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大厂裁员真相

混沌学园 2022-05-31 07:06

大厂裁员真相

编者按:本文来自微信公众号 混沌学园(ID:hundun-university),作者:混沌学园,创业邦经授权发布

在互联网上,一艘小船的倾覆并不会惊起多大风浪。APP只是悄声无息地消失,用户即刻被竞品拥抱。

但大厂,一艘大船的颠簸,引发的声浪旷日持久。尤其是大厂裁员焦虑,从几年前“35岁互联网人被裁”开始蔓延,到2021年起一波接一波的人事变动,至今已成舆论漩涡。

“大家对大厂裁员反响激烈,一是头部效应,比如BAT,或者京东、美团裁员的消息,不仅震动整个互联网行业,甚至影响所有行业。二是规模效应,大厂裁员的数量少则几百,多则成千上万,波及面极广。”吴建国说。

大厂到底为什么裁员?裁员的真相到底是什么?我们更应该关注什么?

不久前,在混沌视频号直播间,我们请到了《华为组织力》的两位作者,华为前人力资源副总裁吴建国和资深组织管理、人力资源专家景成芳老师,共同讨论这一命题。

为何选择裁员而不是大规模降薪?

大厂裁员的底层逻辑是什么?

中小企业平均寿命是2.5岁,大厂能活多少岁?

平台型组织的优缺点是什么?

被裁掉的人怎么办?

大厂还值不值得去?

从热点话题聊起,探查大厂组织活力,分析组织形态,最后,我们回到对人的关注上。以下为访谈实录:

嘉宾主持| 欧阳晨 混沌学园商业案例研究员

访谈嘉宾 | 吴建国华为前人力资源副总裁

景成芳 资深组织管理和人力资源专家

“公司裁员就两个原因”

混沌:大厂裁员消息不断传来,很多引领和代表互联网前进方向的企业都中招了。为什么大厂会选择裁员而不是集体降薪呢?各个大厂裁员方式有何不同?

吴建国: 裁员是裁掉特定的可能不适合你的人,降薪等于干掉适合你的所有人,这是二者最大的区别。所以全世界范围内,集体降薪都是极个别现象。华为在02年做过一次,马上又恢复了,因为副作用巨大。

公司裁员看起来不一样,但底层逻辑就两个原因。这里说的裁员是指规模化裁员。规模化裁员的定义就是大厂裁员5%以上,小厂裁员20%以上。

第一个原因是现金流出现问题。只要现金流断流,或不能维持三个月,很多中小企业都会裁员。

第二个原因是业务调整,大厂裁员就在此列。赚快钱、容易赚钱的日子过去了,过去的商业模式已经面临着瓶颈,这时候,他就会对业务进行调整,进行结构性裁员。

举个例子,腾讯之前有过两次大规模裁员:第一次是搜索业务不做了,第二次是电商业务不做了,都进行了5000-6000人的裁员。

景成芳: 我观察这一次大厂裁员,业务性的裁员较多。

互联网国家监管政策出台前,腾讯也好、阿里也好,这几家公司投资业务非常广泛,铺的摊子很大。做了几年以后,发现一部分业务没有竞争力,或者不赚钱,这几年基本都调整或者砍掉了,可能就带来裁员分流的问题。最典型的例子,就是阿里的社区电商业务调整。

混沌:大规模的裁员是不是变相说明,之前招的人太多了?

景成芳: 摊子铺的大,业务扩张的快,人也就招的比较多。

第一,之前一定存在盲目性招人的现象。业务要快速铺,市场上哪有这么多合适的人才呢?那入口就很可能出现问题,不像以前一样卡的那么紧,好鱼、坏鱼都要进来了。

第二就是,不赚钱业务里的人员也进来了。

吴建国: 大厂裁员的同时,也招人。最典型的案例是2010年IBM三年之内裁掉了11万人,招进9万人,因为它在进行业务转型。

小厂就不一样了。这几年我们接触的小厂有两类。一类是因为前几年热钱特别多,他就为了冲头部拼命招人,那真是鱼龙混杂,30%的人都是错招。

还有一类企业,确实不知道怎么选人,因为选人太难了。中国企业的平均选对率30%,所以趁着这个机会做调整。

混沌:有一些管理层或者做人力的朋友问,怎么做才能把裁员伤害降到最低?

