编者按：本文系专栏作者投稿，作者浪潮新消费。
最近，因为疫情沉寂了大半年的线下零售，又开始躁动起来。
10月15日，名创优品正式登录纽交所，股票代码“MNSO”，定价20美元，市值约70亿美元。
“名创优品最大的核心竞争力，是极致的性价比和高频上新”，在上市仪式现场，名创优品（集团）董事会主席兼首席执行官叶国富表示，“极致的性价比和高频上新说起来很容易，要做到很难。”
而就在这个当口上，阿里高调宣布将在3年内开出1000家线下一元店，并在近日推出了上海首店，颇有点针锋相对的味道。
其实名创优品跟阿里在新零售上算是棋逢对手了，毕竟一个是线下零售的代表，一个是线上电商的巨无霸。尤其是在阿里将触角延伸到线下零售之后，因为理念不同，叶国富怼马云更不是一次两次。
当然，名创优品也有这样的底气。过去十年，线下零售市场因为电商的蚕食一片哀鸿，而成立于2013年的名创优品，用7年时间一路狂奔，到今天在全球开出了4200家门店，2019年全年GMV达到190亿元。
这样的规模虽然还无法跟整个阿里相提并论，但在线下平价市场，名创优品作为现象级零售商所占领的心智，已经让它成为阿里布局新零售最后一环绕不过去的对手。
这两家的对垒，本质上也代表了今天新零售两股势力的路线之争：一股是从线上到线下，来势汹汹的颠覆者和改革者；一股是线下零售的创新者，基于丰富行业经验的快速升级和迭代。
今天，这两股力量在同一个战场上相遇，名创优品的预上市和阿里一元店的布局，意味着线下平价消费市场走到了什么节点？这两种路线中，谁又代表了新零售真正的解法？
其实不止是阿里，这两年整个市场对于线下平价消费的关注度都有明显的提升。
无论是去库存、二手消费的爆发，还是社区团购在生活用品上的延伸，本质上都是想切理性消费浪潮下平价市场的蛋糕，只不过切入口和解决方案各不相同罢了。
阿里一元店也不过是整个平价市场的一种极端业态，但这种“极端”到底是好是坏，还要从平价消费崛起的底层逻辑来看。
我们参考美、日等发达国家经验，随着经济的持续发展，居民的消费偏好往往会经历大众消费-消费升级-回归理性三个阶段，并由此带来消费品行业和零售业态的不断迭代和变迁。
以日本为例，这三个阶段分别对应：
1950-1974年，战后从无到有的同质化消费；1974-1990，经济繁荣带来的消费升级和个性化消费觉醒；1990年进入“失去的二十年”，开始出现消费的理性化和分层化，大创、无印良品、优衣库都是在这个时期才开始正在崛起。
这种变化趋势的背后，是人口密度、城镇化水平、人均收入等最基础的商业要素演进，因此具有很强的通用性，只不过中国的情况要更为复杂。
尤其是在过去几年，中国消费的多级分化演化到了极致：一边是对大牌的疯狂追捧，几乎买走了全球三分之一的奢侈品；另一边，仿冒或低质低价的商品依然充斥着国内市场。
但这种“五环内外”的城墙正在被打破。
随着疫情后经济的放缓，一二线城市的消费者开始加速回归理性；与此同时，内容媒介的崛起也打破了低线城市的信息壁垒，小镇青年对产品品质的要求也开始不断提高。
不难看出，消费者的理性回归和小镇青年的消费升级，都统一指向了一个需求：优质低价。而这两类人群的融合，也正为平价消费市场带来源源不断的增量。
所以，今天中国消费者的理性，已经不是物质匮乏时代简单的挑便宜，而是从品牌消费到品质消费的升级。注重利便性和产品品质的理性消费特征，代表了当前市场的一股主流。
理解了这一点，我们就不难明白，淘宝一元店为什么开得那么心急？疫情后明显的市场征兆，让打平价消费，线下主流人群的业态更为迅猛，甚至走出一片与之前“五环内消费”完全不一样的天地。
但群雄逐鹿，战略和时间拉开的差距才是零售业态最真实的差距，以名创优品为例。
它其实已经高喊着“优质低价”路线走过了7年，目前是全球领先的自有品牌综合零售商，有2500多家中国门店，另外1680多家门店分布在全球80多个国家和地区（根据行业咨询公司Frost&Sullivan报告）。
