从市值5亿美金到2000亿美金,Netflix 做对了什么?丨充电

风间海色 2020-08-22 21:45

创业邦

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文丨风间海色

编辑&录音丨雨乔

图片来源丨东方IC

在互联网领域,中国有BAT、TMD,美国有FAANG(Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google)。

脸书、苹果、谷歌、亚马逊大家都很熟悉,只有奈飞(Netflix)一直活在“盗版”里,厂牌商标经常和“澳门赌场在线发牌”滚动字幕一起出没。

在2002年奈飞上市时,只有不到5亿美金的市值。截至截稿,奈飞市值已经超过2100亿美金。

虽然市值距离万亿美元俱乐部还有相当距离,但从上涨倍数来说,奈飞无愧于美国五大科技股的身份,足可以称得上是地球上最赚钱的股票之一。

2009年,一份名叫《Netflix文化:自由与责任》的PPT,被奈飞创始人哈斯廷斯上传到了网上,随后在硅谷疯传,不久后阅读和下载数量就超过了1500万次。时任Facebook首席运营官的谢丽尔·桑德伯格,将这份PPT称为 “硅谷最重要的文件”。

今天给大家带来的这本书,就是这份PPT执笔人之一的帕蒂·麦考德,解读奈飞公司文化构建的《奈飞文化手册》。

在书中,麦考德将所有内容概括为了“两个核心,一个支柱,八条准则”。

准则一:只招成年人

不要让规章制度限制高绩效者

说奈飞的文化多么有颠覆性,我想绝大多数人没有直观的概念。但如果我说几个奈飞公司相当反常理的公司规定,大多数人都可能会目瞪口呆。

比如,奈飞取消了固定休假制度,员工可以在他们自己认为适当的任何时候休假,只需要他们的直系领导商量就行了。

再比如,奈飞取消了报销制度和差旅政策,员工可以通过自己的合理判断,来决定怎么花公司的钱。

这些颠覆性的规章制度,在很多人看来很可能带来的是灾难,但事实是,制度推行前后,奈飞员工的平均休假时长、公司的报销开支,几乎都没有什么显著的变化。

这里隐含了一个前提条件:奈飞认为,他们只会雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。对于一个成年人来说,自由与责任是并行的,他们珍惜这种自由选择权,并会为捍卫这种自由,而做出最理性和负责任的选择。

那么,当每一个岗位上都是成年人,他们必定希望自由自在地,以他们认为最短时间内可以创造最好成绩的方式工作。那么管理层的猜疑,或那些低效的管理系统和规章制度,只会阻碍和限制员工进行高效工作。

准则二:让每个人理解公司业务

员工的无知,是管理者的失职

你一定见到过许多企业每每在各种会议上对员工鼓吹:一定要有主人翁意识,要做公司的主人。

但管起员工来,条条框框之细致复杂,各种各样信息的藏藏掖掖,却像是在管理婴儿。

成年人不需要过度的规章制度来管理,但需要大量的信息和沟通,来明确自己接下来该做什么。

“你不需要知道这个,你只要把你自己的事做好就行了”——听上去像不像你小时候问为什么时,父母敷衍了事“小孩子听话就好”。

因此,招到成年人,只是第一步;真正把员工当做成年人对待,就是下一个挑战。

比如,奈飞有一个“新员工大学”,在新员工入职时首先就会向员工全面介绍公司的所有业务环节,包括详细给出每一个部门的考核指标和成果、定位。

这样的好处是,通过全面了解公司组织架构,员工能够深刻地理解公司的业务逻辑。

在其中找到自己清晰的定位和目标,明确自身所处的环节,以及所能创造的价值。同时,你也认识了所有的部门主管,在日后的协作中,可以高效对接最合适的同事。

但具有讽刺意味的是,大量公司喜欢组织员工做各种假大空培训,却极少跟员工分享有关自身架构、战略、运营和成果的信息。

准则三:绝对坦诚

成年人有能力接受真相

如果说奈飞文化的两大核心,是“自由与责任”,那么一大支柱就是“绝对坦诚”。

这种绝对坦诚,包括了对下属和上级等所有公司同事。这意味着,公司需要创造一个足够“安全”和“开放”的环境。

我们经常能看到一些人收集员工意见的时候进行匿名调查,大多数人认为,匿名会让员工更加容易说真话。

但事实上,这背后隐含的一个逻辑是:在这个环境里,想说真话,必须得匿名才有安全感。这意味着,这家公司其实根本没有畅所欲言的环境。

办公室政治之所以令人痛恨,不光是因为它很肮脏,更是因为它很低效。奈飞内部最重要的要求之一,就是必须公开讨论问题,员工之间不论上下级绝对提倡公开批评和面对面沟通。这是最高效的解决问题的方式。

