换个角度看华为

2020-07-11 08:20

编者按:本文来源笔记侠,作者何绍茂徐昕泉责任编辑子墨,创业邦经授权转载。

一、财务在华为发展过程中的作用

奕丹(北京广播电视台主持人):任正非先生在5月6日发表过一个讲话,特别提到他对一个现象感到非常痛心,几年前华为大量招聘财务管理人员,顶峰时达到1700人,但因为各种各样的原因已经裁掉1100人,他认为这在企业管理中是非常不应该的。

您觉得任总为什么注重财务管理?财务管理在华为的职业发展过程中到底起着什么样的作用?在华为持续发展过程中,财务管理到底对华为的发展壮大起着什么样的作用?

何绍茂(《华为战略财务讲义》作者):关于财务,任总说过两句话,他希望财务能承担起监督与服务作用,同时守住底线。

第一,“业务为主导,会计为监督。”意思是会计或者财务要以监督为主,同时要有服务意识,要支持业务成功。

第二,“华为公司的核心竞争力是什么?人力资源管理和财务管理。”

图源:IC photo

财务主要是通过组织支撑、流程构筑发展的,这两个关键动作能促进整个业务快速成长。

1987年华为成立,1988年正式有业务,去年体量已经达到8588亿,这个过程中,财务组织也经历了“从小到大,从账房先生到价值整合者”的逐步转型。

首先,财务在组织上给予支撑,伴随成长。

目前,华为的业务覆盖了170个国家和地区,覆盖人口达40亿左右。有人的地方基本就有华为业务,有业务的地方基本就有财务支撑。

举个例子,很多公司一线有财务组织,但不一定有后台、中台。但在华为,除了运营商、企业、消费者这几个领域中有财务支持外,后台也有财务组织,比如华为大学,采购、供应链管理部都有财经组织。

其次,在流程上,华为不依赖于个人,而依赖于流程构筑能力。

比如IPD,就是产品集成开发;LTC,线索到回款,即把产品卖出去并回款;ITR,问题到解决,也就是售后服务……

这些业务组织成功,把财务通过持续变革,把财经关键控制点嵌进去,业务中有财务,绕不开财务,这样的话价值就发挥了。

二、不同发展阶段,财务的作用?

奕丹(北京广播电视台主持人):把业务和财务融为一体是一种很巧妙的方式。从1987年华为创立至今,已走过33年历程,财务在各个发展阶段起到什么样的作用,尤其是财务战略在不同发展阶段的作用有什么不同之处?

何绍茂(《华为战略财务讲义》作者):华为财经发展大致分为三个阶段:

第一个阶段,从1987年成立到1998年初,属于起步阶段,这个阶段手工记账,目标是把账算对。

1996年开始,启用甲骨文财务软件,同年ERP(企业资源计划)也上线了。1998年,华为引进毕马威,做四个统一的变革:统一编码、统一流程、统一制度、统一监控。通过这个变革,财务逐步把账算清楚了。

第二阶段,从1999年到2010年,在这11年,华为的业务逐步从国内向全球、海外扩展。

这段时期有几个标志性事件:

1999年,开始引进香港地区员工,为海外财务奠定基础;

2005年,开始组建项目财务部,这个项目财务组织主要负责售后。同时,又组建了共享中心。2019年,华为在全球共有七个共享中心,可以快速出具不同的报告,比如财务报告、管理报告;

2006年,华为又做了很重要的动作——组建售前财经组织,对合同评审、预算、甚至整个盈利的提升都起到了很大的作用。

2007年开始,一个重要的标志是开始IFS(集成财经服务)。这个在财务体系或者在整个华为管理变革体系中,是划时代的,它是继IPD(集成产品开发)跟ISC(集成供应链)之后的第三个公司层面的变革,这个变革持续到2014年,基本奠定了财务在业务或者在整个公司中的江湖地位和独特价值。

