编者按：本文为专栏作者浪潮新消费授权创业邦发表，版权归原作者所有。

过去几年，内容平台崛起所带来的流量红利造就了无数的品牌神话。但随着大红利的结束，我们发现品牌的“风向”开始发生变化。

相比于“如何抓住流量红利”，品牌创业者们开始更加关注“如何让用户自传播”。

在ROI为负的时代，不花钱的“自传播”充满了诱惑力。

除了大家津津乐道的喜茶、三顿半，新晋网红蛋糕品牌 “熊猫不走”也是凭此破局的典型。

“红利不是花钱买流量，你投直播的订单再多，品牌也没有得到真正的提升，用户还是在网红手里。真正的流量红利只有一点，就是持续不断地有优质内容输出，让用户能自发地帮你去传播。”

在浪潮新消费主办行业活动中，熊猫不走创始人杨振华第一次深度分享了熊猫不走的品牌逻辑，以及背后所需要的团队、企业文化如何打造。

杨振华是连续创业者，深耕服务行业18年。

所创立的熊猫不走，两个月流水3000万，三个月做到当地第一，目前已进驻15座城市，拥有超过800万用户，连续获得IDG、头头是道两轮数千万元投资。

在他看来，自传播不是做好设计这么简单，还需要围绕团队的能力构建相应的战略和组织文化，并且真正把战略放到很重要的位置才能做好。

就像大家都在学阿里做企业文化，但很少有人能真正落地。

节选部分精彩内容，与行业创始人投资人共享。

熊猫不走创始人杨振华

分享｜杨振华

整理｜黄斯理

大家好，很高兴受浪潮新消费的邀请，跟大家分享我在经营熊猫不走的过程中，对场景和用户的一些洞察。

我们是连续创业的团队，核心高管跟股东都是连续几个项目一起过来的。

熊猫不走这个项目在2017年底启动，现在每个月的环比增长是15%-20%以上，业绩每5个月就会翻一番。

我们做这件事是因为之前的连续创业，对团队的人文关怀和企业文化都比较重视。

所以对同事也比较花心思，比如每个同事过生日，我们都会买蛋糕为他庆祝。但同时也发现，过去买过的这么多蛋糕品牌，都是在卖蛋糕本身。

我们理解蛋糕只是一个半成品，是特定的聚会场景下增强仪式感的一个道具而已。

实际上，你很少看到大家在生日聚会上讨论蛋糕有多好吃或者有多便宜。

买蛋糕的人想传递祝福给收蛋糕的人，蛋糕是他们表达自己情感的媒介；收蛋糕的人要的是受到主角般的关注，接受买蛋糕的人带来的祝福。

两者都希望整个场景是开心的、热闹的、惊喜的和感动的。

但中国人的性格比较内敛，有时候其实需要一些人来帮他传递祝福、暖场，营造聚会的氛围，让慢热的人不觉得尴尬。

所以当我们来做这件事的时候，首先就是在配送上增加一个互动表演的环节，比如一分钟唱歌把现场的氛围搞好，有小孩子的地方还会表演魔术等等。

所以像学校或者幼儿园，通常是一个订单过去，整个班都会成为我们的客户。

1、烘焙产业的大机会

从行业的角度来看，这里面也确实存在从线下往线上转移的机会。

中国烘焙产业是个五千多亿的市场，而且每年增长10%以上。

但美团的数据显示，传统烘焙门店的数量从2017年的60万家，到2019年已经降到了50万家。

也就是说两年有10万家线下门店倒闭，加上现在疫情的影响，这个数据会更恐怖。

但线上市场的增长却很迅猛。从友赞的年度报告来看，烘焙类、尤其是蛋糕类的年增长连续3年超过71%，美团甜点烘焙类每年的增长更是超过了136%。

为什么会出现这种现象呢？

首先，线下门店交给房东的成本就占了营收的25%，像惠州这样的三线城市，2800家线下门店意味着光房租的费用，一年就要交一个亿。

如果能把这个费用打掉，还是比较有机会的。

第二，线下门店还有一个问题：客户到店是买不到的蛋糕的，到店只能选款式和付费，但这两个动作完全可以在手机完成。

所以对用户来说，到店实际是一个比较糟糕的体验。

第三，线下的品牌通常都是区域性的，他们可以活得很滋润，每年几千万到几个亿的净利润。

但是从长远来看，未来买蛋糕的人一定是越来越年轻的，年轻人购物肯定是通过手机，而不是到门店。

2、真正的流量红利只有一个

当然，线下也有线下的好处。

线上的每一块洼地，都会很快被中国最聪明的那群人去填平，像游戏、医美这种客单高、毛利高、黏性也非常高的行业，他们可以做到亏损为止。

所以，我们很难在线上找到一个特别长期、有效的红利，我觉得已经没有这样的机会了。

反而线下会更有红利，过去两年，在微信公众号没有任何红利的情况下，我们通过线下吸粉超过1000万，而且每个粉丝的成本只要1块钱。

真正的红利不是花钱买流量，就像现在很多品牌去投直播，给网红几十万的坑位费。

但这个订单再多，你的品牌也没有得到真正的提升，也没有真正获取到用户，用户还在网红直播手里。

为什么？你的费用和别人一样，在大家条件一样的情况下你没有可能占到便宜，你能占到的同行也能占。

所以真正的流量红利只有一点，就是持续不断地有优质内容输出，让用户能自发地帮你去传播。

我们的线下地推和末端配送，其实吃的就是这个红利，因为我们品牌在现场跟用户有非常强的情感链接，会很容易产生自发性的二次传播。

这也是我们能在过去两年，每个月都有很高环比增长的原因之一。

3、为什么叫“熊猫不走”？

为什么叫熊猫不走？很多朋友都会问到这个问题，我们其实花了比较长的时间在品牌选名上。

我们当初的想法是一定要叫动物，因为好辨认、比较淘气。

熊猫是国宝，辨识度比较强，也很受欢迎，形象又比较统一，这些特质在其他动物上很难找到。比如狗也挺受欢迎，但我说的狗可能是泰迪，别人想到的可能是金毛，没那么统一。

但熊猫它未必能注册下来，而且辨识度和记忆点还不够深刻。

所以选名的时候还想了几个不同的方向，从2000个投票到200个、40个，但到40个的时候就停下来了，因为1-40号的名字都有人选，怎么办？

三天之后，我们找回这些投票的人，问他们还记得哪些品牌，发现每个人都记得自己选过的那一票和“熊猫不走”。

首先从品牌上来说很少有人会叫“不走”，这个名字容易让一些有强迫症的人纠结，为什么叫不走？

我们的概念是这样，熊猫是国宝，它到家以后觉得特别好吃，没吃完不愿意走，或者它把幸福带给用户了，不舍得走。

这是我们的改名逻辑，从传播上来说，熊猫不走这个名字也算是降低了我们的传播成本。

1、“草根”团队更了解“草根”

