日益严重的通胀压力，原材料成本的不断上升，人才难觅的种种困境让越来越多的企业面临着巨大的生存考验，也让企业不得不考虑：2011年，利润该如何保证?市场该如何巩固?销售又该如何上量?
面对危机，为了保证利润，企业尽其所能，或是通过强化组织管理，挖潜上量;或是在市场上站稳脚跟，给组织机构“输血”;或是降低运营成本，提高赢利空间。
聚焦突破，集中上量
文/单 弘 著名营销策划人，实战派白酒营销专家
在当前的市场环境下，针对一些成长中的企业，笔者建议以进取求生存，以局部突破求发展。首先，检索诊断自身，找出内部影响企业销售上量的制约点，找到外部市场的适合突破点和机会区域。其次，确定突破目标和突破点，委派合适的人员，结合品牌和市场实际，制订出针对性的突破解决方案和实施细则，强力推进。
以笔者的经验和2011年的市场操作规划来看，结合诊断，制订销量提升突破方案时，重点要关注以下几个方面的提升工作。
一、 提高后台生产服务的管理水平，为前台营销系统提供强有力的支撑
营销的力量来自于品牌，品牌之根是质量和服务。企业后台生产服务系统精益、高效的管理和服务，能从质量、成本、新品研发、服务等方面给前台营销系统以有力的支持。
坚持提供高品质的产品，使产品成为品牌最好的宣传员，提高消费者满意度和产品美誉度，为产品销售上量和价格提升提供有力的支撑。在确保产品质量的前提下，深入挖潜，节能降耗，堵塞生产中的跑冒滴漏，技术革新，改进流程，提高生产效率，降低成本，以消化原材料和人员工资等方面上涨带来的成本压力，保持产品的成本优势和价格竞争力。既要反对质量不足，也要反对质量过剩，做最有竞争力、高利润的产品，以支持前台。
二、 整合资源，优化配置，探索适合企业的资源配置模式
“多少谷穗，打多少鸟”，作为营销负责人，首先要盘整家底，理清自己手里有多少张牌，是什么牌?并结合手里的牌、对手的表现和环境趋势，结合公司长期发展战略，制订出运营方案，也就是选择什么样的模式，如何配置资源。
笔者的建议是在当前环境下，对于资源有限的企业，要突破上量就必须结合企业目标，对企业有限的营销资源进行整合、优化配置模式，明确“钱往哪里投?人向哪里集中?政策向哪里倾斜?”怎样才能来得最快、效果最好、成功率最高、回报最大、最持久，最符合企业战略目标。
以笔者的经验，在资源有限的情况下，要采取适度收缩，“集中聚焦”的资源配置模式，将有限的资源向重点突破市场和重点保盘市场投;向重点突破产品、重点保盘产品和高利润产品投;向重点客户投，向重点渠道投，向重点目标消费者投。决不能撒胡椒面!
牵牛要牵牛鼻子。资源投入落地的时候，一定要持续聚焦，针对突破点投。如中高档白酒操作就要向核心终端和核心消费者聚焦，以领袖消费带动跟随消费，重点做消费培养。这样投入才能更有针对性、更高效，启动得更快。
三、 聚焦突破，打造根据地市场
在当前的市场环境下，笔者既反对大范围的进攻战，也反对游击队式的作战策略。任何一个做长线的企业，在资源有限的情况下，必须适度收缩，集中力量打造自己的根据地市场。因此，笔者建议，在稳定保盘市场的基础上，要选好突破市场，集中聚焦，打造自己的根据地市场。
聚焦突破，首先，是突破市场的选择。选择重点突破市场，要优先选择有影响力的节点市场，即处于一个城市群的中心地位的城市，或处于一个经济区域(带)的核心地位的城市，或是一个行政区域的政治经济中心城市。这种市场对周边市场有较强的辐射性和影响力，可以实现中心造势，周边上量，带动一大片，投入回报可以得到成倍甚至几何性的放大。
在选择好突破市场和突破点后，就要集中企业资源和优势兵力，以两倍乃至数倍于竞争对手的投入，两倍以上的速度，在局部和阶段时间内形成强势，打垮对手或取得绝对的市场优势，从而夺取区域性的突破胜利。并以此为点，再接再厉，继续扩大战果，向外围辐射。
