下个五年,新旧品牌看什么?

消费界 2021-01-20 14:12

编者按:本文来源创业邦专栏消费界,创业邦经授权转载。

数字化是时间的朋友。

当品牌线下门店增多、SKU变多、订单量不断变大、客户越来越多时,靠人为记录、分析、预测数据显然不现实,这时候必须借助数字化运营来推动企业前进和成长。

今天,我们一起探讨如何利用数字化赋能新锐品牌持续增长,实现长红。

新锐品牌竞争不断升级

新锐品牌通过深度洞察消费分级下的“新人群”,充分挖掘不断升级变化的“新需求”,开拓细分领域的“新品类”,在众多领域实现爆发。

根据CBNdata《2020年新消费洞察报告》显示,2017到2019年,服装行业新锐品牌占比42.75%位居第一,其次是食品和百货行业,占比分别为19.68%和12.03%。

现在,很多人把新锐品牌和网红品牌放在一起,因为很多新锐品牌的走红,可能因为包装独特精致,颜值高等因素,比如说三顿半。

包装是一个很高的门槛吗?显然不是。未来品牌之间的竞争会层层升级。

一开始比拼包装,下一步可能就是拼成分,成分喝了有功效,对人体更健康。

然后再比拼哪家的供应链更强大,有没有独家供应链,不过目前大部分新锐品牌基本上都是最底层的供应链,外包为主,暂时不构成竞争优势。

最终比拼的是企业内部的内循环,内部的运营能力、数字化能力,这才是门槛。

不久的未来,短期优势、短期热点会被时间抹平,比如说营销的先发优势、销量起的快等等,这些都是可以被改变的,难以改变的还是数字化。

新锐品牌持续化4大痛点

用户流动大

大家都知道,以90后、95后为主的年轻消费者逐渐成为新消费的主流人群,他们追求个性化的消费市场。

在新品牌购买数量上,越年轻的消费者购买的新品牌数量越多,越体现年轻消费者对新品牌的猎奇心态。

品牌可利用猎奇心理快速吸引并抓住年轻消费者的关注,完成第一笔订单。但猎奇意味着多变,如何留住年轻消费者,让他们成为品牌的忠实粉丝成为众多新锐品牌的一大痛点。

完美日记已经意识到这个问题,开始注重通过公域流量反哺私域流量,全国开了100+门店,预计2022年门店总数拟超600家。

包括2020年双十一,很多品牌开始用天猫的引流数据,包括用社交平台的引流数据做自己的私域。

供求失衡

供求关系是经济学基本原理,茅台为什么一瓶几千元还有那么多人抢着买,原因很简单,稀缺。

年轻消费者购买习惯变化快,加上市场上竞品多,用户选择多元,导致前端需求量存在不确定性。

容易发生供求失衡的情况,当供过于求时,将造成品牌库存积压等成本损耗。

同时品牌还可能出现因为产品款式、功能过时而导致的销售业绩下滑等情况。

内部沟通不畅

内部核心是协同,任何一个公司的经营都是精细化的,同时管理也是精细化的。内部组织要高效协同,一纵一横。

纵向有很多层级,从CEO到终端的小导购。

横向的是若干个平行部门,可能有销售、营销、法务,有些公司厉害一点甚至有流程部,这些部门墙全部都得打通,尽量让它敏捷,敏捷才能高效协同。

但是现实工作中,企业内部协同往往不尽不如人意。

比如说存在跨部门沟通障碍、上下级信息传达不对称,终端销售指标不明确等问题,导致无法实现消费产品与用户运营的无缝链接。

流量贵

流量红利的时代已经过去,而且现在的流量越来越贵。

这确实是一个行业内都知道的客观事实,而且很多新锐品牌在面对小红书、抖音扥大平台来讲,其实是相对弱势的。

所以流量贵这件事情是当下大家很难去解决的问题。

所以说,在这个场景下我们要做的事情就是如何运营数字化尽量有效的去洞察机会。

时刻保持对人的感知与洞察

人是需求的发起者与感知者,不管是新锐品牌还是传统品牌都需要保持对人的洞察,利用工具对用户进行全面数字化分析,形成需求捕捉闭环。

百果园是在全球规模最大的水果连锁企业,截止2020年,店铺数量4500+,2019年营收超120亿。

近期有多家媒体报道,百果园正在筹备上市,成为国内水果界第一股指日可待。

那么,百果园是如何通过数字化捕获消费者心智的呢?