吴建国: 裁员最怕滚刀肉,心慈刀快是必须的。裁员的幅度要管理好,否则就会带来负面影响。大厂的负面影响主要来自外部,小厂则来自内部。

所以,有的公司会分批分阶段裁员,但每次都是越快越好,越慢问题越多。我们最近合作的一家企业,我们要求它十天之内解决问题,否则后患无穷。

此外裁人不是目的,你还要再招人。把这个节奏打乱了,所有的业务逻辑全都变了。这些设计都要合理。

景成芳: 除了特别强调“快”,能够一次性到位的,就不要两次或者N次。我觉得裁员影响最大的,是那些没被裁的人。

第一,留下的员工也未必认可公司,他会觉得你自己不做变革,老是在员工身上动刀子。大家会想,公司是不是真的不行了。

第二,员工会觉得公司的处境艰难,工资不增加,反而工作量增加,更辛苦了。

怎么减少对内的影响?

首先你要把为什么做这个动作讲清楚;更重要是,要把公司未来的发展的计划讲清楚。要给员工传递希望,对吧?最后你对优秀的员工,可能还要做一些留人的动作。

一走一留,两方面都要做工作。

吴建国: 裁员是把不胜任的员工拿走,实际上,利益会追加到优秀员工身上。

华为有句话叫:“五个人的活,四个人干,花五个人的钱”。在华为我们也经历过很多人事调整,也有遗憾,但大家清楚自己能获得更多收益。我觉得老大可以永远不断地传递这个信息。

优秀的员工其实特别明白这个信息。特别优秀的员工离开公司,不是因为裁员,而是公司不敢裁员。一个不敢裁员的企业,留不住特别优秀的员工。

混沌:大家对裁员的理解可能有误区,我们之前收到一个问题,是问裁员会不会被当成办公室政治的手段,排出潜在的竞争者?

景成芳: 从企业实际操作来看,这种情况完全有可能出现。一个企业裁员最极端情况就是,这段时间裁走一波,过一段时间被裁的一波又招回来了。出现这种现象说明什么?

第一,公司干部出现了问题,不能按公司价值观、人才标准来执行方案。华为讲“干部四抓”,第一就是要抓价值观。企业里面的干部是要传承价值观的,如果他们都在做小动作,企业文化一定出现了大问题,裁员也无法解决问题。

第二,很多企业没有价值评价体系,什么叫胜任的员工,什么叫合格的员工,什么叫好员工?

不同管理者对某人的评价,天壤之别,这就说明什么?企业里对员工没有评价的统一的尺度,管理者也不具备评价员工的技术。

吴建国: 给大家两个操作型建议,很多中小企业还没搭建起价值观和评价标准。这种情况下怎么保证“裁不错”?

第一,员工骂你两句,私人恩怨不必要裁。但如果他做了“甩锅”这种违背价值观的事,或者是他的工作能力出现了问题,这是裁员的依据。

第二,裁员不能只听基层管理者的汇报,要么管理团队,要么公司薪酬、人事委员会,做二次校准。

这两个动作做了,想裁错都难。

其实裁员最大的问题,不是裁错了,而是心理负担。如果裁员把好人都裁掉了,那我跟景老师的看法一样,这就不是裁员的问题了。

混沌:35岁,处于普通岗位的员工,是一种怎样的存在呢?这些人在换工作、找工作的时候,会面临什么问题?