绝对坦诚帮助人们成长,让错误无法遁形。对于管理者来说,招到成年人,把员工当作成年人对待,同时自己也要做一个成年人。

而成年人有能力接受真相。

准则四:只有事实才能捍卫观点

公开辩论的公司文化

得益于公开坦诚的言论环境,奈飞形成了热爱辩论的文化。但麦考德强调,奈飞所发生的所有辩论,最终目的都不是“赢”,而是交换观点,获得真知。

这就要求,持任何一种观点的员工,都需要用完整的逻辑架构和充分的论据来支撑自己提出的意见。

这种要求无形中提高了人们表达意见的门槛,所有意见被提出时首先需要经历深思熟虑,大幅提高了每一次讨论的含金量。

同时,为了不让辩论的意义跑偏到“输赢”上面,奈飞会将辩论公开化,并在公开辩论场合,让双方交换论点进行辩论,以此来深入理解彼此的逻辑。

值得注意的是,麦考德在这一节特意澄清了“奈飞的数据决定论”。

她表示,数据本身不带有观点,只能对观点进行检验。一旦沉迷于数据,就可能将数据变成一个挡箭牌,抵挡本该用主观判断做出决定的责任。

准则五:组建你未来需要的团队

你的成长只能由自己负责

在奈飞,所有团队管理者被要求自己来招聘本团队所需要的人才。

如果站在6个月后你想达到的水平,回头审视你今天的团队,其中无法达到6个月后要求的人,就应该离开;你想要招聘的人,也应该以6个月后你希望公司达到的水准来衡量。

奈飞不是一家职业生涯管理公司,每一个员工进入奈飞时,都会被告知,你的成长只能由你自己负责。

也因此,奈飞一直相当提倡人才的流动,反复告诉你:你不必在一家公司待一辈子。

准则六:员工与岗位高度匹配

不是每个岗位都需要爱因斯坦

对于奈飞来说,人才保留不是团队建设的目标。但有意思的是,很多人其实在误读这一点,认为奈飞的内部环境过于残酷。

但事实上,奈飞的主动离职率远低于美国科技企业平均值,被动离职率则跟平均值基本持平,且奈飞还是美国员工满意度排名前三的科技公司,比许多人津津乐道的谷歌、微软的排名都要高,仅次于亚马逊。

这种误读在于,奈飞的人才流动基准,不是你是否优秀,而是员工是现阶段最适合这个岗位的人。奈飞始终强调,离开奈飞,不代表这个人不够优秀,只是在这个阶段,这个人不够适合奈飞。

麦考德说,招聘是匹配的艺术,不是每个岗位都需要爱因斯坦,但每个岗位都需要最适合的员工。

准则七:按照员工带来的价值付薪

保持完全薪酬透明

许多管理者在招聘时喜欢给自己定目标。比如有一个CEO就告诉麦考德,因为工作量需要增加,所以他需要再招150个人。

麦考德反问他:你确定不是再招75个人?你可以付给这些人双倍的薪水。

虽然在前述的章节中,麦考德一直强调,“奈飞从不在招聘时和面试者讨论薪酬”、“成年人最大的激励是成功而不是金钱”等等诸如此类听上去就很像在画饼的论调。

但事实是:奈飞给员工提供世界范围内最顶尖的薪酬。

为了考量公司是否提供了最有竞争力的薪酬,奈飞甚至鼓励员工在职期间多去面试,这样一旦有高价值员工的薪酬和他的价值不匹配,奈飞就能很快进行重估和调整,从而保持对高端人才市场价值的极度敏锐。

奈飞用这样的方式,保证不要让员工在不得不离开时,才获得他们应得的薪水。

同时奈飞还保持了完全的薪酬透明。

麦考德认为,密薪制所担心的不良行为,往往是因为一开始薪酬的标准就不够理性,而是更多的建立在老板对员工的喜好和员工的年资上,而不是建立在对结果的贡献上。

如果薪酬和其背后的理念是经得起推敲的,那么公开薪酬理应起到的是激励作用。

准则八:离开时要好好说再见

离开之后仍然觉得它很伟大

麦考德说:我们都应该做好准备,时不时地换一份工作。

奈飞管理团队的方式,更像是一种管理职业球队的方式,在每一个位置找到你所能找到的最适合的人,如果这个人不够好,或者开始跟不上球队,就从转会市场上找另一个更好的人来替代他。

但离开,也要“好聚好散”。

如果大家都是成年人,员工的表现不够好,及时告诉他,要么好起来,要么可以去一家新公司。但切记的一点是:千万不要把与工作不再匹配的员工,归结为失败者。如果能够帮助他找到新的好机会,那就更好了。

同时,不要给员工无法实现的承诺,这会让他们感觉到自己被背叛了。对于成年人来说,真相往往可以接受,不能接受的是欺骗。

在本书的最后,麦考德也已离开了奈飞。但每当她谈起奈飞,挂在嘴上的代词,仍然是“我们”。

或许这就是那种离开之后,仍然觉得它很伟大的公司吧。

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