有些投资人跟我们聊的时候，也会聊到一个话题：我们做的是一个模式上的创新，如果别人模仿，用恐龙、兔子或者草人来跳舞，怎么办？

我们觉得是这样，首先我们团队是有几方面的基因和强项，围绕这些组织能力再去搭建出这个战略，并且把这个战略放到很重要的位置才有可能做好。

比如我们花很长时间、很多的心思在内部同事的人文关怀上，同行没法模仿的一个原因就是创意没法落地，这个能力很难复制。

我们是怎么做的呢？

第一，在招聘小熊猫的时候，我们会找那些价值观接近的人。

比如性格开不开朗、喜不喜欢小孩、喜不喜欢动物，比如他在配送完之后看到同学，是觉得不好意思，还是觉得骄傲自豪？

我们会做各种测试，选择性格开朗、骄傲自豪的人。

培训这群人的效果会好很多。他们会特别受客户欢迎，在收到正向反馈之后，也能得到更高的荣誉感和成就感，最后形成一个正向循环。

第二，我们花在基层工作人员身上的时间是比较多的。

公司1000人当中，小熊猫和生产人员加起来有700多个。

这群人在别的地方收入可能没有那么高，或者不会那么受重视，但我们的创始团队，包括我本人都是偏草根出身，所以我们会更了解他们。

怎么让这群人在工作中获得更大的骄傲和自豪？

首先，他们要的收入不能比别人低，在工作中要有更大的成就感；然后他能学习，有公平的竞争空间，工作环境比较愉悦，受到重视等等。

这几点我们花的时间会比较多。

2、企业要有文化自信，抄别人一定是错的

企业文化大家都知道阿里巴巴做得特别厉害，很多创业团队也去学，在名片上打着逍遥子、孙权类似的花名，但没有一家真的有落地，在内部沟通的时候真的有这么叫自己花名的。

我觉得一个企业要有文化自信，要相信自己的文化是没有问题的。

学习或者模仿没有意义，创始团队的做事风格、做人理念和价值观决定了这家公司的文化。

它没有对错，只有选择。

你要相信自己，相信团队，相信你们这群人在一起做的这件事情是没有问题的，而不是去硬抄别人，抄别人一定是错的。

我们团队就是讲学习和反省，每天都会讲无数次，特别高频。怎么学习呢？我讲几点：

第一，我们公司会有自己的读书群。

但跟别的不一样，我们的同事要付费才能进群，而且他一旦没有分享或者总结，就会被踢出去。

分享是怎么分享？他不能复制粘贴，而是必须把知识结合到工作里面去理解，返回到工作里面怎么用。

第二，我们叫刻公章。

每一个人的工作可能都面临几件事情，每件事情都要拆成足够长的链条。每个链条还要有不同的环节，每个环节还要再拆细来优化，优化之后要记录下来才能传承。

经验如果不能被文字化、标准化和传承化，是没有价值的。

上一轮IDG的投资人投我们的一个原因，就是看了我们的市场运营工作手册。做得好的会总结，做得差的会反省，都会记录进去，现在已经有800多页的内容了。

第三是共同学习。

每一个领域都有最厉害的一批人，我们就找这群最厉害的人，然后集中闭关，把手机上交，共同学习一本书或者一个企业，拆开来去分解。这里面有几个好处：

第一，大家能够共同学习、共同进步和共同监督。学习是反人性的，但大家关门在一起以后，能够被动地学。

第二，当大家一起学习和进步之后，团队之间的融合度和认可感会更高。

最后再说一下愿景，我们希望熊猫不走能够像迪士尼一样代表了开心、快乐、感动惊喜。

未来用户的每一个重要、美好的日子，都有我们熊猫不走的见证、参与，甚至是创造。