景成芳: 其实90后都已经差不多30岁了。用常理推算,22岁大学毕业加入一家公司,从初出茅庐到成为一个行业的专家,大概需要十年。

如果到35岁还是普通员工,有两种情况:第一就是你入错行了,没有发挥自己的优势,到35岁还没成长起来。这个时候,我认为面临裁员,或者面临职业的转换,应该是正常的。

你确实需要自我选择,应该转换赛道了。企业不让你选,也要做出自我选择。

第二种情况。举个例子,很多公司岗位,比如前台文员,可能就是一个普普通通的岗位,没什么发展空间。在华为,这种岗位定位为普通劳动者。如果你喜欢自己的工作,也没有更大的野心,只要按照要求做,还是可以待下去。只不过现在很多公司呈现了人才的错配,一个文员我要招一个研究生来做,他本身既有野心,又没有大的发展空间,那最终这个人一定会离开。

吴建国: 互联网大厂员工的平均年龄是多少?28-29岁。企业不管怎么发展,人才结构都是越往上需要的人越少。

企业最怕的就是年龄结构出现问题,能不能延长年龄结构呢?中国企业现在还做不到,两个原因:一个是外部环境变化太快,企业必须不断的适应变化来调整业务;第二,他们没有成为真正的成长型组织,大家就是干活拿钱。

普通情况下,35岁到45岁是绝大部分人的职业顶峰。不管你承认与否,这是概率统计。我们改变不了现状,其实这里强调的是成长问题。

景成芳: 希望企业不要有年龄歧视,人的成长和年龄其实没有必然的联系。任正非74岁了,他的思想仍然非常活跃,精力也非常充沛。

心态年轻,有足够的活力,能力又能够满足企业的发展,我想这个人永远都是企业需要的人。

大家这两天看巴菲特股东大会了吧,两个90岁的老人,那么活跃。巴菲特说过一句话,我分享给大家。为什么你30多岁了还没有成为专家,或者说没有走上职业发展的专家路径,就是在我们这么多年里,没有投资自己。尤其是没有投资自己的生产性人力资本,只顾着赚钱、生活,那你这个人就贬值了。

吴建国: 我们其实还是要认清自己想走的路,焦虑解决不了焦虑的问题,就记住这句。

景成芳: 隔绝外力很难,我们跟oppo合作过,陈明永的老师—段永平,他强调一个价值观叫“本分”。个人也好,企业也好,怎么样能够隔绝外力,抵住住外界的诱惑、烦躁,也是一种本分吧。回归自己,做自己内心里面想做的事情,自己擅长做的事情,坚持自己的理想吧,可能这才是最关键的事情。

“中小企业平均年龄2.5岁,企业20年必衰”

混沌:吴老师在《华为组织力》这本书里讲到一点,企业的平均寿命只有2.5岁,大厂能活到多少岁?

吴建国: 中小企业平均年龄2.5岁,数值还在下滑。我前几天刚看见一组数据,餐饮业平均寿命是508天。不考虑疫情影响,家门口餐馆一年之内倒闭一半,是很正常的。大厂的寿命也在极速缩短,30年基本上就是一个巨大的门槛。

告诉大家一个规律,企业20年必衰。举几个例子,1998年那个阶段成立的几家企业,现在都已经出现了“大企业症状”。当然更多的企业,活不到20岁。未来企业寿命缩短是必然,因为企业寿命跟环境变化速度成反比,企业跟生物一模一样。

景成芳: 其实国内企业的普遍年龄还比较短,可能没有做这个统计。

按美国标普500的企业调查,二十世纪70年代,企业寿命大概是55岁左右,现在数据是30年左右,寿命越来越短。人的平均寿命越来越长,企业寿命越来越短,这就是必须要面对的现实啊。

混沌:大厂也好,中小型企业也好,如何去保持组织的活力呢?

景成芳: 我们在《华为组织力》里也谈到了,保持企业活力,有几个特别重要的点。

第一点就是开放。现在所有企业都处在一个生态当中,必须和外界进行能量交换,交换新鲜的知识、能量。华为这几年为什么越来越强?它向军队学习,向动物学习,向植物学习,向友商学习,也向各种研究机构学习。

第二点,企业活力跟企业内部的流动性也有关系,要保持企业人员不断有序流动。人员要能上能下,要能进能出。如果连人都是固化的,僵化的,那员工就惰怠掉了,然后整个企业也很快就惰怠掉了。

第三点,是对中小企业来讲更重要的一点,企业不增长,你的第一曲线不能发育出其他曲线出来,必然会出现活力减退。

吴建国: 给大家两个衡量指标,特别中小企业,看这两点就行。

第一点,一般企业,老大开放不开放很重要。我发现90%的老大不够开放,学别人的东西不是真正的、放空自己的学习,真正认识自己的不足,做到任正非说的自我批判。

做咨询最让人头痛的就是,千万别想着改变企业家,因为你根本改变不了。最重要的是,你要让他自己想着改变。我想告诉大家,老大开放,中小企业就开放。

第二点看机制,一个最核心的机制,岗位需要人手的时候,是不是谁行谁上?