阿里在此时落子，哪怕3年1000家店真能如愿，恐怕与上市三年后专攻此业态的名创，还完全不是一个竞争维度。
但我们也很是期待，巨头的接连入场，会让平价新零售业态产生什么样的化学反应？哪些要素的持续释放，能击穿这个庞大的消费主体？
但毫无疑问的是，“超级平价”这个市场真的要加速崛起了。
抛开规模优势，回到路线本身。
基于对理性消费特征的总结，我们认为在这个市场做新零售的制胜关键，除了大家一直强调的技术、数字化以外，还有两个核心：第一是产品和供应链；第二是规模化机制。
1、产品为王：深度参与供应链
今天其实是一个过剩的时代，消费和零售正在从渠道为王的上半场，转向以产品为王的下半场。
正如前文所述，理性消费是大势，优质低价成为世界的通行证，但要真正实现却并不容易，大部分玩家在这个过程中都不得不面对一个传统的消费困境：“便宜没好货”。
其实淘宝和拼多多在早期都遇到过类似的问题，只不过淘宝的应对方式是淘汰中小商家，从低质低价走到相对的高质高价，但这个过程本身并没有任何壁垒。
今天阿里开出一元店，核心强调的两点：一是砸钱给出“最低价”，二是120万供应商“货最全”。
我们认为本质上还是上一个消费时代的解决方案，如果阿里延续过去单纯的渠道思维，依然只在交易环节做改造，那一元店也必然会重蹈“便宜没好货”的覆辙，最终只能切价格最敏感的消费群体。
从这一点来看，阿里一元店真正的定位应该是在下沉市场对阵拼多多。
拼多多早期的崛起，本质上并没有改变下沉市场产品低质的现状，只是通过对交易环节的改造，让原本因为层层分销所导致的畸形的“低质高价”，回归到低质低价的常态。
而阿里一元店所给出的解决方案：C2M、砍掉中间代理环节，倒更像是拼多多在线下的翻版。
当然，在中国的叠层社会中，拼多多所赖以爆发的下沉市场，通过C2M的模式，把低质高价扳回低质低价的生意仍然存在很大空间。
但这一波平价消费的崛起，真正的增量却来自前面提到的消费者的理性回归和小镇青年的消费升级。要抓住这两个人群的核心需求，产品才是重中之重。
相比之下，名创优品为了实现自己所提出的“三高三低”（即高颜值，高品质，高频率；低成本，低加价，低价格），来匹配“Z世代”这个目标消费人群，其在产品上的投入就要重得多。
我们发现，除了在全球范围内优选头部供应商以外，它其实做了大量产品改造、赋能和设计的工作，这也是比较值得新零售创业者去学习的地方。
“全世界范围内，所有被淘汰的企业都是因为创新不够。”10月19日，叶国富在上市后发表的内部公开信中说。也正是基于这样的判断，名创优品在产品设计和创新上下了很多功夫：
一方面为此设立了专门的研究院，签约芬兰、丹麦等全球知名设计师团队，来保证简约、自然、高颜值原创产品的不断孵化；
另一方面，严格执行“711理念”，也就是每7天从1万个产品创意中精选推出100个新的SKU，通过大规模的上新速度，给用户不断带来新鲜感。
除此之外，名创优品还启动IP战略，已经先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，推出了覆盖全品类的IP联名产品。并通过 “正版授权”+“亲民价格”打法颠覆了IP周边产品开发的传统模式和价格生态，借助IP的影响力来实现差异化和更好的品牌传播。
那么，如何实现优质低价？除了坚持低毛利和做出规模以外，名创优品的答案是深度参与供应链。
在这方面，名创优品摸索出了一套独特的供应商合作模式——“以量定价+买断定制+不压货款”，以量定价和不压货款不必多说，在降低采购成本的同时，还能减少供应商的账期压力。
值得一提的是买断定制：与供应商联合开发，从产品的生产、设计，到质量、库存的把控，深度参与到供应链的每一个环节当中，最终买断版权，形成独家的自有品牌产品。
这是名创优品能打造出极致性价比产品的核心方法论，同时也是其与阿里和其他平价零售业态的本质差异。
