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三次危机,两次差点被卖,华为靠啥打胜仗?

中信出版 2021-10-23 15:29

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**以下内容摘自《激活组织:华为奋进的密码》(吴晓波、徐广国、张武杰著,中信出版集团2021年10月出版),版权归本书及作者所有,转载请务必标明来源及出处。

华为技术有限公司(下文简称华为)创立于 1987 年,是全球领先的 ICT(信息与通信技术)基础设施和智能终端提供商。目前华为有 19.4 万员工,业务遍及 170 多个国家和地区,服务30 多亿人口。经过 30 多年的发展,如今的华为已成为全球最大的通信设备公司之一,近年来,它备受以美国为首的西方国家围追堵截、全面打压。其历经苦难、满身伤痕,却总能愈挫愈勇、难而上的精神,一直为当代企业家和大众津津乐道。

华为走到今天,从不是一帆风顺,回首华为30多年的历程中,经历过三次大的危机,甚至连任正非也说,曾经有两次差点卖掉它。那么,华为究竟是靠什么度过这些艰难时刻的呢?《激活组织:华为奋进的密码》一书中,对此有详细的分享,让我们一起来看看吧。

2.1万创办华为,卖电话起家

“无知者”无畏

华为主要创始人兼总裁任正非,是华为历史上最重要的人物。他在 1984 年前后从部队转业,在深圳南油一家小型国有企业当副总。有一次任正非负责一个项目,给了对方 200 万元货款,对方却迟迟不发货。该企业认为任正非个人有经济问题,但拿不出明确的证据。最后任正非没有承担刑事责任,但被迫离开。

任正非不服输,他并没有侵吞这笔钱,于是走上了艰难的追债之路。一次在火车上碰到一个香港人,闲聊中,任正非把他追债的故事讲了出来。这个香港人认为任正非是一个非常值得信赖的人,于是就对任正非说:“我是香港鸿年公司的,我们公司做客户电话交换机产品,你愿不愿意代理我们的设备在大陆销售?”任正非说:“我没钱哪,我心头还压着 200 万的良心债要还,怎么有款来购买你的设备?”香港人说:“没关系,你这么诚实可信,是一个可靠的人,你就把我的设备赊过去,等你把设备卖给了客户,收到货款再来还我的设备款。”于是,任正非联合 6 个人凑了 2.1万元创办了华为,就这样“无知无畏”地进入了通信行业,成了“二道贩子”。

20 世纪 90 年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意儿,装电话通常需要送礼托关系。某数据显示,香港当时人口 500 万左右,拥有 360 万部电话机,而整个内地当时 10.5 亿左右的人口才拥有 320 万部电话机,可以想见当时的客户电话交换机有多么抢手,完全是卖方市场,利润不错。据说当时至少有 200 家国有企业“下海”做客户电话交换机的代理。

当时任正非代理的交换机仅有几十门,即可以带几十部电话机客户的交换机,根本进入不了当时的电信局(局用交换机至少要1000 门以上),产品主要卖给小企业,俗称“企业小总机”。所以华为最早就是做企业业务市场的,没法进入运营商市场。

任正非及华为的员工们开始骑着自行车走街串巷地联系小企业, 因为是卖方市场,任正非的诚信与销售手段便发挥了极大作用,很快就赚到了第一桶金。

由于华为的销售不错, 很快出现提前半年将设备款打给香港鸿年公司还拿不到设备的情况。1989 年华为遭遇了第一次“断供”,只不过不像 2019 年美国对华为的断供那样是芯片、组件、部件级别的断供,当时华为遭遇的是整套产品的断供。

这时任正非决定用自己的血汗钱研发自己的技术和产品,从源头上解决缺货的问题。

1990 年,华为在北京邮电学院教授们的指导下,成功研制出 BH03 交换机(24 门客户交换机),1991 年由毕业于华中理工大学的郑宝用等人研制出 HJD48(48 门客户交换机,大概可以带 500 部电话分机)。1992 年,凭借这两款产品,华为销售收入突破1 亿元。

