体化的系统,这就给了我们聚水潭一个很好的契机。

聚水潭一开始就立足SaaS,SaaS一个很大的特点就是协同性,不是单靠软件产品。传统的模式中,每一套系统都要单独登录,操作复杂,在公司内部产生了信息孤岛。聚水潭想做的事情就是把所有的软件协同起来,第一步是SaaS化,第二步是把软件协同起来,把数据孤岛串联起来,实现数字化、大数据化和智能化。

一、走基层,到一线。

做To B一定要在一线,才能知道客户的真正需求是什么。如果你没有客户需求的实际“体感”,拍着脑袋说怎么做,都是空的。

2009年,我在一家电商企业分管IT部门,有一段经历让我印象很深刻:当时因为业务需要,我亲自带着技术部的团队,弯腰一个一个在库位上贴条形码,给商品贴条形码。天很冷,下着雪,贴完以后发高烧,但挂完盐水又直接到仓库去盘点,最终业务问题得到很好的解决。经历过这个事情,我觉得,只有深入到一线,真实地感受业务,才会把工作做到实处,让软件系统更能符合业务的需要,从而为业务提供了高效稳定的支持保障。

二、要靠积累建立行业“体感”。

To B的业务模式,要求你对社会、企业及工厂各方面“体感”比较强。To B领域有很多流程、规范和逻辑,像我在ERP领域已经摸爬滚打了26年,才一点点建立起对行业的“体感”、客户的 “体感”,才会知道行业痛点在哪,客户真正需要什么,进而去解决痛点,为客户带来真正的价值。

三、毅力,韧劲。

To B领域企业的发展比较慢,需要更多毅力和韧劲。

小时候有一次经历让我印象很深刻。暑假假期和家人去收割稻子,因为一直弯着腰很累,我就跟母亲说想休息一会儿,之后就躺在田埂上望天,整个过程我割割躺躺,大部分稻子都是家人在收割,那天一直割到了晚上七八点。夏天的晚上,田里蚊子很多,每个人又都饿着肚子,很难受。晚上,母亲就跟我讲,割稻子的时候大家弯着腰都很累,但如果你能坚持一下,那可能我们所有人就已经早早收工,按时回家吃晚饭了。

创业后,每次碰到和友商一起竞争客户资源的时候,到了最后阶段,可能所有人都感觉要崩溃了,这时候就看你的毅力和韧劲,与友商竞争时,我就常想起割稻子这个场景。

我们创业时有9个人,CTO带了几个人在做SaaS,当时这项业务没有收入。我就带了另外几个同事去接其它项目养活公司,当然自己还要有额外的资金投入,那时候真的很艰难,熬了将近两年,聚水潭才迎来了转机。当时算下来,我在To B行业里已经熬了20多年。

我经常跟团队讲,不要操之过急。比如说你的能力能够服务好30个客户,销售端却签100个,最后100个客户都不满意,很好的产品结果口碑全做坏了,反而做不下去了。这就是我们团队对To B的理解:欲速则不达。

第一是诚信。只要自己说过的话,我一定会做到,尤其对这些创始员工。在聚水潭,不管是我还是其他人,尽量都不要开空头支票,这一点我比较注重。

第二就是利要共、谋要独。利益分配上要让大家心服口服,一碗水要相对端平。谋要独,就是有的地方想清楚了该怎么做,就要坚持。我们最开始做SaaS ERP系统时一点产出都没有,但这件事是对的,就要坚持做。企业内部也会有些不同的声音,但我拍板做的事情,错了我会负责。

我们判断是否要做一件事情有一个基本原则,就是三个有利于:有利于客户、有利于团队和员工、有利于公司。比如我们打造聚水潭这样一个平台,首先要成就每一个聚水潭的员工,反过来员工也要成就聚水潭,相互成就。

不断学习。我一直都在不断学习,但是仍然有许多未知领域。一方面要学习公司管理和企业文化、价值观的塑造。

2018年上半年的时候,我是很焦虑的,不知道怎么管理。原来公司只有30个人的时候喊一声就好,现在我们有将近1600人,1000多人分布在全国各地,公司管理难度很大。

这时只靠一股热情和蛮力已经解决不了问题了,要靠方法、靠长效的机制来解决问题,比如说团队文化的打造。在公司快速发展中,企业文化怎么打造、怎么传递,我是摸着石头过河。这要求我不断学习,尤其要学习小公司到大公司管理机制的转变。

另外,我一直担心自己会成为公司的天花板,往往公司发展了,CEO才是公司真正的天花板。我经常在不同场合,和许多企业家见面聊一聊,看看他们对事情考虑的角度、心态,对照看自己是不是变成了公司发展的瓶颈。当自己遇到瓶颈、公司遇到瓶颈时,最可怕的是没有感知。要突破自己的瓶颈,就需要不断学习、不断借鉴和不断思考。

聚水潭这个公司最初是我建立起来的,像自己生下的儿子一样。但是到今天,我觉得不是这样,只要它能变得更好,我做什么都愿意。其实,企业跟小孩子一样,要让他健康地发展,总有一天他会自己独立生存,你不能一直呵护它,只能不断从侧面鞭策、鼓励。现在我们淡化创始人制,强调合伙人制。用合伙人制来解决这个问题,这样才能走得更长远。

如果说哪天真的有人站位比较高、思路比较好,我完全可以、也很愿意让位,只要他能够带领公司走得更高、更远、更好。

此外,我们相对比较低调,要做一个伟大的企业真的不容易,不能飘飘然,要脚踏实地。面对创业后状态的变化,我一直告诫自己要牢牢地站在地上,贴地飞行而不能直上云霄。一个公司的领导者如果在这个阶段就飘飘然,这是很危险的。

聚水潭成立这几年来,我们在引领这个行业,至少将整个电商行业信息化建设提前了2到3年。同时,我们所构建的技术服务构架体系,也为行业提供了标准。我们希望,聚水潭成为全球最大的以电商ERP为切入点的SaaS协同平台,甚至布局到海外,与国际一流的SaaS公司共舞,为客户和社会持续带来真正的价值,这是我们的愿景。

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