华为人才管理最简单的标准,就是用最适合的人。

有一次任正非去听汇报,听不清楚,就对汇报的领导说你下去、找个讲清楚的上来。结果员工上去了,讲的很清楚。任正非说好,从明天开始,你俩的位置换一下。

怎么用人?不管这个人是跟你打拼了20年,还是他立过战功,你只要记住这一点,合适才是最重要的,企业里出现站队、占山头,出现不好的风气,都和这一点有关。

混沌:我们书里把组织架构发展拆成了四个阶段。从职能型,事业部型到平台化、液态化。以大厂现在的组织规模,大多数到了哪个阶段呢?

景成芳: 现在腾讯、阿里也好,都已经走向平台化组织了。但它们二者的组织结构也不太一样。

阿里的模式,更偏向书中讲的平台化组织,由前台、中台、后台组成。2B业务重一些,平台能力比较强。腾讯主要做C端的产品,做2C端的业务,比如社交软件、游戏。所以它更偏向于我们讲的液态化组织,更强调个人和小团队的创造力。

比如我们看到的微信产品,在被收购之后,就是一个广州研发部,十几人的小团队,就能把微信一个产品做出来,再由一个产品做成一个BU,最后成为微信事业群。

吴建国: 判断你的公司是偏液态还是平台。一个基本的判断标准,就是如果前方是既理解需求又满足需求,就是液态化,比如字节跳动最为明显,几个人就把需求获得也满足了,他不需要很重的平台后端。

但是像大B端企业,一定是前方理解需求,中、后方来支持需求,没办法几个人来满足需求。

这是二者最大的差异。一个企业需要做的就两件事,真正的知道客户有什么要求,然后最有效的满足客户的需求。

“通过复杂性来对抗外部环境的复杂性”

混沌:平台型组织裁员的逻辑是什么?组织终极形态是什么样子的呢?

景成芳: 平台化组织不代表是定型的,固定化的形态,是不断在演变的。平台化组织为什么会裁员呢?你的业务形态决定了你的作战队形。

第一,前台组织,是服务于客户的。客户在变,你的业务团队就要不断重新组合。必然就会带来人员的调整。

第二,中台服务于前台,肯定也在变。比如之前的腾讯,业务的链条特别短,特别强调对前方客户需求的理解,不需要很强的平台中台能力。但这几年,你会发现腾讯的中台能力越来越强,背后的原因是什么?腾讯在转型,C端的业务,可能要转向云和智慧产业,一旦进入B端,从发现客户需求开始,你要做产品开发、供应链、做服务……整个业务链条很长,没有中台能力就做不起来。

吴建国: 我认为人员变化跟组织形态没有直接关系。人效只要低了,企业就会出局,什么样的组织都没用。

未来平台性组织持续演进,最后会是“自组织”。现在的组织从集中式到分布式决策,未来的组织是动态分布决策。自组织不是说没有领导,而是说决策中心根据任务来决定的,实际上已经出现了很多这样的公司了。

景成芳: 人效这个问题很重要,阿里这几年的人效,并没有上升,这就可以看到问题了。2018年,阿里人效大概是49万美金;2021年,大概25万人,4800多亿的销售,大家可以测算一下这个数据。人效的数据是下降的。

第二个数据,中国企业里,华为的人效一直在提升。2018年,大概是56万美金。而18年同期,苹果的人均收入超过200万美金,标普500的科技公司平均达到了70万美金。

华为人效在国内已经很高了,但放到国际顶级科技企业中去排名,差距还是非常明显的。这是大厂裁员一个很重要的逻辑,组织效率的提升非常重要。

混沌:平台组织优缺点是什么?

