陈春花:不要让错误的组织结构禁锢企业发展

春暖花开·陈春花 2020-06-23 16:05

编者按:本文来源微信公众号春暖花开,作者陈春花,创业邦经授权转载。

很多企业在发展过程中会遇到这样一些问题:

什么时候应该聘请职业经理人?

为什么很多经理人无法获得合适的发展机会,而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?

为什么无法保证战略落实到实际的执行中?

这些问题有很多的解答,我尝试在组织变革的方面做出分析。

图源:IC photo

我们常因为错误的原因调整组织结构

组织结构设计中的一个关键问题,就是如何让结构适应环境的变化。

我们常常看到,一个组织更换一个领导者,组织结构就会变换;员工的能力改变,组织结构有可能也会调整;所承担的任务不同,部门之间的矛盾加剧,有可能也导致组织调整结构。

但因为这些原因调整组织结构,也许是错误的。因为领导风格、员工性质,或者任务和部门之间的差异,只是影响组织结构的因素,并不是调整组织结构的影响因素。

真正影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变,组织结构也可以不改变。

我在文章开头提到的那些问题,从组织管理的角度来看,其实是组织结构不能适应企业发展所导致的。

正如前面所言,在影响组织的关键要素中,战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲,组织结构的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计。

组织结构设计要适应企业发展需要

企业发展可以概括性地分为以下几个阶段。这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。简单归纳如下:

第一阶段:创业阶段

在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成。创业能不能成功,取决于你的产品或者服务是不是过关。

因此企业处在开创和寻找生存机会时,最重要的是如何控制成本,确保质量,有效产出,相应就要求企业组织呈现直线型组织架构的特点。这种结构最大的特点就是所有权、经营权合二为一。

也就是说,企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力。

第二阶段:成长阶段

企业经过了初创阶段后,就开始步入成长阶段。在这个阶段,企业需要获得规模成长,所以需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此最重要的是发挥资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的规模成长结果。

成长阶段的根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来运营,而是用专业能力。所以在组织管理上,是由专业人士负责不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用。

这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持。

第三阶段:发展阶段

当企业步入发展阶段时,企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。

根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的组织呈现的是事业部制的特点,最主要的特征是职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。

第四阶段:持续发展阶段

当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力独自承担如此大的责任,最关键的是保证企业的决策是谨慎的决策。

我在研究中国领先企业时,得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”,如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。

随着数字化技术的深入,企业发展阶段变得更加动荡,甚至在极短的时间里,成长到一个很大的规模。但是,从组织发展的视角去看,依然希望管理者可以理解这四个阶段对组织的要求,学会在更加动荡的发展中,让组织跟上发展变化的节奏。

在适当的时候引入职业经理人

如何培养职业经理人,或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果,一直以来都是企业组织发展中的挑战。

如果企业处在第二阶段,我更倾向于首先构建专业能力,打造专业队伍,如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的组织结构,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此,这个阶段我建议企业花力气和资源构建专业队伍,而不是急着选择聘用职业经理人。

而一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板,此时需要把自己变成一个投资人的身份,做投资人需要做的事情,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识。

如果你认为你无法离开管理岗位,也无法完全授权,我还是建议你不选择职业经理人的结构,当然这样你也要接受一个事实,那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段,无法实现进一步的发展。

企业能够持续发展,一方面需要文化的力量,另一方面需要契合顾客发展,但同样重要的是需要有一个可以分享的组织,这也是为什么到了第四阶段需要董事会制,而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。

领先企业都是很好地设计了发展与利益分享的组织,使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长,而这个分享的设计解决了持续发展的问题。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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