其次，要进一步推进集中上量。一役之胜不能永逸，必须一鼓作气，趁势扩大战果，力争区域市场的第一名。精耕细作、寸土必争、迅速上量，做大、做强、做出势!进而由弱到强，夺取市场主导权，建设成根据地市场，并不断向外辐射发展、扩大，成为样板市场，并在其他市场复制。而样板市场的号召力，也会对其他区域的招商和启动起到很好的示范和鼓舞作用。
如此，不仅站稳了脚跟，而且可以造血、输氧，支援其他市场。一个个根据地市场连成片，就是一个大市场。
四、 稳定保盘产品，优化产品结构，力促突破产品上量
销售的突破是根据地市场的突破，市场的突破首先是产品的突破。任何一个市场，任何一个企业，要想突破上量，就必须突破一支或一个系列产品。有了产品的突破，不仅有了根据地市场的突破，也就必然带来品牌的突破。
当前的市场环境下，对于非本行业突出企业，要在稳定现有主销产品的情况下，积极调整产品结构，研发适合市场的高利润中高端产品。当然，企业要结合自身的品牌历史和现实地位，理性定位，不可盲目攀高。
白酒界近年的一个成功案例就是古井贡酒年份原浆系列的成功推出与突破。古井贡酒公司经历了2007年的风波后，对白酒行业和消费趋势进行研判，在稳定传统老名酒销售的基础上，果断推出了古井贡酒年份原浆，直接占位100～500元的价位，坚持3年不动摇，在2010年取得了爆发式增长，2011年年初继续高速增长，而传统老名酒系列也同步快速增长。
这个案例告诉我们，突破要与保盘相结合，以保盘促突破，以突破带保盘。研发推出更高一层次的产品，不仅升级了产品结构，而且在销量和利润上都会给企业带来丰厚的回报，并能推动企业升级和快速发展，是企业突破困境，不可小视的重要手段。
五、 强化营销管理，提高运营效率
越是困难的时候，越见管理的功底和水平。
当前境况下，大部分企业要销售上量，必须将有限的费用规划好，按照新时期确定的运营模式，投向重点突破的根据地市场，投向核心客户、核心渠道和核心终端，跟进、督导、监管好，以确保费用使用到位、效率最大化、产出最大化。
同时，要优化人员组织机构，为重点突破市场配备精兵强将，把突破方案分解细化成简单的动作;强化营销管理，提高团队执行力，做深、做细，把重点市场的每一个区域、每一个渠道、每一个优质终端店的潜力都挖掘到最大化，真正做到“小区域高占有”，真正把根据地市场做成功。
为了保证企业利润，很多不负责任的企业最直接解决问题的方法就是降低产品品质，其最终的结果一定是失去消费者对品牌的信任。相反，有生命力的企业总是从提高运营效率的角度着手解决问题。
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营销效率最大化
文/ 喻 祥 容纳咨询顾问机构首席顾问
企业营销运营成本可以分为两大部分：刚性运营成本和柔性运营成本。刚性运营成本即营销系统运营务必保证的成本，如：渠道正常费用、渠道成员政策、渠道人员成本等;柔性运营成本，即营销系统运营可变的成本，如：渠道及消费者促销成本等。
企业要避免利润被原材料涨价吞噬，在刚性成本不能降低，柔性成本降低空间有限的情况之下，如何让刚性成本效率最大化成为解决问题的关键出路。娃哈哈的营销效率最大化值得很多企业学习，而娃哈哈营销效率最大化的基础和根源来自于娃哈哈的产品组合。如：娃哈哈每年仅有的几个产品广告，拉动了一系列产品的销售，并且，在同一渠道系统中，娃哈哈会有多个关联产品同时销售。
所以，在面对原材料涨价风险时，单一品类的企业的抗击能力是较弱的。其瓶颈和根源就是其产品品类过于单一，缺乏有效的产品组合。我们以两家生产婴幼儿补钙产品的企业为例。
A企业是婴幼儿补钙产品行业的第一品牌，市场占有率遥遥突出于其他品牌。面对原材料上涨的压力，企业必须提价才能保证利润。然而作为一直靠单一品类打天下的A企业，却面临困境：为保证渠道的利润，刚性成本很难降低;为降低价格上涨带来的风险，对渠道和消费者进行跟进促销，又会加大柔性成本的投入，吞噬企业利润。而竞品也会趁机进行阶段性侵扰，蚕食企业部分薄弱终端，这将导致终端覆盖率降低，销量下滑。
