编者按：本文来自产业家，作者皮爷，创业邦经授权转载。
关于文化，关于创新，关于基因，以及关于AWS和中国市场，人们都需要一个答案。
在亚马逊内部，一直有个非常有意思的团队模式，被称为“双披萨团队”。这种模型的基本方式就是6-10人，两个“披萨”够吃的小而美的创新团队。
亚马逊云服务（AWS）就是诞生于这种模式。
很少有人知道，这个全球云计算市场公认的领导者，最早期的班底50名员工全部来自亚马逊零售业务部门。
“当时把零售团队的这50个人组织起来，完全没从IT基础设施团队里面选择，就是不希望被基础设施团队的固化思维影响。”在讲述AWS诞生历史时，顾凡说道，他是AWS大中华区云服务产品管理总经理，也是亚马逊中国的资深老员工。
“双披萨”模式成为了亚马逊创新文化的特征之一被固化下来，成为亚马逊创新的组织保障。公司决定做一项创新时，就会组建一个小团队，会得到充分的授权、充足的资源，既能够灵活高效地决策和执行，又能跳出原来的视野，不受现有业务的干扰。
后来的事实验证了亚马逊当初孕育出AWS的高明之处，与之对应的更是如今它在亚马逊财报中异常亮眼的增速和营收数字。亚马逊最新发布的第二季度财报显示，AWS季度收入为108亿美元，过去12个月收入超过400亿美元。在企业IT市场，这已经是令人刮目相看的规模。
不仅如此，就在最近，知名研究和咨询机构Gartner发布了一个针对AWS名为Gartner Vendor Rating的供应商评估报告，其中，AWS获得了超高的28分（总分30），而据统计迄今为止并没有任何IT供应商获得过27分以上的评级。
就当下而言，关于AWS，它显露出来的标签涵盖了云计算、大数据、物联网、人工智能与机器学习等热门的技术支线，而对市场和外界而言，相较于“明码标价”的实力标签，人们更想在放大镜下观察的，是这个云计算赛道领头羊的成型“密码”。
关于文化，关于创新，关于基因，以及关于AWS和中国市场，人们都需要一个答案。
在阿里云、腾讯云、华为云、金山云等诸多云计算玩家争相学习AWS在国内圈地跑马的当下，AWS的每一次亮相，都具备不同寻常的意义。
一、技术背后的“Day1哲学”和内部驱动
西雅图的亚马逊总部大楼有个别致的名字—Day 1。
这恰是亚马逊，也可以看成是贝索斯的文化理念，即进入工作大楼的每一天都是你的第一天，是贝索斯的第一天，也是亚马逊的第一天。
Day1，更可以解读为亚马逊鼓励自下而上的激情和创新。事实也确实如此，不论是最早期从网上书店向一网打尽电商的转型，还是后来Kindle的发布，抑或是Prime和AWS的创立，也恰都是亚马逊自下而上的业务驱动。
在此过程中，“六页纸”是亚马逊创新文化中至关重要的一环。即在员工产生灵感和想法之后，首先需要做的事情是，通过写6页纸的文档，将想法充分沉淀下来，需要将市场规模、受众群体以及竞品等多个要素全盘展现在6张纸上，而后由内部开会讨论，根据可行性来具体评定。
“在亚马逊，高层喜欢员工讲这些新主意的会，他来帮你挑错，甚至他来扮演客户，从你的 ‘六页纸’去看你想得完善还是不完善。不同的新主意要争夺内部软件开发资源。谁想得透彻，谁对客户的本质看得透彻，公司就投谁。”顾凡解释道。
“六张纸”还包括内外两个FAQ（常用问答），内部FAQ专注于可以解决客户什么问题、市场和风险有多大、开发如何简化等问题，而外部FAQ则是在产品未成形之前就思考产品发布以后，客户在实际使用过程中可能问到的一系列问题，“其实外部FAQ要比内部FAQ更见功夫，因为要跳出自身局限，从客户角度想问题。”顾凡说。
AWS诞生之初也是经历了“六张纸”的环节，才得以有调动内外部资源的能力，进而推动下一步。
而在“六张纸”环节后，则是到了“双披萨理论”的最佳实践场。依托新创意构建的团队更像是一个微型创业公司，产品经理、开发、运营……等等一应俱全，充分具备自我独立的能力，尽最大可能减少与公司其它主营业务的外部联系，内成闭环。
“一是让你大胆去做，二是充分赋权，三是聚合到一个团队之内。”顾凡说道，“AWS真的就是在安迪（Andy Jassy）的带领下用50人的团队做起来的。”
可以说，“六页纸”和“双披萨团队”是亚马逊创新文化、也是AWS成立过程中的两大闪光点。通过“六张纸”模式来减少创新方向的偏差，以“双披萨团队”模式从大公司回归最原始的创业模式，保证创新的正常践行，既不影响主营业务，又能清空惯性思维，保持活力。
