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逆战大萧条:通用的绝地反击

华商韬略 2020-04-25 22:31

编者按:本文华商韬略原创文章,作 者丨Wendy,转载请联系原作者。

1928年,新任美国总统胡佛对人民庄严承诺:“把贫穷从这个国家驱逐出去的日子就在前头”。

仅过一年,梦想就破灭了。

1929年10月29日,美国股市迎来至暗时刻。两周内,纽交所蒸发300亿美元财富,无数美国人一生的积蓄烟消云散。

挤兑、倒闭、关门、失业……一系列连锁反应像瘟疫一样传播开来。自此,全球进入长达10年的经济“大萧条”时期。

一批又一批企业破产。但有一家汽车企业,却在“大萧条”时期逆势增长。即便在最艰难的前3年,它依然实现盈利,并将市场份额从34%提高到38%。待到“大萧条”结束,它已将对手远远甩到身后。

它就是通用。

“停止接单。”

1908年,当订单雪片般飞来时,招架不住的亨利·福特无奈做出这一决定。

▲亨利·福特

让用户趋之若鹜的是福特公司新推出的明星款——T型车。这个黑乎乎的家伙,既能酷酷地载着全家人上街兜风,又能皮实地在崎岖泥泞的乡村路上经受颠簸。最重要的是,只要几百美元,你就可以把它开回家。

唯一的问题是:每天25辆的产能,远远不能满足飞速增长的市场需求。

在受到一家屠宰场生产线的启发后,福特实施了一项开创性壮举:用流水线的方式造汽车。此举不但大大提高了产能、成功吃下巨量的市场订单,还让福特成为流水线生产的世界先驱。

T型车进入寻常百姓家,美国由此成为车轮上的国度,福特公司也坐上了全球汽车工业第一的宝座。

▲福特T型车

就在T型车问世的1908年,通用汽车成立了。

创始人威廉·杜兰特与福特一样,对汽车产业的辉煌前景也坚信不疑。但与福特不同,通用热衷收购兼并,倾向多元发展。眼见福特打造出T型车爆款,也无意于“一招鲜吃遍天”,而是醉心于扩张、再扩张。

很快,通用几乎扑了街。

由于多元化太早、扩张过猛,加上内部管理和财务危机持续发酵,在1919-1920年经济衰退期,通用遭遇第一场重大危机,创始人杜兰特被迫辞职,公司命悬一线。

危机时刻,杜邦公司接管了这家风雨飘摇的企业。

当时,通用面临三大问题:拨款超限、库存失控和现金短缺。

由于“买”的太多,赚的太少,1920年通用已陷入流动性危机。当年10月,公司被迫从银行贷款8300万美元;从那时起到1922年,公司为销账、库存调整和清算损失就额外支出9000万美元,几乎是公司总资产的1/6。

尴尬的是,因为销售权下放给各事业部,他们都将销售收入存在各自账户,拖延或干脆不上交总部。结果,各事业部富得流油,通用总部一穷二白。

改变,就从统一的财务控制系统开始。

通用以总公司名义,在100多家银行开通账户,要求各事业部将销售收入存入总部账户,花钱也得服从总部财务统一管理。这在今天看来天经地义,当年却是大公司控制的一大创举。

库存整顿也紧锣密鼓展开。比如,临时库存委员会要求,预期销售任务完成前,不再进行采购。这种以生产销售预测为基础的采购模式,后来逐步发展成一套完备的生产控制系统。

1923年,艾尔弗雷德·斯隆接任通用总裁,除了继续推行财务控制,还大力重用首席财务官唐纳森·布朗,因为通用的财务控制模式,大部分是由布朗引入的。

▲接任通用总裁的艾尔弗雷德·斯隆

作为杜邦公司昔日一名普通销售人员,布朗却精于数字和整体思维。1912年,他提交给杜邦公司一份报告,核心内容正是运营效率问题。他强调,公司必须分析净资产收益率,并创造性地将其计算公式进行了拆解,由此得以解释三个问题:第一,企业某个生意是否赚钱;第二,企业运营效率如何;第三,企业债务风险是否可承受。