景成芳: 优缺点都很明显,把发现和满足需求的人分离,前端的精兵组织可以敏捷地发现需求,中台来提供能力支持、提供炮弹,后台来管风险,既能保证内部的高效,又能保证前端的敏捷。

但可能也带来一个问题,很多公司玩不转这个东西。

很多公司想做平台性组织,但你会发现,中、后台根本没有支持到前台。这种组织类型对中后台设计和运作能力,提出了更高的要求。

吴建国: 我来谈一下底层逻辑。职能型组织是最简单的组织,为什么简单?它跟我们所谓的权力结构是一致的,只有上下级关系,逻辑跟人性也是匹配的。但平台型组织,是横向组织,没有权利结构,大家相互配合协作,从人性角度来说已经非常难。

第二,平台型组织是网络型。不仅跟前后相关,还跟纵横相关,形成网络化对齐。利用组织的复杂性来获利,这就是生态组织的一个特点。生态组织就比原来组织复杂了,对管理提出了更高的要求。

现在很多企业的管理工具,特别是传统企业,还是原来的老牛拉破车式管理工具。

另外中国组织的权利结构问题,是大部分企业根本解决不了的问题,改变这个太难了。

景成芳: 我们说的直白一点,一个组织你不去管理它,肯定会走向混乱。但平台性组织呢,可以加一个定语,叫“有组织的混乱”。你要通过复杂性来对抗外部环境的复杂性。

企业复杂性到一定程度,多个维度交叉起来了,人员的规模起来了,内部的复杂性就会上来了,必然带来某种混乱。怎么能够形成一种有组织的混乱,把不同的条线,相互的冲突管理起来,是一件很难的事情。

吴建国: 组织怎么能转变的更好?当年华为做的很成功,就是忘掉过去的组织。这是最难的,人是一种记忆动物,人有一种惯性。所以任正非当年把所有留恋过去组织,不想改变的,全部转变过来,改变不了的人就离开了。这是企业家要具备的一种魄力、勇气。

景成芳: 确实说到容易做到难。我举个例子,阿里成立两年的时候300多个人,这时遇到问题了,人员要裁掉一半,那些人都是情同手足,但是马云同意了,你觉得一般人会答应吗?但这样它才活过来了,做了这个动作,现金流从只够两个月支撑到九个月,结果就活了,到今天我们看到一个巨无霸出来了。这个过程太难了对吧?这就叫灵魂搏斗术。

混沌:平台化组织裁员,哪个台的人比较危险?

景成芳: 都很危险,直接受影响就是前台的组织和业务,紧接着中台、后台也会面临变化。

吴建国: 我研究了几百个企业,告诉你一个答案。

第一,公司人工费用、固定费用最高的业务部门,裁员比例是最高的。这是基本逻辑,因为裁员是为了解决现金问题。

第二,看战略变化。比如说国际市场不做了,那相关营销还是研发都没了。下沉市场不做了,或者说退到长江以南,长江以北,那业务密切关联的人员就会被一节节裁掉。

混沌:大规模裁员相信对企业来说肯定也是很痛苦的,这是必经之路吗?能不能提前避免呢?

景成芳: 最近我在回顾惠普创始人所著的《惠普方略》。优秀的企业里,企业家都是爱惜人才的。但企业活的时间越长,越会发现裁员可能是一个很难避免的动作。怎么设计一些前瞻性的组织管理、人才管理的策略,减少裁员的数量和频次呢?

第一,为什么一再讲,一定要以客户为中心呢?这样的组织,适应环境能力更强。按照这个方向去打造组织,会增强组织的灵活性,减少出现裁员的阵痛。

第二,一定要有灵活的管理策略。借鉴一下管理大师,查尔斯·汉迪的观点,企业里有核心员工、外包员工、外部专家,这三类群体。

随着社会的发展,人才管理的观念要变了。人才可以为我所用,但是不一定要为我所有。

给大家提供一个简要的工具,把企业人才进行分类:

第一个维度,要看人才对战略的重要性程度是什么。第二个维度,是看人才的稀缺程度。按两个维度,画成二维矩阵,你就会发现,那些人才不再需要自己拥有,完全可以寻求外部人才合作。

举个最简单例子,如果你要做组织发展,它是阶段性任务,但要求的专业性又很高。那这种情况下怎么办呢?你就和外部咨询专家进行合作。

吴建国: 华为35年穿越了几个生长周期,但裁员的比例都不大。很多人说华为大进大出,但是华为超过5%的裁员,我还没见过。为什么有的企业做不到?