业内观察家认为，亚马逊创新文化的精华，就是让创业回归最原始的模式，进而避免大公司并带来的一系列掣肘，而后进行“投资”集成。
而具体到AWS，不论是前期的雏形还是后期的集成，与之交织的另一条线显然是亚马逊的电商业务。
战场上的人往往对炮火声更敏感。足够清晰的一个事实是，AWS的起始点也正是基于当年亚马逊从网上书店不断横向延展的电商版图。对彼时的亚马逊而言，若想构建更为广阔的电商边界，就必须要自建基础设施。
可以理解为，亚马逊的电商业务是AWS的最早期服务客户。AWS的技术架构、安全稳定可靠性要能够经受这一大客户的考验，AWS推出新的云服务可以先在亚马逊自家的电商业务进行验证。
“在亚马逊内部，所有业务更像一个小飞轮。”顾凡说道，“零售、Kindle、Alexa都是AWS的客户，而AWS一旦实现优化，也将给所有亚马逊业务带来成本上的节约，提高整体利润，同时也有机会促进AWS在新的领域例如人工智能/机器学习，进行更深层次的探索。”
诚然如此，如果说“Day1哲学”决定的是AWS从0到1的迅速成型，那亚马逊的内部驱动恰就是推动AWS发展的核动力。
两相结合之下，构成了AWS的成长主线。
二、AWS的「360度」ToB服务
AWS跑得有多快？
我们刚才说过，AWS过去12个月的收入超过400亿美元。列举几家老牌的企业IT供应商财年收入对照一下，IBM最新财年收入为771亿美元，思科为519亿美元，甲骨文为391亿美元，SAP为348亿美元，HPE为291亿美元，Salesforce为171亿美元。（因为财年口径不一和汇率换算因素，数字可以略有不同）。可以看出，AWS这样一个在企业IT领域只有14年历史的新面孔，如果以前是以增长势头令业界瞩目的话，现在，其收入规模也已经跟老牌的企业IT供应商实力相当了。而且，AWS在本季度的增长率仍高达29%。再给AWS一年时间，它的收入大概率增加超过100亿美元。
也就是说，05年后的AWS（2006年诞生），已经超越70后的甲骨文（1977年成立），即将超越80后的思科（1984年成立）。
如果你对上面这些公司没有概念，那么来看阿里云，在2019年全年，阿里云的总营收刚刚突破400亿人民币大关。
高营收背后对应的是多点开花。据了解，截止目前，AWS提供的云服务超过175项，涵盖计算、存储、数据库、联网、分析、机器人、机器学习与人工智能、物联网、移动、安全、虚拟现实与增强现实、媒体，以及应用开发、部署与管理等多个方面，同时其中不少服务模式是AWS在云上首创的。
更可以将此解读为，不论企业处于怎样的阶段，AWS都能为其提供足够适配、丰富且深度的云服务。
以今年4月份落地中国的Amazon SageMaker为例，Amazon SageMaker是一项完全托管的服务，可以帮助机器学习开发者和数据科学家快速构建、训练和部署模型，消除机器学习过程中各个步骤的繁重工作，让开发高质量模型变得更加轻松。
“你好不容易招聘到数据科学家、机器学习开发者，可他们的生产力，一般可能要几个月才搞出一个适配的AI模型来，而你希望几周就完成。用SageMaker就能让你实现这个目标。除了时间和速度问题，还有试错成本。如果企业自己采购设备，构建机器学习平台，再开发机器学习应用，万一失败了，试错成本太高。开发机器学习一定是有风险的，只有快速试错才能试出来。我们让客户在初期试错的时候，利用SageMaker降低机器学习失败的成本。”顾凡说。
AWS提供完全托管的服务，就像我们生活中雇佣一个全方位服务的管家。客户不需要为IT基础设施的事情费心一丝一毫，甚至不需要理解概念，利用云服务，专注解决业务问题。
这源于其服务体系背后的基准线。在AWS内部，对于云上服务项的创立有三个原则，“首先，任何一个AWS推出的服务，在设计其架构时，它天然就会被认为是跑在云上的，根本不考虑在本地部署。”顾凡说道，“其次，每项服务针对一个细分场景，提供更精准的服务，足够细分，足够纵深；最后是服务一定要设计成全托管式。”
以纵深为例，AWS最早的两个云服务之一Amazon EC2，它是AWS的计算服务，用通俗的概念来说就是提供云主机、云虚拟机，AWS称作实例。EC2自从发布以来一直不断更新。截止2019年12月，EC2提供超过270种实例类型，是两年前的4倍。一代一代的实例，性能不断提高，功能不断增强。例如，AWS通过创新的Nitro架构，推出第五代C5实例类型，跟第四代C4相比，性价比提高了49%。第六代比第五代又提高了40%。