第三个阶段,从2011年到现在,这个阶段以2011年2月孟总(孟晚舟)被集团任命为CFO(首席财务官)为标志。

2011年,除了原有的运营商业务外,还组建了企业业务、消费者业务,组建起财务组织,同时签发了流程架构。从组织和流程两个层面,为业务的持续增长提供保障。

2013年,有一个很重要的标志——签发了CFO成长路径,开始系统构筑CFO组织。CFO不只一个人,而是各层各级都会有。CFO越来越发挥重要作用,开始进入各级的行政管理团队,进入班子成员。

奕丹(北京广播电视台主持人):现在,很多中小企业非常缺现金流,这种情况下财务应该如何助力企业发展?如果现金流充盈的时候,该如何做?

何绍茂(《华为战略财务讲义》作者):2012年,华为的现金流比较困难,企业业务和消费者业务也刚刚组建,还处于亏损状态,2012年开年连续几个月,报表都是亏损的。

当时,有一个命题是“什么时候能够扭亏为盈,如何完成全年的收入、预算以及利润预算”。因为如果没有利润,就没有分红,股票就没有吸引力,后果是很严重的。

基于实际考虑,只能靠节流,节流就得看财务。当时财务方面采取了很多措施,关键是三招。

第一,制订费用预算的高压线,同时规定费用额同比去年零增长。

差异化制订不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。在这个过程中,有两个方向的费用不压缩:第一是战略,“再穷不能穷战略”;第二是客户,“再省不能省客户”,因为华为坚持“以客户为中心”。

第二,对各个业务单元实行弹性预算。

在预算方面,按照销售收入和销售毛利完成率低的数字来计算。比如,收入预算可能完成90%,但是销售毛利只完成80%;那费用预算只能按照80%来算,这样的话至少利润是有保障的。但是砍人的费用还是砍部门的费用,各业务单位需要自己想办法。

第三,管住权签人的笔。

华为太大了,很多主管签字的时候可能没有详细了解就签了。当时,财经管理部实行强管控,对业务主管费用权签系统做了详细梳理。

虽然2012年的收入、规模指标与预算相比差一点,但是利润指标完成了。

现金流充盈时,华为讲基于合理利润的规模扩张,并不追求利润最大化,而是追求合理的利润。

利润多了怎么办?两个字——耗散。耗散给谁?

第一,向未来耗散。加大对未来的投入,尤其是对于运营的投入。华为对于研发费用投入也非常大。

第二,对关键的客户耗散。将价值向客户倾斜,让利于客户。

第三,向供应商,上游耗散,打造和谐共赢的生态链。打造和谐共赢的生态链。最典型的例子是2013年底,华为现金流很充裕,公司就决定提前给优质供应商付款。

第四,对员工耗散。2015年5月,消费者业务发展得非常好,提前五个月完成全年预算目标,当时华为决定给整个消费者业务员工发两次年终奖,同时2015年又给每个员工发了1000元美元。

奕丹(北京广播电视台主持人):国内与国外CFO的差别是什么,或者有哪些不同之处,侧重点又是什么?

何绍茂(《华为战略财务讲义》作者):简单来说,海外区跟中国区相比,有“两优一劣”。

第一个优势体现在干部选拔方面。华为提拔干部的时候,绩效是分水岭,绩效要高。

第二个优势体现在资源向一线倾斜,领导们更愿意听听一线的声音。

但也有一个劣势,同时也是一个挑战。因为在海外需要面对不同的文化、语言、风俗等,需要适应。

奕丹(北京广播电视台主持人):华为培养了很多财务一线管理人员,这对华为的发展到底起到什么样的影响?

何绍茂(《华为战略财务讲义》作者):财务管理意识逐步形成之后,最直接的结果就是华为的三张表(资产负债表、利润表、现金流量表)好看了。

由于财务管理意识的形成,一线的业务主管也有经营意识,大家都知道如何能把利润提高,如何把回款回得更好。

按华为的说法,“没有收入的增长是耍流氓,没有回款的利润也是耍流氓”。

三、华为财务管理的关键

奕丹(北京广播电视台主持人):华为作为一个85后,在33年的发展过程中,一定遇到很多暗礁和黑天鹅事件,比如03年非典和08年金融危机,当时华为如何应对的?