问：这次疫情对于熊猫不走的影响是什么，在疫情之下怎么去做增长？

杨振华：疫情对我们的影响也很大，原来打算今年每个月都扩张，但这个计划受到了疫情影响。

但是我们做了几件事：

第一，开了很多线上培训和沟通会议，来练企业的内功。

第二，我们做了一些系统软件和工具的升级。

过去，我们对技术和数据的重视程度不够高，所以就趁这次疫情做了针对性的补充和提升。

第三，我们在控成本，没有去快速扩张。

问：熊猫不走做的是服务上的创新，这不能完全被标准化和工具化，那我们怎么让它能一直迭代创新？

杨振华：第一个点，我们创新的天条就是成本必须控制在10块钱之内。

我们的客单价只有100块钱，而且每单也有履约成本。所以如果要能够赚钱，我们的创新成本得控制在10块钱以下。

第二个点，创新要的是简单的东西。

我举几个例子，在魔术表演这一环，我们的魔术不是通过手法，而是通过道具去表演，因为这比较简单，不需要很多时间去准备。

在跳舞表演这一环，小熊猫可以跳得不好，因为他们不是舞蹈专业出身的，万一他忘记了舞蹈动作，他在现场抱头痛哭，这个效果会很好，很欢乐。

又比如说我们之前做了一个小熊猫，它带着很粗的金链，像土豪一样。这个造型效果也很好，能营造出现场氛围，很多人会追过去跟小熊猫拍照。

问：你为什么能引领这么多的员工去传递一种快乐给用户？

杨振华：这是共情能力和换位思考能力。

我们知道同事想要什么，比如说同事生日，我们可以跪下来送花。

在年初一，所有的高管会给同事送祝福，甚至我们会算好时间段，同事那时可能跟父母在一起，我们会顺便跟他们父母聊几句。

我有些做企业的朋友，他们就觉得受不了，觉得这很不可思议。其实这个没有对错，只是他们的选择跟我们不同。

我们会觉得这是完全没有问题的，因为大家能一起共事是一种缘分。

我们单靠自己做不大，要信赖我们的同事。在要靠别人来帮忙的情况下，我们就要花点心思。

我们让同事感受到赢得别人尊重的感觉，让他们知道能靠自己的努力去创造价值，做好一份事业。

我们不会说员工这个词，因为大家之间是一个平等的关系，至少要努力营造出这种感觉出来。

服务是基于人的，我们让员工有心情，他们也就会有心情服务好客户。

我们联合创始人欧德张是阿里巴巴出身的，阿里巴巴在这一块做得比较强，而且欧德张他本身是这块的专家。

所以，我们团队是具备这种基因的。

问：熊猫不走源自于惠州，现在走出来了，你的成功经验是什么？对于一些下沉或区域性的企业，你给他们的建议是什么？

杨振华：成功经验不敢说，我觉得我们会成功，但现在还不算，还处在刚起步的阶段。

在中国，消费不只是在北京和上海这两座城市，二三线城市的体量加起来肯定是远远大过一线城市。所以，能把二三线城市做好，这体量已经是非常大了。

我们也相信，熊猫不走可以从惠州走向全国各地，把它变成一个非常有品牌力的公司。

在北京和上海有一些前辈在我们之前已经做得挺好的，但他们就是没有下沉下去，这个跟团队的基因有关。

他们比较高大上，对用户的洞察是属于精英思维。我们比较草根一些，比较能够理解二、三线城市人群的心理需求和消费习惯，可以把这些人群想要的服务真正给到他们。

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