借高利贷、发不出工资

却胸怀天下的“婴儿”

1 亿元对当时的华为来说是天文数字,但毕竟是为小企业服务, 针对企业市场的单一产品总体来说规模小,利润更薄。于是任正非把目光转向了局用交换机,也就是电信局市场。

1992 年,华为推出了一个 JK1000 局用机项目(1000门容量的交换机)。由于研发人员对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底。

此时,任正非必胜的信念开始显露,他四处借钱甚至借高利贷, 孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C&C08”数字交换机项目上。在动员大会上,他跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去。” 2 个月后,终于问题解除。

没有人能想到 1994 年前华为有多么艰难!公司发不出工资,几个月都打白条,很多人都垂头丧气,绝望至极。

任正非为了鼓舞士气,喊出了后来广为流传的两个著名口号。

第一个口号是:“兄弟们,好好干,未来的电信市场,华为三分天下有其一。”

第二个口号是:“兄弟们,好好地干!我们的市场前景广阔得很,到那时大家的钱多得不得了,多到什么程度呢?就是钱在衣柜里面装不下,太多 了发霉了要在阳台上晒。”

谁也想不到,连一只脚都还未跨入电信局市场的名不见经传的华为,竟敢吹这个牛,当时大家都把它当笑话看。

1994 年 8 月,C&C08 万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟 C&C08 2000 门交换机一起横扫中国电信市场,1994 年销售收入达到 8 亿,1995 年达到 15 亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。

外人很难想象的是,这两个产品是由平均年龄只有 25 岁的团队做出来的。1995年是华为走向规模化的元年,尝到了甜头的任正非 1996 年开始大规模地从高校招收应届毕业生。

为了纪念 C&C08 交换机,华为将全国各地的总机号码尾号统一为 0808。

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现金流困难、骨干跳槽

任正非抑郁

2001 年 IT 行业的冬天引发的危机,是华为遇到的第二次重大危机,属于少年时期的危机,也被称为“华为的冬天”。

当时,华为差点将网络公司卖掉,任正非母亲车祸身亡,海外无线业务还没有发展起来,国内业务因任正非决定不上无线固话(小灵通技术)而错过了中国区大量的“过冬粮食”。

当时华为的现金流非常困难,任正非也经常反省自己的信念和决策是不是真的错了,内忧外患导致他得了抑郁症,几次想自杀。

那时候华为全体员工胆战心惊,总监及以上的管理者主动申请降薪, 大部分员工 4 年内没有涨过一分钱的工资,表现优异的新员工转正时,主管也只能为他们多争取 300 元左右。部分骨干员工感到公司前途无望,纷纷跳槽,少量员工觉得公司内部虚拟受限股票会一文不值,就将所持股票全部卖给公司变现,个别员工甚至拒绝购买公司为了激励目的配给自己的虚拟股票。

2001 年开始的这场危机,最终解除于华为 2004 年成功开发出无线 3G 分布式基站,解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题, 从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。

2005 年,华为的海外销售收入第一次超过国内, 从此一路高歌,度过了这个冬天。

“成人”的坚韧不拔:

这是我们最佳状态,最不危险的时候

众所周知,2019年 5 月 16 日,美国商务部正式将华为列入“实体清单”,禁止美国企业向华为出售相关技术和产品,这是华为的第三次重大危机,属于“成人”时期的危机。

2020 年 5 月 15 日,美国商务部下属的工业和安全局(BIS)宣布了计划,声称将限制华为使用美国技术和软件在国外设计和制造半导体的能力。在可以预见的未来,华为必须持续地应对这场危机。

然而,这时的华为已经是业界首屈一指的公司,肌体壮了,免疫力强了。尽管公司内部一致清醒地认识到,美国对华为的打压是你死我活、不死不休的斗争,但 85% 以上的员工都认为公司一定能够度过此次危机。