▲布朗对净资产收益率的拆解

布朗没有想到,这为现代公司财务管理带来一个全新的重要方法。

1920年后,斯隆将这一方法广泛应用到通用汽车的财务控制和运营控制中,通过这种方法计算投资回报率,可以客观衡量某项业务在公司层面的价值、制定对各事业部的投资批复标准、对各事业部业绩排名等。由此,通用公司就可以将资金分配到真正能为公司带来最大回报之处。而在此之前,没人确切知道谁对公司总体利益的贡献最大,公司也不知道把钱投到哪里最合理。

这个方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。

光控制好财务,还远远不够。对通用来说,组织管理是更大的难题。

当时,各事业部各自为政,毫无约束。公司亟需找到一种有效方法,既能统一管理,又不影响现有的分权机制。

对此,斯隆提出“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式,即:

整体的大政方针(如财务控制、领导任免、重大项目等),由总部掌握;具体业务,则由各事业部负责。20多个事业部,由4个副总经理领导。负责人成功者受奖,失败者撤职。通过这一模式,通用实现了集权和分权的完美平衡。

此外,斯隆还首次引入“职业经理人”概念,他提出的职业标准沿用至今。

现代管理学之父彼得·德鲁克,对斯隆管理学的贡献曾给予极高评价:“斯隆首次在大型公司里设计出一套系统的管理学方法。作为管理的设计师和缔造者,斯隆的工作促使美国工业界迅速从大萧条中振作起来,为美国经济在二战后的领导地位打下了基础。日本人将美国经验学到手后也成为经济强国。

▲斯隆登上《时代》杂志封面

在斯隆带领下,通用汽车走出低谷,并成功实现“柔”性管理:新财务审计制度,让公司得以监控各个环节,拨款和库存都有据可依;新的运营策略,能根据销量动态调整库存,提升资产使用率和周转率,合理控制成本,保证盈利。

斯隆因此成为汽车发展史上的传奇人物。

他后来回忆道,在后来的1929年“大萧条”时期,通用汽车能从容应对,要归功于它已学会了迅速反应,“这可能就是我们的财务控制和运营控制带来的最大回报吧”。

斯隆对汽车市场极高的敏感度和深刻的理解力,可能是对手永远都无法企及的。

曾经,福特“低价位的基本交通功能”的理念简直战无不胜,但T型车再怎么风靡,斯隆也不认为“拥有一辆交通工具”就是客户需求的全部。

如他所料,1925年之后,人们都想拥有功能和质量更好的汽车,多样性的大众市场已经到来。

对于市场需求的变化,顽固的老福特却浑然不觉,依然沉醉在T型车的辉煌中。这给对手留出了巨大的发展空间,通用汽车几年间迅速崛起。

1921-1923年间,斯隆开始精心布局细分市场,发起“多品牌战役”,按照不同价格区间,推出五大品牌、六种车型,价格由低到高依次为:雪佛兰、奥克兰、别克4系、别克6系、奥斯莫比、凯迪拉克。

▲1926年的通用别克汽车

当时,福特T型车已形成强大的规模效应。通用的新品策略避免了短兵相接,实现错位竞争。结果,高品质用户蜂拥而入,通用汽车销量爆发式增长。

在低价位市场对福特的狙击行动中,通用推出封闭车身成为制胜的决定因素。

在斯隆看来,封闭车身是汽车发展史上又一次重要跨越,它让汽车成为不惧风雨、安全舒适的交通工具,赋予了汽车更大的价值。

▲封闭车型是通用反超福特的关键

封闭车型让T型车敞篷的劣势暴露无遗。1925-1926年,T型车的销量规模优势逐渐消失,直至最终无法维持利润。

通用还在汽车行业首创“年度车型”概念,在每年8月推出下一年新款车型,由此建立起用户对产品的持续期待。

当汽车的性能和差异越来越小,外观就成了新的竞争点。

1927年,好莱坞车身制造商哈利·厄尔来到通用,被斯隆任命为新成立的艺术与色彩部负责人。早年,厄尔就专门为好莱坞明星定制汽车,设计的汽车穿梭于电影中。来自时尚之都的他深谙时代潮流,他的目标是,将时尚与绚丽融入汽车设计当中。