任正非在98年发现了这个问题,就讲了华为基本法最重要的一句话,叫做“我们强调人力资本增值的目标,优先于财务资本增值的目标”。

他做了两件事,第一件事就是不断赋能,员工在我这里不光干活,还要成长。公司不光要打仗赚钱,还要让自己的马儿强壮。

第二件事,这几年,拼命招高成长性人才,这个人到另外一个岗位也能干。

招高成长的人,想办法让人不断成长。没有员工的成长就没有组织成长。否则,你就要不断调整人员,那组织机制的打造,组织能力的打造,组织文化的建设,都是非常麻烦的。

混沌:历史上有没有过类似的大规模裁员?

吴建国: 工业时代最牛的企业,比如IBM、GE都曾经做过类似的动作。杰克·韦尔奇上台,把46万人裁到了30万人,没办法,活下去总是最重要的。

我想强调一个概念,我最害怕的不是大厂裁员,而是小厂裁员,寿命2.5年意味着什么?意味着大量小厂会倒闭。90%的中国企业是中小企业,我们应该去多关注它们。帮助他们增加组织力,让他们成长的更好才是我的梦想。

景成芳: 国内来看,其实有几波创业浪潮,最早87年到88年是一波创业浪潮,第二波浪潮1997年到1998年左右。每一波创业浪潮的背后,伴随的就是裁员潮。

我想说,企业主动做调整,远比被动更好。企业倒闭对社会的影响和冲击更大。做正常调整动作,让企业能活下来,对大多数人来讲其实更有利。

我个人很关注大企业,很多的创新都是从大企业出来的。比如说柯达被淘汰了,但数字照相技术发展起来了。数字照相技术是谁发明的?柯达。只有企业池子够大,才能给社会做更多的基础研究,积累更多的技术,真正地推动社会的进步。我希望企业能够做小规模的调整,如果整体倒下了,对社会其实影响更大。

“只要你能刷新,就不用担心。”

混沌:职场人都比较关心一个问题,怎么才能避免被裁掉?面临这种裁员,什么样的人比较危险?

景成芳: 大家可以看两点。

首先,一定要看大势,对社会的变迁要有自己的判断。第一次工业革命的时候,哪些人被裁掉了?有了机器,熟练工种的价值点就低了。工业革命带来了整个劳动力市场的变化,创造价值方式的变化。

现在炒的最火的肯定是元宇宙,这就是趋势,社会的数字化的进程很快。如果说工业革命,是把人的手替代掉。进入数字化时代,实际上是把一般人的脑给代替掉。

什么意思?现在最麻烦的,就是我们被定义为中产群体的人,比如说做会计的,做简单编程的,完全都可以通过机器,或通过数字化技术取代。看到这个社会的趋势,才能够做出应对。

第二要看你的工作岗位。标准化程度特别高的,创造力不是很强的,工作内容不是和人打交道的,不需要发挥同理心、发挥人的情感因素的岗位,我认为也是容易被替代的岗位。

吴建国: 讲一个现实,我们现在帮着很多企业做优化和调整方案。什么样的人肯定被裁掉?首先,如果你业绩排底部的20%,被裁可能性特别大。

第二,综合排序,把态度、三观加上去,加权来算。如果在底部20%,大概率被裁掉。

你工作能力怎么样?你是否主动积极,勇于担当?这是一个基本逻辑。

混沌:被大厂裁掉的人,也需要去找新的出路。大厂人才的流动,会给就业市场带来什么影响?也会有一些朋友产生创业的念头,现在这个市场环境去创业还可行吗?