徐昕泉(华为前副总裁,荣耀首任总裁):03年非典对于华为的影响相对来说并不是很大,但是08年金融危机的影响一直持续到2012年左右,华为由高速增长,特别是利润的高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段。

大概在2007年开始实行整个财经业务改革,这个改革持续到2014年,在业务一线感受最深的是各个组织体系普遍实现了CFO制,比如地区部、代表处、系统部,甚至每个项目都会指定CFO,最多的时候有1700个PFC(项目财务)。

这个机制的有效运行,对开源节流起到了很大的支持作用,特别是在开源比较乏力的情况下,对有效节流、有效提升运营效率和控制起到了非常大的作用,在很大程度上支撑了公司业务的发展。

奕丹(北京广播电视台主持人):徐总之前在华为管理业务,您如何看待华为的财务管理?

徐昕泉(华为前副总裁,荣耀首任总裁):财务管理的关键是,合理地进入业务,不同的发展阶段有不同的要求和角色。

总体来讲,初期以服务支撑为主,然后帮助改进业务效率、业务效益,提供仪表盘,有效帮助实现任总所说的“方向大致正确,组织充满活力”。

当然,对于全公司来讲,一个木桶能装多少水取决于桶底,也就是风险控制。

我记得任总在华为初期的时候,跟我们开玩笑说:华为成功的秘诀很简单,就是四个字“钱分得好”。合理分配钱并持续保持组织活力,避免“二桃杀三士”的情况。

如何把钱分得好?我认为,财务要在价值创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入,起到正确的仪表盘作用。

市场兴旺、高速扩张期,财务要能够有效协助业务,认清短期、中期、长期业务,有效平衡、帮助业务开源。

市场衰退期,公司相对来说有一定弹性,可以开源节流,重点在节流上面,财务能够在节流方面提供好的数据支撑、好的指导和服务。

从宏观层面看,财务支撑整个公司战略规划,从制定一直到落地的全过程中,始终是重要工具。

从微观层面看,财务是项目管理的主要支持,在华为,每个项目从预算到核算,财务都需要提供关键的数据化决策和评估工具。

奕丹(北京广播电视台主持人):在您看来,什么样的财务管理者是好的财务管理者?这个标准是什么?

徐昕泉(华为前副总裁,荣耀首任总裁):对好的财务管理者来说,最重要的是要理解业务,能够站在业务角度利用财务工具,为业务的发展和控制提供有效支撑。华为30年的成功实践,特别在财务领域,一再验证全球顶尖企业的管理基本原则。

简单来讲,一个好的CFO符合大道至简的原则。

借用热力学第二定律解释,就是能够帮助整个体系不断地从无序走向有序,但是一定要有节制。

评估一个CFO好不好主要依据两方面,第一是他的方向对不对,第二是他的节奏对不对。

合格的CFO能同时控制好方向和节奏,企业的发展就能基本符合市场的发展潮流。

奕丹(北京广播电视台主持人):内训是华为非常有特色的管理模式,您觉得财务培训对于选拔人才有什么样的作用和影响?

徐昕泉(华为前副总裁,荣耀首任总裁):在华为,有句话叫做“业务懂财务,订单挡不住”。

2007年-2014年期间,华为在做财经体系的大变革,开始大规模使用IFS(集成财经服务),让华为的财务、高管都接受财务的培训。

作为一个基础的作战人员,或任何一个项目组的铁三角成员都需要有基本的财务知识。

作为企业的高管,不管从哪个层面考虑,拥有财务知识都应该是最基本的必备能力。这也是“业务懂财务,订单挡不住”的一个原因。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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