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企业规模膨胀,能够保持创业精神的“贝果”秘诀|海外头条

创业邦 2021-01-13 13:28

创业邦

00:00 0:5:24

编者按:本文为创业邦原创报道,作者若卡,未经授权禁止转载。

Twilio联合创始人兼首席执行官杰夫•劳森(Jeff Lawson)在其最新出版的一本书中,详细介绍了快速增长的初创公司从举步维艰到走向正规的过程。

本期推介文章节选自这本书《问你的开发人员:如何利用软件开发人员的力量在21世纪取胜》,来源Fast Company。

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书中写到,作者的朋友在1998年就曾以第100名员工的身份加入了刚刚起步的亚马逊(Amazon),后来离开了。

直到2012年,亚马逊收购了朋友的初创公司,他才重新加入亚马逊,而当时亚马逊的员工人数已超过7.5万人。

作者问了朋友一个问题,那就是100人的亚马逊和7.5万人的亚马逊有什么不同。

朋友说,1998年,亚马逊只在西雅图办公室占了一层楼,到处都是创业公司的喧嚣和干劲。

而2012年的情况同样如此,只是在全球各地有近千间这样的楼层,挤满了亚马逊的员工。

想想亚马逊是如何多次扩展其文化、延伸其规模的,真是令人惊叹。

作者表示,作为一名领导者,他一直在努力向团队灌输一种重要性和紧迫感。

然而,随着公司规模的扩大,似乎有一条不成文的规则:工作节奏会放慢,办公室政治会占据上风,员工紧迫感会减弱。

随着公司的发展,协调一家公司的难度几乎呈指数级增长。

然而,亚马逊并没有遭受这样的命运。

因此,无论你是一家希望恢复灵活性的大公司,还是一家渴望在保持优势的同时不断增长的小公司,都应该能从这样成功的规模扩张中学到些什么。

一家初创公司之所以行动迅速、大胆,是因为它必须如此才能存活下来。

它的小规模意味着没有太多的开销,公司内部沟通渠道清晰畅通。人们快速做出决策,并对结果负责。

如果公司赢了,他们就赢了。如果公司失败了,他们也会失败。

对于大公司中的小团队来说也是如此。

在世纪之交,亚马逊是一家快速增长的初创公司,但创新开始放缓。

产品开发被分解成几大部门,有太多的决策者介入每个人的工作,各项工作彼此交织。杰夫•贝佐斯在沮丧过后,做出了新的架构安排。

亚马逊规模的核心是由授权的、使命驱动的领导者组成的不超过十人的小团队,这些小团队本质上就像是一个个创业公司。

随着公司的发展,才能在不失去创业公司的紧迫感、专注力和人才素质的情况下,保持规模扩张,并消除了因此而迅速增长的协作复杂性。

就比如,协调一个10人的团队需要处理45项人际关系,协调一个100人的团队需要处理近5000项人际关系,2012年,拥有7.5万名员工的亚马逊可能需要28亿人的人际关系。

而采取内部小团队的企业结构,能够帮助公司维持高效率运转,人际关系所需要的消耗可以忽略不计,每个人都离业务非常近。

传统的公司组织方式将员工与客户割离开来,又剥夺了员工在决策过程中的权力。

作者称,他在最开始创业的时候,会在周一开会前为另外两个创始人也买一份贝果(一种圆形面包)。

随着公司的发展,贝果订单也在增长,从半打、一打到两打、三打。

他很快发现,很难把公司整个的事情记在脑子里了,团队中的每个人也越来越没有全局意识。

所以作者分享了他在这个过程中的解决经验。

首先,一个团队要想开发出初创企业所拥有的内在动力,就需要有明确的组织原则,通常可以从细分服务客户开始。

例如,这个团队是为小型企业构建的,那个团队是为消费者构建的。

一旦你定义了客户,你就定义了任务。

这是团队的核心目标,团队本身可以达成一致并围绕这个核心目标进行调整。

它应该易于理解,易于记忆和清晰表达,并且没有术语,这样团队成员才能真正相信它。

最后,为了根据任务来度量进度,企业需要成功的度量。许多公司会考虑目标管理(MBO)系统或目标和关键结果(OKR)系统。

不管采用哪种体系,都应该是相对持久的度量,它体现了朝着既定使命的进展,而不是每季度都在改变的目标。

小型、有驱动的团队的另一个好处是,没有人可以隐藏。

如果员工感觉自己可有可无,这不利于士气,不能充分发挥能力,也会让能力不足者浑水摸鱼。

但在一个只有5-10人的小团队中,这两种情况都不可能发生。

不断按照初创公司的框架重新划分团队,定义客户、任务和度量标准,是大企业想要保持灵活性和动力的重要方法,也是亚马逊检验成功的奇迹。

本文为创业邦原创,未经授权不得转载,否则创业邦将保留向其追究法律责任的权利。如需转载或有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn

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