第一步,构建品牌分享私域流量的最佳载体。

百果园的载体主要有两个:企业微信+CRM。现在很多公司也采用ERP系统。

企业微信支持500人群,同时通过用户触达、用户管理等方式,为企业提高效率。

CRM即客户关系管理,是指企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。

CRM最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场。

目前,百果园在CRM基础上,通过数万个群覆盖百万核心用户。

第二步,经营会员。

将这些核心用户分为1%的KOC(关键意见消费者)和KOS(关键意见传播者)分别做传播和服务,另外99%的为核心会员。

百果园的很多试验是从这1%的KOC和KOS会员开始,比如说买粮油等尝试;这些会员会主动帮百果园在社群里回答其他客户的问题。

这批消费者是百果园的忠实粉丝,对百果园有足够的了解与信任,可以帮助品牌做推广和测试。

第三步,持续传播,有覆盖传播和精准传播两种类型

覆盖传播要减少分歧,要用共允价值做传播,传递信息要诚实负责任,比如说好吃、实惠等。

精准传播要强化区隔,吸引差异,使得小众有代入感,感受到尊重。

在精准传播上,百果园采用的是千人千券。

千人千券通过显数据+隐数据+迭代数据,确认嵌入位置

显数据包括用户的性别、年龄、购买品类等;隐数据是用户的消费习惯、消费偏好等数据。

要区分显隐数据,可通过发优惠券方式测试,一开始给每个人发同样的券,然后发不同的,最后发5张让一个客户挑选一张,以此洞察他的喜好。

迭代数据主要通过客户使用优惠券的情况洞察喜好。

这里需要提醒各品牌,需守住自己的底线,不诱导、不影响、不改变客户的购买意愿。

第四步,提高复购率。

一方面品牌真诚服务客户,提高客户的满意度,比如说店员主动帮客户切水果等;

