后经济危机时代的中国，消费者逐渐回归理性，越来越注意寻求产品的最佳性价比。经济型酒店迅速崛起，平价药房攻城拔寨，“快时尚”服饰热销，均是中国消费趋势转向的风向标。企业必须开始真正重视消费者价值，以高效率的管理和高品质的服务来取悦消费者。而这也正是日本7-ELEVEN(以下简称7-11)便利店的成功之处，笔者以为中国化妆品专营店业态亦应如是。
中国化妆品专营店经历前些年“黄金时代”的迅猛发展之后，正慢慢从关注“量”的扩张转为寻求“质”的增长。随着跨国化妆品零售连锁巨头下沉扩张，连锁百货商场挺进二三线市场，区域优势连锁店谋求扩张，专营店渠道的竞争日益加剧。而金融资本的关注和介入，更如催化剂般加深了这种态势。白热化竞争继而引发这个业态对管理升级的需求日增，有业内人士已把视线从屈臣氏身上移开，转而以更宽阔的视角来从异业汲取经验，这无疑代表着中国化妆品行业的理念进化以及业界寻求破局的期待。
笔者曾经与日本咨询团队共同工作过数年，以7-11的Know-How(经营诀窍)为咨询根基，为国内零售连锁企业提供咨询。这个咨询团队里的日本顾问成员曾在7-11工作过10年甚至30年，对7-11的发展演变有着切身体会。而笔者作为团队中的重要成员，也在实际运用过程中逐渐对7-11的Know-How有了更深体会。
笔者注意到，之前已有研究者在《化妆品观察》上对7-11做了概要性解读(《寻找比屈臣氏更伟大的零售企业》，作者冯建军，6月刊)。此次，笔者通过本文，选取三个角度再次对7-11进行剖析，期望能够带给专营店经营者些许思考。
一、敢于否定自我，真正关注消费者价值
日本7-11创始人铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路。他认为，人是喜欢依赖过去的动物，而且总是倾向于认为自己的经验是最正确的，当在进行变革过程中遭遇否定过去自己的经验时总会怀有排斥心理。但大环境的改变是如此之激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化。昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作了决定也许晚上就要改变。经营者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇气，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实地面对今天的变化。零售企业最大威胁不是竞争者或者其他，而是消费者瞬息万变的需求变化。
1992年的经济危机曾给日本零售业带来巨大影响。在居民收入、消费欲望和需求下降之后，即便是具有良好“赢利模式”和管理水平的麦当劳，在日本也遇到了每年新开百家门店，总体营业额却在两年内几乎没有增长的局面。而与之类似，此前一直保持高速增长的7-11，虽然总体营业额仍有所增长，但其平均单店日销售额开始掉头向下。
面对经济危机带来的不利影响，铃木敏文开始反思。他认为，日本已经从卖方市场变成买方市场。卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销。买方市场出现后，这一切随之终结。铃木敏文敏锐地发现，经济出现不景气后，超市里的方便面开始堆积如山，无人问津。但有趣的是，街上味道独特的拉面馆外却每日都有人甘心排长队等座。这说明，买方市场的消费者更加看重“价值”。就食品而言，消费者不再单纯追求价格低廉、能填饱肚子就行，转而开始要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等“价值点”。
铃木敏文反思之后，立即着手进行了经营观念与业务革新，其结果就是7-11在经营业绩上远远超过了对手(利润率是对手的两倍)，并在之后发展成为日本最大的零售连锁集团。其具体革新要点如下：
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(一)真正站在消费者角度，而非站在厂家或者代理商的角度。不是被动地接受厂家的推销员往门店货架上塞商品，而是根据目标消费者的需求主动选择和要求厂家提供商品。很多门店常常会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，而铃木敏文却认为，如果真正能站在消费者的角度考虑，真正尝试去满足消费者的需求，消费者就不会转身投奔其他门店而去。不要总把问题归咎于环境和竞争者，关键是作为门店经营者，本身有没有真正倾听和观察市场和消费者的变化。
(二)通过自有商品的开发实现差异化，坚持的原则仍然是真正满足顾客对于价值的追求。例如，过去，在日本国内，保健品往往被认为只有中老年人才会饮用。而7-11通过改变保健品的营养成分，添加年轻人需要的营养成分并改善口感，再加上重新设计了外包装，使之显得更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也从而使得保健品成为了7-11新的利润增长点。
(三)促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细致的分析并采取应对之策，积极地观察商品的消费动向，以排除滞销品类，增加畅销品种。
二、“软”“硬”结合，提升连锁管理效率
铃木敏文认为，从某种角度来讲，7-11是在做“信息”事业。据了解，日本7-11曾经进行过5次信息系统改革，从而彻底革新了企业的信息运行机制。事实上，7-11已将信息系统改革视作其发展的核心推力。也正是受益于此，1974年到1999年间，7-11的销售额增长了2805倍，门店规模增长了543.5倍。