而同属婴幼儿功能食品行业的B企业，面对压力，却比A企业拥有更大的运营空间。因为B企业除了婴幼儿补钙产品以外，还拥有婴幼儿清火产品、婴幼儿功能性米粉等品类。B企业的三大品类产品之间具有高度的关联性。表现为：三大品类产品在同一渠道运作，并且由同一个销售团队实施市场运营。针对提价，B企业采取了以下策略：1.分阶段对三大品类实施价格调整，以降低渠道对涨价的反弹;2.对涨价品类产品实施放大促销政策，以一个品类带动三个品类的销售，保证促销效率更大化;3.同时，适当收回下阶段涨价产品的推广政策，以降低部分推广成本;4.在涨价期间对同一销售团队实施临时性激励措施，以提高人员的工作效率。
可以看出，B企业相比A企业更具资源整合利用优势。其优势确立的根源还是源自于高关联性的产品组合，让资源整合利用成为现实，最终摊薄了刚性营销运营成本，并有效降低了柔性成本。同时，企业要想通过有效产品组合来提高渠道运营效率，根本上是要学会充分利用现有渠道资源进行产品组合。
因此，我们可以总结出单一品类企业提高产品延伸的关联性应遵循的原则。
原则一：产品品类同属一个细分行业。
一个婴幼儿功能食品的品牌如果推出婴幼儿奶粉品类，消费者或许很难接受，因为，婴幼儿功能食品与婴幼儿奶粉对于消费者而言，不属于同一细分领域，消费者对新延伸的产品难以认可，要达成认可的教育成本将非常之大。
原则二：产品品类能在同一渠道流通。
这是渠道资源最大化利用首要遵循的原则，值得注意的是，很多企业对此认知却不深。例如，乳品和饮料同属于快速消费品，核心终端基本都为商超和士多店，但是这两个品类产品的经销商却有很大差异。所以，新延伸的产品品类能在同一渠道流通，我们应保证的是渠道的每个环节都是能够共用的。如果是同一经销商类型，但终端类型存在差异，最终不是摊薄刚性成本而是扩大刚性成本。
原则三：产品品类能由同一团队运营。
不同产品品类的市场运作方式存在的差异，要求团队具备的能力也存在差异，即使是看似相近的产品品类。为推广新品类，团队打造应投入的成本是不可估量的。如：婴幼儿营养米粉的运作方式与婴幼儿奶粉看似非常相近的领域，而且渠道类型也相似，但是运作方法就不一样。婴幼儿奶粉的医务推广是重要推广手段，而婴幼儿营养米粉的利润空间却难以支撑医务推广费用。因此，婴幼儿营养米粉的团队往往不善于做医务推广。团队对产品品类适应性往往被我们忽略。
总而言之，单一品类企业要降低原材料涨价带来的压力，规避由此导致的利润吞噬，产品组合是基础，高关联多元是原则，原有营销资源整合利用是目标。
规避利润吞噬，产品组合是基础，高关联多元是原则，原有营销资源整合利用是目标。
面对困境，许多企业想到的是迎头直面，希望通过挖潜上量抵御风险。其实，大可不必钻牛角尖，走死胡同，换一种思路，也许就会海阔天空。
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稳定的增长就是高速度
文/王冠群 斯美特食品总经理
面对日益严重的通胀压力，不断上涨的原材料成本，身边的企业表现出两种截然不同的应对状态：一部分企业面临着巨大的生存考验，使尽浑身解数力求自己的企业不入“地狱”。更多的企业把危机视为机遇，希望抓住机遇，快速发展，拉近和竞争对手的差距或者超越竞争对手，进入“天堂”。
后者目标宏伟，勇气可嘉，可理念值得商榷。很多企业追求高速发展，追求规模够大。曾经是有一头牛(蒙牛)跑出火箭的速度成功了，可是更多的是“一包面”(中旺五谷道场)跑出一头牛的速度倒下了。中国很多企业倒闭不是发展不好，而是发展太快，上的项目太多，导致资金链断裂而死掉。经营企业比的是谁活得更久，比的是谁赢利更多。所以笔者的观点：经营企业稳定的增长就是高速度。
