编者按：
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商界最大的困惑之一就是很多大公司仍在使用过时的20世纪管理原则。
虽然这些原则已经明显不能应对当今快速多变的以顾客为导向的市场，但企业就是很难摆脱他们。
本期推介福布斯的文章《大公司坚持过时管理的十个原因》（Ten Reasons Why Big Firms Stick With Obsolete Management），作者Steve Denning总结了过时的管理模式仍然大行其道的几个原因。
一、高管们靠它拿巨额薪酬
这是一个关键原因，所以大公司的高管们愿意保持现状。
《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇研究文章成为推动股东价值的一个重要因素。
文章指出，许多CEO仍然像官僚一样拿薪水，这导致他们表现得像官僚。相反，应该向他们支付大量的股票，这样他们的利益就会与股东一致。
这篇文章在华尔街很受欢迎。“股东价值最大化”一词的使用激增，薪酬制度发生了变化。
的确，CEO们变得非常具有企业家精神——但通常是出于他们自己的目的，而不一定是为了组织的目的。
基于股票的薪酬成为了最高管理层的标准，股东价值成为了美国资本主义的福音。
当高管薪酬直接与短期股价挂钩时，高管们会继续支持支持短期股价的管理做法，这一点都不奇怪。
二、商学院继续教授20世纪管理课程
商学院是创新和反思的温床，要在这里学习和掌握应付这个新兴世界的方法。
现实情况恰恰相反，在很大程度上，如今的商学院主要教授和研究20世纪的管理学原理，它们引领着这股风潮走向昨日。
例如，麻省理工斯隆管理学院(mit Sloan School of Management)的MBA学生、院长约翰•本杰明(John Benjamin)曾指出，商学院的教学通常是狭隘的，大部分MBA课程会孤立地考虑一个商业问题，对社会层面的影响置之不理。
尽管越来越多的人一致认为，关注短期股东价值不仅不利于社会，还会导致糟糕的业务业绩，但MBA教学在很大程度上仍遵循股东至上模式。
所以说，商学院教学的核心课程几乎没有什么变化，传授的知识和正在上演的社会事件之间存在脱节。
三、管理文献支离破碎
作者指出，今天的管理写作高度分散，即使是顶尖的思想家也倾向于挑出管理拼图中的一块，然后把它作为“解决方案”提出。
很多经典著作为创建新业务提供了一个极好的过程，可以通过找到目前竞争很少或没有竞争的部分市场来吸引新客户。
问题是，这只是管理拼图中的一块。在今天的大多数大公司中，20世纪的管理原则和流程正在系统地运作，以阻止“蓝海”的形成。
团队会任命一个军师，他会神奇地解决公司其他原则和流程所造成的所有问题:目标不一致、工作的官僚结构、垂直层级、事务性领导、人力资源控制、短期财务关注等等。所有这些原则和过程都将与创建蓝海的任务背道而驰。
就目前而言，蓝海战略是一种优秀的方法，但它只是管理这幅拼图中的一块。除非公司确保所有其他部分的支持，否则不可能发生任何可持续的改变。
四、企业管理转型要面临阵痛期
现代公司现在的目标是为客户和用户创造持续的价值流。赚钱是结果，而不是目标。
这一目标需要不同的工作结构，以充分发挥工作人员的才能，紧密关注于为客户交付价值。
取而代之的是一种扁平化的能力等级制度，而不是陡峭的垂直的权力等级制度，在这种制度下，思想可以来自任何地方。
这完全是革新的，领导者需要鼓舞人心，而非事务性。
战略往往不仅包括应对竞争，还包括创建吸引新客户的新业务。
创新包括寻找新需求和满足新需求的新方式的系统性努力，包括创造互动的生态系统。
销售和市场营销涉及到给客户和用户的生活带来真正的改变，人事管理必须吸引并使所需的人才能够为客户提供价值。
所以，对企业高管来说，维持现状更简单，而不是冒那么大的风险去改革。
五、这是两种截然不同的思维方式
在向21世纪管理层过渡时需要克服的最大障碍是，它不仅需要以不同的方式做事，还需要以不同的方式思考。
因此，20世纪管理的原则和过程反映了企业作为一台机器的理念，它是可以单独控制、测量和分析的东西。
企业行为的每一部分都是可以预测的，它的输出将与输入成比例，可以完全脱离上下文来理解。每个问题都有根源，每个问题都可以解决。
21世纪的管理则不同，公司被视为一个复杂的适应性系统，就像一个花园，而不是一台机器。
这意味着公司不能被机械编程或固定，不能脱离上下文单独分析，它的行为不能完全预测，只能通过与环境的相互作用来理解。
我们需要认识到，环境很可能会反过来影响我们。
这种新的思维方式对那些在旧的假设中度过了几十年的人来说往往是困难的，但对于转型的人来说，好处也是巨大的。
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