7-11第一次信息系统改革(引进 EOS电子订货系统)是在1970年代末，此举使得其旗下门店较早地彻底摆脱了低效易错的手工订货方式。因为缩短订货到发货时间而减少了商品流动的前置时间，因此门店库存周转率指标大为改善。第二次信息系统改革则是引入POS系统实现单品管理，总部因此总能快速掌握每个门店的实时销售库存数据，从而对市场趋势和客户需求作出精准把握。此后，7-11又进行了三次信息系统改革，逐渐达成信息管理的精细化、实时化、可视化与人性化。
与其信息系统改革相配套的，是7-11独特的会议与督导体制，这种体制不但有利于信息与经营诀窍的共享，而且对各个部门间的联动协调大有裨益。例如其著名的督导大会在每周一举行，全日本上千名督导必须回东京总部开会，铃木敏文亲自主持发言，传达他的想法并回答大家的问题，从而实现面对面地直接交流，促成所有督导统一思想和认识。这样的会议一直坚持了二十多年。全体督导大会之后，每个大区督导分别开会，落实重点经营课题、交换最新商品信息和交换各地顾客的需求变化。最后，督导回到其负责区域后，再传达会议内容给各个店长和店员(每个督导负责7至8家门店)。
在信息系统和会议与督导体制的支持之下，7-11的商品总部(负责商品企划)、运营总部(由督导组成，负责门店支援辅导和核查)、门店之间形成了非常良性的信息联动和循环：商品总部的新商品信息会通过信息系统平台发到门店和督导处，门店则根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、来客信息、天气信息、周边商圈活动信息等，以“假说-验证”的方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，实现门店层次从订货到销售的信息小循环，运营总部的督导同时通过信息系统平台对门店订货和销售进行辅导支援。最终，基于信息系统平台，商品总部与运营总部将电脑中的定量信息与督导巡视门店所获得的非定量信息结合起来共同进行商品检讨，则可实现整个企业的信息大循环。
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铃木敏文曾回忆说，只有百来家门店时，他对每家门店情况都洞若观火;当门店数达到五百家规模时，靠其记忆管理就显得力不从心。这也恰恰是其力主推动信息系统改革的原因所在。我们小时侯都玩过“击鼓传花”的游戏，从中可以发现，人与人之间的沟通只因为多了几个层级，就难免会发生信息传递的衰减和失真。而信息系统平台的建立，能在很大程度上解决这个问题。而同时，我们必须认识到，信息系统平台不可能解决所有问题。在连锁门店运营中，我们会发现同样一个总部的要求或指令，往往每家门店执行起来各有不同。因此，会议和督导体制又显得非常重要，会议体制重点确保总部各部门之间的信息联动和协调，而督导体制使得督导在总部与门店之间起到非常重要的沟通桥梁作用。信息系统和会议与督导体制实现“软”“硬”有机结合，则可大大提升连锁管理效率。
三、以客为尊，真诚服务体现细节之美
研究7-11，就不得不提到其服务规范。从创建日本7-11伊始，铃木敏文就非常注重研究消费者购物行为及心理，竭力推广“差异化服务”。如他所说，这里需要的不是经济学，“而是心理学”。也因此，7-11的服务规范可谓细致入微。
例如，7-11要求店员在收银台前必须按下列规范工作：
第1条：在顾客购买便当或凉酸菜时，要询问顾客“要加热吗”、“要筷子吗”。
评点：服务附加值体现于，是否细致考虑到顾客的真正需求。要知道，顾客最终的目的不是“买东西”，而是为了“吃东西”。
第2条：如果顾客稍有等候，必须说“让您久等了”。
评点：顾客等待时间一长就会焦躁，因此适时说声抱歉，可带给顾客心理安慰，避免服务满意度的急速下降。
第3条：只有一人在收银机前待机时，如果看到有顾客排队等待，应招呼其他职员“请到收银机服务”，以尽可能不让顾客等候。
评点：顾客等待意味着顾客的购物心理成本增加。
第4条：如果一台收银机前有3人以上顾客排队，应开设新的收银机，并招呼“排队第二位的顾客请到这边收银台”。不要弄错顺序。
评点：应时刻考虑排队顾客因等待而产生的焦虑感，而直接招呼“排队第二位的顾客请到这边收银台”则有利于维护秩序，使得顾客感到此处购物有序。
第5条：对购买容易破裂的商品(鸡蛋等)或者比较重的商品的顾客说“请注意带回”。
评点：不是卖出商品就了事了，要像朋友家人一样殷勤嘱咐。
第6条：注意顾客的出入，大声说“欢迎光临”、“谢谢光临”。
评点：问候要真诚，顾客对有口无心的虚假迎宾反而更加厌恶。
第7条：天气恶劣时，如果看见有顾客带有多个塑料袋行李，必须说“要装到一起来吗”;如果向儿童找钱，注意将账单和找钱放在塑料袋里一起交付。
评点：儿童容易把零钱弄丢，因此应注意根据顾客的特点提供针对性的服务。
……
事实上，我们只是逐条阅读7-11的服务规范，便能从中学到什么才叫真正的“以客为尊”，什么才叫服务的“细节之美”。如果我们每家门店都能从点滴做起，时刻照顾到顾客的购物心理，我想“回头客”会随之而来，利润也自然随之而来。
结语
我们应看到7-11如今所取得的成就，是垒土成楼经过很长时日才凝炼而成的。作为同样拥有对外扩张需求的化妆品专营店，经历了黄金发展期之后正面临新一轮的洗牌和挑战，我们决不能在曾经的功劳簿上沾沾自喜，固步自封。在随后的征程中，中国化妆品专营店的掌舵人能否像7-11那样勇于否定自我，重新回归原点关注消费者的真正价值，在提高管理效率和服务品质上狠下功夫，将在很大程度上决定着当事人事业天地的大小。