稳定的增长含人力资源、品牌、渠道、销量、利润等的稳定增长。危机面前经营者要保持清醒的头脑对所有因素进行盘点，才能确保企业健康成长。
一、 人力资源的稳定增长是企业业绩增长的引擎
在企业所有因素中，人是第一生产力，唯有解决人力资源的稳定增长，才能保证品牌、销量、利润等的稳定增长。
在解决人力资源问题时一定要关注以下几点：1.根据企业的三年或五年规划提前配置合理、合适的人力资源。经营一个亿元企业的管理人员让他们持续把企业推动到十个亿，很吃力或者根本不可能。同时企业在一个亿规模时配置十个亿企业的人力资源也是浪费。2.企业的发展是靠一拨人又一拨人推动的，靠一拨人持续推动是不现实的。要研究各个岗位管理人员的推动周期，提前预备接班人。企业健康增长的关键是：保持各关键岗位接班人的连续性。企业真正的后劲与强大在于培育各个岗位接班人的力度和速度，对于很忠诚但已经推动不了企业发展的“老革命”，要想办法换岗位。3.要重视企业培训系统的打造。不只是技能，还有文化和向心力的打造。企业有两条生产线：一条造产品，一条造人。造物先造人，造人先造己。领导者要时刻保持学习的心态，领导者要具备打造培训系统的决心、意志和长期的计划。
二、 品牌的稳定增长使企业的业绩增长事半功倍
30多年的改革开放使中国的消费品市场发生了很大的变化。消费者购买习惯从渠道推荐向品牌推荐转变;行业由群雄割据向强势品牌垄断转变;消费者消费习惯由感性消费向理性消费转变;做市场方式由农村包围城市向城市引爆农村转变。不做品牌的企业或者品牌不持续成长的企业很难持续成长。
很多人说做品牌是大企业的事，中小企业没有钱，只能先做销量。笔者认为做品牌和企业规模大小没有关系，和企业发展的阶段也没有直接关系，但是和品牌战略有关系。销量大未必有品牌，销量小未必不能做品牌。暂时做不了全国品牌做区域品牌行不行?做不了区域品牌做县级品牌行不行?
其次做品牌时产品战略要清晰、要坚持、要聚焦。中国很多企业有销量无品牌主要原因是在进行品牌建设时是在“打猎”不是在“种树”。所谓打猎就是今年推广这个产品，明年推广另外一个产品，甚至一年推广几个产品。销量只对当年的业绩做贡献，对品牌建设形成不了任何沉淀。就像打猎，碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，运气不好可能是空手而归。每一天在疲惫中奔波，但只能维持生存问题。康师傅进入大陆前有很多本土企业已经有很大的市场占有率，像华丰、南街村、科迪、幸运等。这些企业在天时、地利、人和上都占有优势。可为什么现在品牌都不如康师傅响亮?笔者认为差异主要在品牌战略。康师傅是在用种树的方式经营品牌，从1992年开始持续聚焦推广红烧牛肉面，经营康师傅品牌。就像种树，选好种子，选好地，种下，然后精心施肥、浇水，耐心地等待它长成参天大树，就可以享受它的果实了。
三、 产品的稳定升级是企业稳定增长的推进器
企业能不能持续发展，要看产品是不是能够持续升级。冷兵器时代大刀、长矛能够打胜仗，但大刀、长矛在现代战争中已难觅踪影。消费者的消费习惯是随着物质文明的发展不断升级的，所以产品升级必须跟上消费升级。产品能否与时俱进是企业能否与时俱进的关键因素之一。
单品突破——后续产品跟进——后续产品结构调整——后续产品销量突破。(低——中——高)这就是产品升级图谱。做产品就像一个家族养孩子，要实现家族不败，首先得人丁兴旺，更重要的是需要子孙中有成大才的。判断一个企业是否能够持续发展，首先看企业现在有没有畅销的产品，更重要的是要看企业有没有产品持续升级的能力。
四、 市场和渠道的稳定增加是企业稳定增长的具体表现
