成立才两年的百货零售业B2C电子商务网站“1 号店”正在享受成长的优待：由于每次订货量从几十箱增加到了几万箱，可口可乐的采购成本下降了10％，经销商也从一级代理商提高到了可口可乐原厂商。厂商直供商品已经占到了总计近6万类商品的30％。这是于刚创立1 号店时期待的发展路径：以销售规模提高议价能力，降低进货成本，提高利润率。
规模效应是零售企业提高核心竞争力的不二法门。不论是沃尔玛、家乐福等超市零售业，还是亚马逊等网上零售企业，它们都遵循了从“远离厂商”到“厂商直供”的梯级前进路线图。于刚也想在“1 号店”中复制这种前进路线图。他担任过亚马逊全球供应链副总裁，曾经花费了两年时间打造亚马逊的下一代供应链管理系统，加入戴尔后任其全球采购副总裁，负责其全球采购业务和物流，深知供应链管理对品类繁多的零售业务的重要性。
于刚还创办过自己的公司，为美国众多的航空公司提供应急管理软件系统，帮助航空公司克服天气变化、机械故障等不确定因素对航班的干扰。于刚学业一向优秀，1982年考取李政道主持的中美物理联合考试（CUSPEA 计划），进入康奈尔大学，后转入沃顿商学院学习决策科学，取得管理学博士学位。这些背景使他非常确信零售业B2C 电子商务企业追求规模效应，必然会递延到追求供应链和物流配送的核心竞争力。
中国人最先知道的电子商务就是8848 为代表的B2C 电子商务模式。但最终完成教育中国人网上购物习惯的是2003年成立的淘宝C2C模式。淘宝的优势是“蚂蚁雄兵”，以免费为诱惑，吸引全国各地，各个行业，大大小小的个人商家加入淘宝市场，形成了逻辑上统一的淘宝平台，实际的仓储和物流分散于全国各地的分布式格局。这比B2C 企业需要自行配送相比，更具有弹性。淘宝的形象与义乌小商品市场异曲同工：商品品质或许不佳，但一定价格便宜。两个优势都比B2C 企业更有亲和力。
而国内的B2C 企业，如当当、卓越在淘宝风生水起时却发展缓慢。其中物流配送就是一块不易改进的短板。很多人对快递公司的印象仍然停留在粗放经营。参与创立卓越的投资人士抱怨，开设一家B2C 网站并不难，最花费精力的却是管理那么多的物流人员。传统的快递配送人员从搬运工等工种转型而来，文化水平差，没有服务意识。对于这些创业前都有高学历、高收入的人士而言，管理配送人员根本就是与另一个世界的人在对话。
但亚马逊的崛起之路却不同于淘宝模式。亚马逊是从B2C 销售进入电子商务市场，再以平台的力量，吸引第三方卖家在亚马逊平台上经营零售业，也就是中国人熟知的“店中店”。从2007 年起，亚马逊开始提供eBay 和淘宝模式所不具备的平台优势——物流和仓储平台对第三方卖家开放，为其提供仓储、包装、分拣以及终端配送的服务。2009 年，“店中店”卖家的销量占到亚马逊网站销量的30％。同样是“平台的力量”，亚马逊的线下配套能力远胜过C2C 模式。反映在资本市场就是，亚马逊股价的涨幅是C2C电子商务龙头电子湾（eBay）的两倍，而市盈率是传统零售业巨无霸沃尔玛的4倍。
国内的B2C 企业正在走亚马逊的第一阶段道路：做大规模，形成客流量。以京东商城和凡客，以及已经销声匿迹的PPG 为代表的B2C 企业再度掀起了B2C 模式热。据清科研究中心的数据，从2006 年到2009 年就有95 笔投资案例，2010 年1 季度又有11 笔投资案例。国内网民从单纯比较价格的高低，进化到了追求服务品质。大环境决定了B2C 模式有了新的机遇。“B2C 企业具有的物流和标准化能力是C2C 电子商务所不具备的”，于刚说。
2008 年夏天，创立之初的1号店采用传统的第三方物流解决最后一公里的问题，但1号店的特色是持续不断地考核快递公司相关的关键指标，如配送成功率、及时到达率、客户满意度等。
从创立初，1 号店就开始研发自己的物流配送管理体系。1号店摒弃了所有市场上的商业软件，投入了大量人力用于自行开发软件系统。这套系统将全中国划分为200 万个区域，这些分区比中国的邮政编码还要细腻。比如将类似上海南京路这样的长线路按号码的大小再细分为静安区段和黄浦区段两个配送站。使得最后一公里的配送站更加靠近用户。该系统还提供配送人员最后一公里的路线优化服务，按照路线远近和物品轻重规划路线，配送员可按图索骥。
当然，管理物流配送最必不可少的是管理物流人员的能力。“我们建立了规范的，有考核和晋升制度的投送员体系。”1号店运营副总裁王海晖说。体系之一是投递员分为初、中、高三级标准，分别对应不同的投递任务。员工可以按照业绩晋升，年龄也多在20岁到30岁之间。王海晖正带领着1号店的物流配送团队实现质的转变，成为中国电子商务物流大军中的UPS和FedEx.。
目前，1 号店在北京、上海、广州和深圳的物流配送人员达到500 多人，设计处理能力达到每天3 万个订单。自建系统正计划在上海市区提供“伴日达”业务，上午的订单在当天下午或晚上就可以送达，这也是行业中首家提供当晚送达的服务。京东商城也在进行类似的尝试：开放第三方平台，引入更多卖家，形成3C大卖场。而亚马逊在中国的子公司卓越亚马逊已经开设了6 个仓储中心，自动匹配订单的发货需求。业界公认，平台之战已经成为B2C 企业竞争的中心任务。
“1号店经营综合类商品，不需要进行形象转换。”于刚说。实际上，1 号店已经初步形成5 个平台和5 笔收入来源：电子商务销售；仓储管理；配送体系；客户关系管理系统；采购业务。例如，客户关系管理系统不仅为1号店自身的营销推广服务，还为蒙牛等合作客户提供了样品寄送服务。这种服务按照“1 号店”订单的相关性，向目标客户精准投放样品。1号店自身的采购系统还为中国南极科考队提供采购服务。凭借巨大的销量，1 号店一次采购了10 万台上网本。这又回到1号店的核心优势之一：平台效应。
越大的交易量拉动了五大平台的优势，而五大平台的优势又提高了交易量。
于刚本人也是一个”平台”。另一个创业伙伴刘峻岭（1 号店首席执行官）是他在戴尔的同事，两人对创业的认识志同道合，最终形成了1 号店平台。凭借他们多年的人脉，1 号店拿到了不少优惠价格。今年，1 号店还承包了阳澄湖一个面积超过100 亩之多的水域作为大闸蟹的生产基地，第一家推出网上正宗生鲜阳澄湖大闸蟹的销售业务。但是，生意终究是生意，1 号店最终仍然回归到“规模和平台”的竞争之中。
