永辉超市,何以“永辉”?

蓝莓财经 2020-09-25 17:24

编者按:本文来源创业邦专栏蓝莓财经。

永,长久,久远;辉,光也,辉煌之意。永辉二字,寄托了创始人对这份事业永远辉煌的期待。

近日,永辉超市发布了其上半年的财报,多处数据可圈可点。上半年永辉超市营业收入505.2亿元,同比增长22.68%;归母净利润18.54亿元,同比增长35.36%。

但这份不错的财报并没有让资本市场买单,股价在短暂回升之后又继续下跌。资本市场为何不看好永辉超市?永辉超市出了什么问题吗?

永辉超市的两面:一面风光一面愁

永辉超市成立于1998年,在2001年3月,已经拥有几个小超市的张轩松,建成了福建福州第一家“农改超”超市,福州永辉屏西生鲜超市,以“生鲜超市”为差异点,避开了与沃尔玛、家乐福等大型商超直接竞争。

经过20年左右的发展,当初的小超市已经成长为零售业中的巨头。根据中国连锁经营协会发布的2019年中国超市百强榜单,永辉超市的销售规模已经超过沃尔玛成为我国排名第三的商超,前两名分别是华润万家和大润发。

到了今年,上半年受疫情影响,保障人们生活的生鲜电商又火热了起来,以“生鲜超市”为起点的永辉超市,自然也从中获利。尤其是第一季度疫情严重的时候,数据显示,永辉超市一季度营业总收入292.57亿元,同比增长31.57%;归母净利润15.68亿元,同比增长39.47%。

除了业绩和销售规模的增长,永辉超市还有互联网巨头腾讯和京东的支持。根据天眼查APP显示,腾讯、京东在永辉超市都有投资。腾讯和京东能为永辉超市提供流量支持,永辉超市能为腾讯、京东的新零售布局添砖加瓦,另外也能为腾讯京东带来实质上的收益,今年一季度,永辉超市的股价飞速上涨,为腾讯、京东带来了颇丰的收益。

另外,在今年7月底,为永辉超市做创新探索的新零售版块永辉云创回归,再度成为永辉超市的子公司。在2018年,永辉云创因为亏损金额过大,影响到永辉超市的财报数据,永辉超市将永辉云创20%的股权转移给永辉超市创始人之一张轩宁,自此永辉云创从永辉超市子公司中独立出去。

回归的永辉云创虽然没有扭亏转盈,但会让永辉超市的创新业务与主业务更具备协同性。此前,永辉超市与永辉云创隔离,在业务上存在重复,极大削弱了永辉超市在创新业务上的速度。永辉云创回归后,永辉超市在业务的创新能力上将得到提升。

国内超市行业第三,今年业绩也不错,股东们又支持,创新业务也已经回归,这些是永辉超市风光的一面。但是在资本市场的表现以及公司战略等问题上,永辉超市有些发愁。

永辉超市在二级市场的表现,可以根据雪球网永辉超市的股价图进行分析。如下图所示,图中所标注箭头处,在消息面上对应的分别是第一季度财报发布,北京疫情复发,永辉云创回归,年中财报发布。单纯从股价变动来看,疫情因素对永辉超市的影响很大,财报发布、云创回归,都没能阻挡永辉超市股价的跌势。

一家企业的股价并不能代表企业的真实价值,但一定程度上能为我们分析这家企业提供一些帮助。

“我们无法在研究的一开始就界定价值,而是必须在研究的进程中发现价值。”纽约市立大学(CUNY)研究生院杰出教授、剑桥大学博士大卫·哈维(David Harvey)在其所著的《资本的限度》中提到。

对于企业来说,企业的动态发展过程,也是资本市场对其价值的发现研究过程,企业发展的质量如何,也将反映在资本市场对其的价值界定上,而价值界定的具体体现之一,就是股价。

永辉超市股价的起起落落,让我们看到疫情对以生鲜为主的永辉超市的利好,而随着疫情影响减小,永辉超市的较好的财务数据也没能阻挡股价的跌势,这是为何呢?

永辉超市的难题:抽刀断愁愁更愁

当初永辉云创剥离一事在网上传得沸沸扬扬,商业行为被各个媒体报道成中国人民喜闻乐见的“兄弟二人闹分家”的社会事件,备受瞩目。比起“闹分家”之类的八卦,永辉云创剥离之举不如说是永辉超市“断愁”的选择。

永辉云创是永辉超市的新零售版块,具体包括永辉生活店、超级物种、永辉到家等业务,2017年年报,曾提出要在2018年计划新增超级物种100家、永辉生活店1000家,而实际上2018年超级物种开了46家,永辉生活店截止到第三季度新增233家,根本不可能完成2017年财报制定的目标。

同时,过于期望开店速度也造成永辉云创迈的步子太大,在2019年,超级物种、永辉生活店的开店速度都慢了下来,甚至关停了不少店。2016年—2018年永辉云创从创立到剥离,亏损达到13.2亿元。永辉超市领导层对于永辉云创的业务也产生分歧,致使永辉云创与永辉超市在后来分离后做了许多重复性的业务,如永辉生活与永辉买菜APP,永辉生活店与永辉mini店,其实是对资源的浪费。

在新零售业务上举棋不定,找不准方向,同时又盲目追求开店扩张,是永辉超市一直存在的问题。这一问题,在当下同样困扰着永辉超市。

永辉超市在剥离了永辉云创之后,在新零售赛道上推出了永辉买菜+永辉mini店的计划,永辉买菜APP承接线上,永辉mini店覆盖到社区。永辉mini店开启了疯狂开店模式,仅2019年一年,就开出了573家门店。