企业都希望自己的企业在最短的时间内占领全国市场，占领全国渠道。可这是梦想，梦想是需要阶段性目标堆砌的。登山的人一般都是先征服比较低的山峰，然后依次征服比较高的山峰。没有人一上去就征服珠穆朗玛峰，那是拿自己的生命开玩笑(五谷道场的悲剧就是这样演练的)。开发市场也一样，没有企业一下子能把全国市场都占领了。
康师傅很强大，可2008年前的主销市场也局限于国内一、二线城市和县城市场，直到2008年才提出品牌下乡。当你实力不够强大时可以沿着市场发展图谱发展：乡镇第一——县级市场第一——地区第一——全省第一——全国第一。当企业没有能力做全国第一时，可以先做某个省的第一;没有能力做某个省的第一时，可以先做某个地区的第一;没有能力做某个地区市场第一时，就先在一个县做第一;在一个县做不了第一，就一定要在某个乡镇做第一。总之，没有优势根据地，你就没有话语权。
五、 裁减和聚焦
笔者发现一个有趣的现象，很多大公司总体是赚钱的，可某些项目、产品、区域却长期亏损，可是又一直舍不得裁减。危机来临是企业裁减和聚焦的好时机。把不赚钱的行业、公司、项目、产品、区域、员工、客户裁减，聚焦赚钱的行业、公司、产品、区域、人员、资金、资源、客户，你岂不是得到更多的利润?有时候放弃比坚持更需要勇气、魄力和智慧。
有经验的田径运动员在比赛时，很少在弯道时加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。弯道就相当于危机，在危机来临时盘整自己的资源，稳定发展，养精蓄锐，等危机过去，上了直道你可以尽情地加速超越对手，这样可以减少经营企业的风险。
有经验的田径运动员在比赛时，很少在弯道时加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。
在企业发展的因素中，如果说人力资源是第一重要因素的话，那产品无疑是企业发展的第二重要因素。面对通胀，产品升级是企业解决赢利问题的最有效办法。
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产品升级——解决赢利问题
文/王冠群 斯美特食品总经理
面对日益严重的通胀和原材料成本不断上升等压力，企业的第一反应就是提价。对于垄断行业企业或一线品牌企业来说，原材料涨多少，现有产品就提价多少，甚至提价幅度远远大于原材料涨价幅度，比如中石油、中石化、茅台、五粮液、康师傅，由于这些企业的品牌地位或垄断地位，提价后对销量的影响并不大。然而对于众多国内二线品牌或没有品牌的企业来说，他们的目标消费群大多属于中低收入人群，对价格敏感度很高。产品提价消费者不买账，就会出现企业不提价等死、提价惨死的情况。
一、产品升级是解决赢利问题的最有效办法
在企业发展的因素中，如果说人力资源是第一重要因素的话，那产品无疑是企业发展的第二重要因素。面对目前的压力，产品升级是解决赢利问题的最有效办法。
产品升级分三个层级，第一是满足消费者潜在的需求，需要在产品创新上做文章、下工夫，产品上市起到引领消费、引领潮流的作用。我们称之为创新型产品升级。第二是满足消费者现在的需求，需要研究一线品牌的畅销产品，做跟随者，满足一线品牌不能辐射到的市场消费者需求。我们称之为跟进型产品升级。第三是对目前畅销的不赢利产品进行简单升级，重新定位、定价，以新面目上市，满足忠诚消费者需求。我们称之为改头换面型产品升级。
1.产品创新是企业发展和高额利润的最有效武器
创新型产品升级不是一线企业的专利，所有企业都可以尝试。这种产品升级一旦成功，不但能给企业创造丰厚的利润，而且还可以奠定企业在行业的领袖地位。
何为新?潜在的、市场上还没有出现的，但根据行业、产品发展趋势或者消费者消费行为变化的趋势N年后可能流行的统称为新。创新型产品上市一定要把握好两点：产品定位(明显区别于老产品、高于老产品)，产品功能(明显比市场上目前流行的产品全、方便)。