另一方面,质量把控,减少不良率。百果园通过三无退货、自营客服、主动召回等手段提升售后服务质量。

就如百果科技CMO沈欣在十城峰会上提到,来客数=触达量*需求率*成交率*便利度+复购数-流失客户数。

保持供求平衡,提升供应链弹性

产品是连接消费者与品牌方的重要触点,通过数字化分析不断更新迭代产品质量、外观、功能等因素,增加对消费者吸引力,同时指导供应端合理生产。

联合利华成立于1929年,已成为世界上最大的日用消费品公司之一。

它在中国运营超过80多个品牌,品牌跨越食品、家用、个人护理等多领域。

联合利华在供应上协调8000多家配送网络和配送需求,因此,对于供应链的要求特别高。

联合利华供应链数字化管理值得我们新锐品牌学习借鉴。

当我们从超市货架上,取走一瓶多芬洗发水时,意味着联合利华中国1500多家供应商、300多家商超及经销商的供应链数据发生了改变。

联合利华建立了一个Demand Planning模型。

Demand Planning模型就是“对需求进行计划”,可分为客户(内部客户,如销售部门)的订单以及客户的预测。

产品生命周期的管理,通过产品生命周期分析,制定不同产品库存策略。

产能计划,输入需求计划,得出产能可得和物料可得。

物料计划,计算出物料需要多少,目前还缺哪些物料等。

生产计划,根据客户需求、原材料供应安排生产。

库存计划,根据库存周转率的目标及客户需求情况,计算出库存应该是多少。

举个例子,联合利华的销售人员在巡店后,将数据输入到手持终端(比如手机系统)。

然后系统将销售汇报情况源源不断地发送到公司总部数据中心。

加上直接对接POS机和经销商库存系统,联合利华的管理者可在世界各地查看数据分析结果,了解全球所有门店的销售情况、供应链情况。

同时,联合利华实行全球化采购与生产体系,生产部门与计划部门对接,对货架上的产品卖出作出响应。

联合利华实现从市场信息识别,到需求预测和生产配送的全流程智能化,推动供应链向数字化转型。

以往在快消领域,有一定数量的比例是由员工决策,自然带来偏见,但是联合利华能够做到用数据驱动,减少这样的偏见。

同时,联合利华供应链数字化管理还能够减少/避免库存积压等成本损耗。

打通全渠道,实现信息共享

很多传统品牌,消费场景就是线下门店,随着电商崛起,涌现许多淘系品牌,所有的消费场景均在线上进行。

现在,单纯的线下或者线上渠道已不能满足消费者日益增长的需求。

“场”已经演化为一个虚拟空间,可能是自营门店,也可以是离店的的虚拟门店。所以,对于新锐品牌来说,通过数字化让各个渠道融合打通至关重要。

第一,让全渠道成为品牌统一的输出窗口,消费者不是靠单一渠道感受到你,而是靠全渠道的感受你。

第二,对内要使销售数据信息做到共享、互换,让品牌及时的了解各个渠道虚实相交所有渠道的销售表现,然后做协同。

各部门墙全部都得打通,尽量让它敏捷,敏捷才能高效协同。

下面我们举内衣品牌内外(NEIWAI)例子来说明。

内外,成立于2012年上海的新锐品牌,产品从无尺码内衣开始,延伸至家居、运动等贴身衣物。

它以电商起家,在线上运营八年后,开始拓展线下门店,目前线下直营店面已达100家,从而形成线上线下联动、公域私域流量打通的营销场景。

最重要的是,它以数据分析作为决策支持,搭建数字化经营模式。

线上方面,销售人员查看业绩波动,主要查看核心单品业绩、爆品业绩和新品业绩。

然后AI分析销售情况、业绩情况、复购率情况等,判定是什么地方出现问题。比如说渠道、推广、产品、用户接受度、新品表现评价等等。

最后,管理人员结合AI判定结果制定出对应的策略。

线下方面,店长查看销售结构分析和畅销分析。

根据AI对各产品销售占比、折扣等情况分析结果,调整产品结构、陈列方式、销售策略,同时管控利润。

店长根据畅销分析,定位畅销产品,一方面反馈供应链,即时调整供应;另一方面,店面调整销售策略,提高销量。

内外通过数字化,实现五步优化,包括商品里面的优化进货、优化库存、减少问题商品、优化价格、优化地理位置布局。

新锐品牌数字化“三步曲”

新锐品牌有些处于0到1阶段,还有部分正在从10到N迈进,但不管处于哪个阶段,要想做大做强,数字化是所有品牌的必经之路。

数字化最基础阶段是做系统开发,系统开发做工具,大部分公司最开始买的第一个工具通常是财务软件,第二个软件可能是一套进销存系统,第三个是CRM系统,这些工具是数字化第一步。

公司前期没钱的时候,建议SAAS(Software-as-a-Service的缩写名称,意思为软件即服务,即通过网络提供软件服务).

第二步,扩大数据获取源,在外部扩大数据源,同时在内部拓宽小数据的维度,公司建立自己的数据库,就像前文提到的显数据、隐数据、迭代数据。

这里还需要将大数据和小数据统一维度。

现在我们看行业大数据的时候,看到的东西是GMV(成交总额)、ROI(投资回报率),是一个消费者的地区年龄职业,我们看到小数据看到的是某个产品不同阶段的出货量,

一定是寻求数据当中的关联性,找到行业大数据和小数据的关联性,这是公司数字化要搭建的一套数据系统。

第三步,人工智能辅助决策系统。

根据艾瑞数据预测,假设2022年人工智能技术辅助决策应用落地,市场规模将达55.86亿人民币。

人工智能辅助决策应用在医疗行业比较广泛,美国医疗大数据公司inovalon,建立了美国最大的医疗数据库。

此数据库以模块化的大数据分析平台为核心,为美国市场医疗和保险领域的企业客户提供数据分析产品和咨询服务。

人工智能做的事情,就是将杂乱无章的数据进行整合分析。

当企业搭建了自己的系统,有数据支撑,人工智能系统按照深度学习的逻辑,告诉你怎么样把产品卖的好,使自家品牌成为新锐品牌中的佼佼者。

当数字化到了第三个层级的时候,一个企业的数字化才真正完成,才升级到了最终状态。

通过刚才的三个层级,一定会让品牌有不同的壁垒,会让品牌更受资方的青睐。

数字化是一个漫长的过程,数字化是用数据实现业务的可见性。

再把专家经验沉淀到业务系统里面,完成整个场景化的过程,再到从人找数,到数跟人的自动化链路,以及后续做更为智能化和AI化的阶段。

新锐品牌要想摆脱网红品牌昙花一现的命运,成为长红品牌,拥抱数字化是正道。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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