2019 年 5 月 21 日,任正非接受中央电视台董倩采访。董倩问:“任总,很多人知道我来采访您,都希望我问的第一个问题是,华为是不是已经到了最危险、最危难的时候?”任正非说:“在孟晚舟事件没有发生时,我们公司是到了危险的状态——平庸、怠惰,大家口袋里都有钱,不服从分配,不愿意去艰苦地区工作,机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋,铲除平庸,每个部门都在去除落后,整体战斗力蒸蒸日上,这时怎么能说我们到了最危险的时候呢?应该是在最佳状态,而不是最危险的时候。”

诚然,不管美国使用什么招数,华为最终一定能够活下来,大多数中国人可能也 持这样的观点。

有人总结,华为经历了三次伟大变革,实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端和行业这三次华丽的转型。这与华为经历的三次危机息息相关。无论是危机还是伟大转型,华为的的确确实现了持续成长,如今已成为全球通信行业的领军企业。

华为奋进秘诀:

“方向只能大致正确,组织必须充满活力”

除了对华为的欣赏与赞许,我们更希望问一句:“华为有没有能一言以蔽之的度过危机、基业长青的法宝?”与“孩子越小,希望越大”相反,华为的三次危机体现出“企业越小,希望越小”,正是一代代华为人靠着“相信相信的力量”才造就了华为的今天。在此信念的基础上,任正非以及华为也在非线性时代中收获了宝贵的成长经验——方向只能大致正确,组织必须充满活力!

2016 年 6 月 2 日至 4 日,华为高层与技术骨干在上海开战略研讨会,开到一半,被任正非打断,要求讨论“方向只能大致正确,组织必须充满活力”的话题。

后来华为的蓝军(指在部队演习中,专门扮演假想敌的部队)司令潘少钦将任正非的思想写成一篇文章,题目是《为什么方向只能大致正确, 而组织充满活力》,其中讲到了华为的两个例子。

第一个例子,2002 年至 2003 年,华为差一点将网络这部分打包卖掉。

简单地说,华为可以分为网络与终端两部分,网络与运营商打交道,终端与普通消费者打交道。当时任正非已经与摩托罗拉 CEO 小高尔文在三亚谈好了备忘录,价格是 75 亿美元,坊间还流传着任正非穿着游泳短裤与老外在三亚沙滩上散步的照片。但令人意想不到的是,小高尔文是摩托罗拉作为家族企业的最后一任掌门人,他回到美国之后被对冲基金和董事会联合起来开除了。新任 CEO 是职业经理人,他认为与华为的这笔交易不划算,会影响其股价表现和短期盈利,于是就将这份合同取消了。可以想象,如果摩托罗拉购买成功,就不会有现在美国以举国之力打压华为的事件了。

第二个例子,2008 年,华为与贝恩私募基金谈判,准备将终端卖掉。华为大概是 2004 年开始做手机的,目的是配合自己的无线3G 开发和测试,几乎完全是运营商贴牌,一直不赚钱,利润非常薄,于是就想把它卖掉。买卖双方已经基本上把价格都谈好了,约 50 亿美元。但当时的蓝军司令郑宝用利用他在华为历史上曾做出非常突出贡献的影响力,和任正非讲不能卖终端。华为最终并没有卖掉终端,终端公司(尤其是中国区域终端)也的确给华为提供了大量的“过冬粮食”。

所以任正非讲:“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉,卖掉就卖掉了,员工也很开心,公司上下的人都很开心,我们实际上很容易将它卖掉。在华为30 年的发展历程中,我们非常感慨的是,一个公司很多时候并没有设计好自己的方向,甚至我们的方向是大致不正确的。在方向大致正确或大致不正确的情况下,一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力,它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要,并不是否定战略,战略方向很正确或很不正确,都需要靠组织活力。”

*文章为作者独立观点,不代表创业邦立场。


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