疯狂扩张的永辉mini店就像是永辉的“二代云创”,使永辉超市陷入“更愁”的境地。

2020年上半年财报显示,永辉mini店实现销售14.51亿元,亏损1.3亿元,新开门店仅有16家,闭店达88家,截止到报告期内,mini店458家,相比2019年末少了115家。实际上,永辉mini店从2019年四季度就开始减缓开店速度。在财报会议上,永辉超市也曾承认,永辉mini店正在极力跑通模式。

永辉希望在速度和规模上打败对手,但这些同样为永辉带来“愁点”。一是在大战略、小细节(如选址)考虑不足,追求速度却没有质量,超级物种、永辉生活店、永辉mini店都在疯狂扩张之后关掉不少;二是边际递减效应先于规模效应到来,线上营收未能补足线下开店过多引起的坪效下降。

除此之外,永辉超市在传统商超中有华润万家、家乐福、沃尔玛等竞争对手,在mini店、超级物种的布局又有盒马鲜生这样的对手,而生鲜电商赛道也火药味浓郁,对于生鲜为主的永辉来说,是一大挑战。

永辉超市有些“抽刀断愁愁更愁”的意味,如今永辉云创回归,mini店陷入亏损,竞争对手虎视眈眈,永辉超市该如何破局呢?

何以永辉

永辉超市自成立起就是一家以连锁超市业务为主的企业,身处零售行业,自然不能不考虑零售行业的三要素:人、货、场。

从人的角度来说,也就是从消费者的角度来说,永辉超市作为连锁超市,解决的是人们购物的需求。无论是消费者的购买需求是来自线上还是线下,需求的是生鲜还是百货,永辉超市都要满足。

永辉超市现在以大型超市覆盖商场的流量,以小型店铺覆盖社区的流量,承接本地生活平台的部分流量,自己的永辉生活APP吸引流量,在各方面布局,尽量覆盖更多的消费者,这样的策略是对的。

唯一的不足就是,永辉超市现在与消费者之间的关系,仍然是非常简单的买卖关系,甚至有些还通过第三方,永辉与消费者之间的联系链过短,到达消费者的关系链过长,消费者对于永辉超市并无消费行为5A模型中的“拥护”行为,这就导致消费者与永辉超市之间是弱关联关系,缺少用户粘性。

另外永辉超市的管理问题也造成消费者对永辉超市的信任缺失。在第三方投诉平台黑猫投诉上,有关永辉超市的投诉大多都是与永辉超市的内部人员管理有关,比如永辉超市举办的正价买茅台活动内部员工消化、服务态度差等。

用户粘性与信任缺失,会造成永辉超市的用户、顾客留存率、复购率低。运用社区运营、会员运营、增加营销活动等方式,增加永辉超市与消费者之间的联系链,减少消费者到达永辉的关系链,从而增加用户粘性。同时对员工进行规范化培训,对营销活动进行公开透明化管理,可能会变得好点。

从货的角度来说,永辉超市以“农改超”的形式从福建走向全国,在生鲜供应链上有着很强的掌控力,生鲜损耗率在3%~4%,远低于生鲜行业20%~30%的损耗率。经过多年的发展,永辉超市的供应链能力是毋庸置疑的。

但是现在,在新零售、生鲜电商的风口下,新入局者获得大量融资,资本在行业中重新整合,转变新入局者的市场份额、利润率和经验,弥补与永辉超市的差距。比如盒马鲜生,在2019年中国超市100强的榜单统计中,盒马鲜生以185.7%的年销售增长率位列第六,来自生鲜垂直赛道的挑战者正在威胁永辉超市在生鲜领域的地位。

面对可能会颠覆永辉超市的挑战者,永辉超市或许可以扬长避短。在供应链上继续打磨,通过大数据分析继续优化供应链的效率,减少损耗,争取在上游实现以销定产。同时对mini店定位更加亲民一些,增加与附近商超的竞争力。毕竟许多掌控家庭采购权的,对社区附近的店铺商品价格了如指掌。

从场的角度来看,永辉超市需要对自己已有的场景进行细分,去符合人的需求。

大型商超大而全满足家庭的囤货需求;永辉mini店在社区附近,可以将店内商品细分为盈利品、引流品,定时定品促销,与社区中的生鲜店竞争,吸引掌握家庭采购权的消费者,以及上班族等;超级物种作为生鲜体验店,多搞创新,尝试一些新玩法,可以培养成类似于网红打卡地,为永辉塑造起品牌形象,达到引流目的;在线上,利用好各平台的导流,同时要增加自家APP的用户体验,时不时举办一些营销活动,比如“造节”,改变用户心智,让消费者想在网上买菜时就想起永辉生活。

另外,传统零售业最看重的就是坪效,一家店的坪效能否高于租金是判定这家店能否经营下去的标准,坪效=(流量×转化率×客单价×复购率)/店铺面积。而增加线上收入,可以增加店铺面积的利用率,从而增加坪效。永辉超市这几年布局线上,坪效却降低,本质上是盲目扩张带来的结果。或许,永辉超市可以通过大数据,科学布局线下店,覆盖到消费者的同时减少关店率。

根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review),“70,20,10”方法指的是将70%的资源用于核心业务创新,将20%的资源用于邻近业务创新,将10%的资源用于转型创新的公司通常跑赢同行。

永辉超市虽然已经成为中国超市销售规模第三,但是面对持续下滑的股价,永辉超市需要让资本市场看到永辉超市的增量在哪,盈利能力在哪。“70,20,10”的创新方式会是不错的选择,各项业务的创新带动永辉超市正向发展,保持远远不断的价值增长源泉,继而永辉超市股价就能持续上涨,“永辉”下去了吧。

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