康师傅在进入内地市场前，内地有很多家方便面企业，像华丰、熊毅武、幸运、南街村等。他们的品牌、市场占有率都很高，但都在销两包料或单包料零售0.5元的产品，康师傅直接把产品做成三包料，零售1元的袋面和零售2元的桶面。通过红烧牛肉面这个突破型产品，不仅迅速奠定了行业地位，还直接推动了整个行业产品的升级。这就是创新型产品升级的经典案例。
加多宝如果做水，不可能超越娃哈哈、康师傅、统一;如果做果汁饮料，不可能超越汇源;如果做碳酸饮料不可能超越可口可乐和百事可乐。所以加多宝推出王老吉凉茶，迅速走红，品牌响彻全国。苹果公司如果跟随诺尼亚、摩托罗拉，就永远不会有iphone4的疯狂。统一公司如果不推出老坛酸菜方便面，就不可能东山再起，重现辉煌。
2.产品跟进是二线品牌和无品牌企业快速发展的最有效途径
所谓跟进，是高度模仿一线品牌目前市场上的畅销产品，通过经营成本优势和决策效率赚取利润。
跟进型产品能否推广成功，最关键的是功能和品质的跟进。产品上市让消费者很容易和一线品牌产生联想，在消费者心目中形成一种认识：品质、功能一样，唯一不同的就是品名和包装。
和其正就是达利集团产品跟进的成功案例。面对国内饮料市场持续增长的消费需求，今麦郎和统一合作，推出水和茶饮料，也获得了产品的跟进型成功。
跟进型产品创新能够快速上量，缩小与强势品牌的销量差距，但很难超越一线品牌，只会形成被跟进企业吃肉、跟进企业喝汤的格局。而且这种策略适用于二线品牌或无品牌企业跟进一线品牌，不适合一线品牌跟进二线品牌。
3.改头换面型产品升级是任何企业都可以运用的简单产品升级策略，也是目前大多数企业常用的产品升级策略
当畅销产品利润微薄或遭遇原材料大幅度涨价时，直接对老产品提价会伤害消费者感情。通常的做法是把老产品品质略加提升，改换包装或把包装精进，重新上市的策略。
内地消费者吃了18年康师傅的红烧牛肉面，从1元/包提价到目前的2.5元/包，每次提价品质都有精进，克重都有调整，包装都有改变。这种案例不胜枚举。
这种策略适用于畅销的老产品，只会延缓产品的生命周期，属于被动型产品升级，不能彻底改变企业的利润状况，也不能改变企业在行业的地位。
二、单品突破是产品升级最有效的方法
不管哪一种产品升级策略，都需要有效的产品推广方法，才能确保产品升级的成功。单品突破是产品升级最有效的方法。所谓单品突破就是在企业发展的某一阶段，集中企业所有资源持续推广一支产品。
单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像攻下一座城池，并不需要把所有城墙轰倒一样，只需打开一个突破口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个突破口，才可能有更强的攻击力。
如果企业在某一阶段同时推广几支产品，资源分散不说，从经营的角度讲成本也很高，营销人员、经销商也没有明确的推广重点，胡子眉毛一把抓，结果很可能什么也抓不到;从影响消费者心智上来讲，也很难让消费者同时记住那么多产品。即使你的企业实力足够强大，有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是单品突破式推广。
单品突破要求企业把握“力度和速度”。要在最短的时间内把升级型产品铺满渠道，给营销人员、经销商、消费者营造一种产品畅销的氛围，也让对手在来不及反击和模仿的情况下迅速取得成功。
三、产品群的推广成功才是真正意义上的产品升级成功
单品突破只能造就企业一时的辉煌，如果想一直突出，必须围绕突破后的主销产品研发产品群。产品群的推广成功才是真正意义上的产品升级成功。
产品群的推广成功不但降低了主导产品的市场风险，而且创造了新的利润。康师傅红烧牛肉面推广成功后，相继开发了康师傅香辣、麻辣、香菇炖鸡等牛肉面。斯美特金装思圆推广成功后相继开发了精品思圆、珍品思圆、御品思圆，也达到了这个效果。