正是这样的产品和供应链策略，让名创优品能够逐渐进入到“以渠道垄断形成供应链垄断，再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断”的正向循环。而类似的路径，在大创、Costco的身上也得到了充分的验证。
叶国富在公开信中也表示，极致性价比、高频上新就是名创优品最大的核心竞争力，“做好这两件事，很难，但很有价值。名创优品要做真正的长期主义者，就是要坚持做难而有价值的事情。”
2、规模化的三大前提
相比于产品，规模化一直都是零售行业的核心命题。一般来说，一家线下零售企业的规模化，基本存在几个前提：第一是单店模型；第二是扩张机制；第三是数字化程度。
首先，单店模型的成立是规模化的基础，其实涉及到的是选址、精细化运营等很多连锁经营的细节问题。
这对于开了几千店的名创优品来说自然轻车熟路，但出身线上的阿里们，却需要一个漫长的学习过程，来弥补意识上的缺失。从线上到线下，远远不是把供应商的货摆到线下场景这么简单。
第二，扩张机制决定了规模化的速度。总体来看，今天能形成气候和品牌专业性的连锁，都越来越倾向于S2b2C的加盟模型，而非直营。
但名创优品是个例外，为了避免传统加盟模式管控难的弊端，叶国富引入LP的概念，采用类直营的管理方式，开创了独特的“名创优品合伙人模式”：
加盟商相当于店铺的投资人，只需要拿出店铺和资金，日常的经营管理则由总公司招募的团队负责。
同时做到按天分账，每天店铺营业额的38%（食品为33%），都会在第二天上午十点，以现金的形式准时汇入加盟商的账户。
这样的模式被叶国富称之为“共享渠道”。因为锁定了分成比例，加盟商为了更好的盈利会有充分的动力去拿最好的店铺位置，并想办法把租金降到最低。
同时，这种模式还保证了所有门店的产品、品牌调性以及定价和折扣的一致性，给顾客带来统一的消费体验。
反观阿里，要在3年内开出1000店，加盟是必然选择。但过去在线下试水的贴牌+供货模式因为赋能深度不够，尚不足以立足。
相对线上的流量获取逻辑，线下的供应链布局是繁琐且沉重的，理论上需要跟规模、地理覆盖共同成长，没有长时间的积累无法完成，短期投入再多资金和流量也无济于事。
阿里一元店要真正突破规模化，有效的扩张机制会是一个难题。
第三，数字化是阿里的强项，不过名创优品也并未落后。
在实体门店数字化升级中，名创优品探索“千店千面”的模式，基于门店所处的城市、位置等因素对门店进行配置。背后是数据中台通过对库存、消费等数据的监控，在前端实现根据产品消费数据对店铺动线等进行调整，在后端实现精准采购补货，快速周转。
从全球的消费趋势来看，对优质低价、性价比的追求，将成为各个细分领域的主旋律。
因此，无论是从需求出发来看产品，还是从线下零售经营的角度来看规模化，名创优品所给出的解法放到整个新零售赛道也同样适用。
总结而言，摆脱传统的渠道思维，基于对于人群需求的深耕，深度参与到产品和供应链当中。同时扎根产业，在持续做好精细化运营和数字化的基础上，慢慢摸索出与市场相匹配的规模化路径，才是新零售的王道。
至于阿里一元店和名创优品，从目前的市场容量和集中度来看，还谈不上真正意义的竞争，毕竟零售之战本质上是格局之战，甚至阿里的极致低价和名称优品的优质低价，连定位都还不在一个维度上。
不过在选址逻辑上，名创优品延续了ZARA、优衣库垄断流量高地的路线，理论上低毛利的产品需要大流量的支撑，而这样的策略下也确实带来了不小的成效：
截至2020年6月30日,在中国市场,覆盖了智慧门店系统的1500多家名创优品门店的进店客流量超过4.16亿人次,进店购买率达30%以上。
但黄金地段在各地都是稀缺资源，一般早早就被当地商家垄断，在小镇青年崛起的偏低线城市更是如此，这在一定程度上会降低模式的可复制性。
如何突破这种选址上的局限性，找到新的解法，以承接更大的市场增量？成为玩家们未来要面临的一个不小的挑战。不过目前来看，名创优品无疑是走在了行业的最前面。
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