如果把AWS最开始适配亚马逊电商业务的阶段看作是第一阶段的“冷启动”，那么如今的AWS显然已然是第二阶段，即云上智能、云上视角。
从空间来看，截至2020年8月，AWS在全球24个国家和地区部署了24个数据中心区域、77个可用区，有97个直连站点（Direct Connect），216个接入点（PoP），服务245 个国家和地区。
三、 “雪球”效应与价值“锚定”
在知乎上有个帖子，主题大致是“AWS为什么始终处在领先地位？”底下的一个回答是，“技术投入度大，价值创造力强。”
对此不难解读，ToB业务最开始可能势微，但在长周期和长投入的前提下，先发优势会像滚雪球一样，越来越大，最终长期投入的技术壁垒和强大的云上价值能力会铸就成稳固的护城河。
在最初第一个云服务Amazon S3推出时，AWS面临着两个选择：一个是直接将S3推向市场；另一个则是按照贝索斯的提议建立一个云平台，而S3仅是其上的一个服务项，他们选择了第二条路。
后来的事实证明这条路是正确的。
事实上，长期价值主义一直是亚马逊内部业务开展遵从的原则。不论是AWS，还是如今的Prime，抑或是物流体系，都始终遵从的是长期价值主义。
如果说长期价值决定了AWS的成功方向，那么价值定位锚定的是其被选择的可能。
在贝索斯常说的话中，有这样一个表述，“创新有多种和各种规模，最激进和最具变革的创新是帮助他人释放创造力，以实现其梦想。”
可以看作，这也恰是AWS从0到1，再到99的价值标尺。
价值点最初的落脚处恰来自亚马逊的痛点。当时，亚马逊各个团队不论做怎样的项目建设，都要老老实实地从买服务器、搭服务器、装操作系统等等一系列环节开始做起，这些底层工作就几乎占用了团队近乎50%的时间。
搭建AWS的想法恰是基于此。“不可能每个蜘蛛网的每一支都要去做没有价值的事情，应该去集中精力放到差异化的业务逻辑里面去。”
这一思路贯穿AWS的整个建设周期。不论是Amazon SageMaker，还是其它云服务，AWS都是尽可能最大程度缩减和优化用户的常规云上操作，进而助力或推动企业在业务主线层面的延展。
“我们一直在说创新有两种：一种是把自己做好，另外一种是你始终在想怎么赋能给客户，帮客户去创新，让他站在一个巨人的肩膀上，能够走得更远。”顾凡表示。
AWS就是这样一个平台，通过基础设施和丰富的云服务，为企业构建高起点，企业可以用优质的底层逻辑映射自身的主线业务，而AWS不断提升的高度也会同步推动着企业再上新的高度。
如果从更大的角度来评判AWS，或许更能理解它如今所处的头部位置，即长期价值主义和用户需求至上的价值创造，共同构成了如今AWS的底层逻辑密码。
四、连接中国与世界
客观来说，亚马逊AWS加快云服务在中国的落地，不论对中国其它企业，还是云赛道玩家，从长期来看都是一个积极因素。
一个大背景是，如今中国企业出海业务发展，而AWS在海内外强大的实力成为游戏、电商、手机、直播等企业的最佳云端支持，能够保证在海内外的无差别精细化运营。据了解，美的集团、猎豹移动、小米、OPPO、虎牙直播、海信、德比软件、安克创新、TP-Link、一加、币安、晶泰科技、华大基因、传音控股、网易游戏、我爱我家、携程旅行、迈瑞医疗等企业出海时，都首选AWS作为自己的云服务提供商。
这些公司得益于AWS在全球的广泛布局，不需要费力地，去异国他乡构建IT设施，在中国就可以做好海外业务。AWS还利用亚马逊的全球资源，例如全球开店、Prime会员、物流配送体系、生态合作伙伴资源等等，为他们提供销售、市场、产品交付、融资等帮助。
另一方面，还有很多跨国公司，例如博西家电、英孚教育、玫琳凯、太古可口可乐、先锋电子、英伟达、赛默飞世尔、西门子、飞利浦等等，他们在海外就使用AWS。进入中国后，他们可以使用AWS中国区域，快速部署应用，在运营上享受一致的体验。
同时，更值得一提的是，在AWS的近距离带动下，中国云计算市场便有了更加高质量的竞争格局，进而推高中国云计算企业的天花板，放大国内市场的新基建势能。
对于未来格局，很难有人给出清晰准确的答案。但从现在来看，不论是底层逻辑，还是业务模型，AWS显然都是一家值得长期关注的企业。
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