在厄尔的操刀下,通用汽车产品越来越时尚惊艳。

对比之下,近20年不变样的福特T型车就像个过时的黑疙瘩。福特的销售人员不止一次提议给T型车换颜色,但老福特总是傲慢地拒绝:“顾客要什么颜色都可以,只要它是黑色的。”

1927年,T型车停产。一年后,通用超越福特,成为美国汽车“新王”,也为应对即将到来的“大萧条”,奠定了坚实的根基。

“大萧条”是一场延绵10年的经济灾难。通用能在这么长久的时间里稳步增长,还有一个重大因素,就是与经销商构建起“共融共生”的合作关系。

▲1929-1939年通用汽车销量

上世纪20年代初,汽车制造商往往只顾生产,强迫经销商付款进货,市场及库存风险总是由经销商承担。

在汽车供不应求的年代,这样干自然不成问题。但1923~1929年间,供需进入平台期,销售难度越来越大,经销商的问题日益突出。

斯隆敏锐地意识到,是时候做出改变了。

在担任通用总裁期间,斯隆曾花费大量时间和精力,对经销商进行访问。他带着助手,几乎跑遍了美国所有的城市,以每天拜访四五位经销商的高强度节奏,搜集他们对各种问题的意见和建议,包括:公司关系、产品特点、公司政策、消费者需求等。对每个问题,斯隆都做了详细记录,并在访谈结束后进行深入研究。

斯隆很早就要求不给经销商压库存,也不强迫经销商去销售他们不喜欢的车型。但经过调查,斯隆意识到这远远不够,必须从整体和制度层面,来保护危如累卵的经销商利益。

1927年,斯隆公开宣布,通用汽车将构建全新的“经销商–制造商”关系。

首先,通用会将经销商视为战略合作伙伴,将其纳入公司价值链体系;在明确双方权责后,通用会帮助经销商完成市场渗透、库存管理,并开发出一套适用于经销商的标准会计系统,帮助其改善经营水平;此外,还成立汽车控股公司,为有能力但缺资金的经销商提供支持。

之后,通用为了挽救几家濒临破产的经销商,不惜付出20万美元的高昂代价。

这让经销商们对斯隆深怀感情和敬意。

1948年,当斯隆从通用CEO位置退下时,三位经销商代表走进了他的办公室。为感谢多年来他对经销商的给予的机会和关怀,经销商们自愿建立一项以他命名的基金,即后来的“通用汽车经销商感谢基金”。

将经销商视为公司的合作伙伴,而非利益的对立面。通用对待经销商的转变,让公司在对抗“大萧条”时,拥有了最亲密的硬核战友。

于是,当“大萧条”来临时,通用汽车已经成为一个极具战斗力的企业。

《孙子兵法》中说:经之以五事,道、天、地、将、法。通用能够穿越危机,可谓“五事”皆备。

为人们提供功能和质量更好的汽车,而非仅提供一辆交通工具,是为超越福特的“通用之道”;

以消费者需求为本,顺应时代推出封闭的车身、新颖的外观,让具有消费能力的优质客户对通用趋之若鹜,是为天道;

遍访经销商,把通用的旗帜插满所有城市,是为地利;

有斯隆这样的统帅主持大局,让企业凝聚意志,让经销商充满士气,是为将道;

而在抵御市场整体下滑的抗争中,科学的财务控制和运营控制,为度过难关提供了制度保障,是为法道。

可见,王者之事,千年如斯;哲人达物,古今一理。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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