景成芳: 第一点,我们可以看到,大厂人员流出带来的最大冲击,就是竞争环境会逐渐恶劣。大厂人员受过很好的训练,到小企业,一般性的企业工作,是一种所谓的降维打击,给现有的人员带来更大的压力。

第二点,互联网行业这几年其实是有泡沫在里面,整体薪酬水平比较高。大厂人员流动,对整个市场的薪酬水平,其实有哄抬的影响。

吴建国: 经济环境出现问题,没有一个企业可以独善其身。第一,大厂裁员一定会影响小厂就业,就业环境的恶劣一定会对应届生就业造成打击。

第二,35岁现象会越来越严重,因为企业承受着巨大的环境压力。我想把这些事实告诉大家。目前的就业市场出来创业也好,换工作也好。送你四个字,叫做好自为之;再送你四个字,谨慎对待。

混沌:最近有句话说,“互联网裁员的尽头就是元宇宙”,好像互联网行业也都快变成传统行业了,怎么评价它的未来?

景成芳: 我个人判断未来不会存在互联网行业,只会存在比如说医药行业,电力行业,或各种实体经济相关行业。互联网会走向何处?走向实体经济,和实体经济去结合。它慢慢就变成基础设施、变成工具了。

如果未来互联网不能给实体经济赋能,让实体经济效率更高、成本更低,就会失去它的价值。

吴建国: 曾鸣写了两本书,《智能商业》和《智能战略》。说互联网主要解决了连接、交换的问题。商业上把这种情况叫做“网络增强效应”。

网络增加效应确实带来了指数低的增长,过去20年大家都在吃这份红利。但现在呢,这种连接大概率已经实现了。

不管大家去哪个行业,我认为未来只有一种人不愁找工作,就是成长性特别好的人。

不断发现自己的今天跟昨天不一样,每周、每个月都发现,你在颠覆自己的认知。这是我见过的优秀的企业家,优秀的人才唯一的一个共同特征。成长还要能衡量,最短的衡量周期可能是周,然后是月。我现在跟企业家管理层合作,要求他每个月有自己的成长计划。能衡量,可见,才是最重要的。

微软CEO纳德拉写了一本书《Hit Refresh》,叫“刷新”。你能刷新自己吗?只要你能刷新,就不用担心。

混沌:大厂还值得去吗?

景成芳: 为什么很多人在职场上成长的非常慢,走的艰辛?就是一开始没有入好一个模子,没养成好的思维方式和职业习惯,在社会上走的会很难。

刚毕业的学生,有机会还是进入大厂,先从某一个具体的工作做起。进入华为也好,阿里也好,经过训练,其实给了你一个很高的职业起点。

吴建国: 大家现在都在问这个问题,就相当于问清华还值得考吗?现在进大厂越来越难。华为每年招收1万名毕业生,其中研究生以下学历几乎没有,博士生为主,国际院校生源为主。其他大厂招的同样很少。

这种情况下,进大厂是一种选择,还有一种选择,是去你看好的未来的明日之星。比如2002年,进华为还是腾讯?进腾讯,第二年腾讯就上市了。但做第二个选择的时候,选错的风险也很大。

混沌:我们刚才一直在说要长期提升自己,有没有具体的建议?

吴建国: 拿我自己举例子,第一就借助看书。一定要看同类书里最牛的书,企业文化,读埃德加·沙因;变革管理,读约翰·科特;流程优化,读迈克尔·哈默。

第二是像两种高人学习,一种是比自己牛的,一种是跨界高人。特别要走出自己的认知边界,走出自己的业务边界,比如说我这几年就是跟投资人学,跟企业家学,跟产品经理学。

第三,百闻不如一见。前面两点叫顶天,真的去走一线路线,这叫立地。有人说海底捞好,你最好到海底捞吃两顿。有人说华为好,最好不要去参观,而是找到真正懂华为的人。

景成芳: 我觉得两个方面,第一读书还是要回归读经典。人文学科和自然学科最大的区别是什么?就是人文学科,是不断的在回归,越是经典的东西,你从中汲取的营养就越充分。快餐型的,食之无味。如果你能把经典背后的逻辑读出来,加上你自己的思考和经验,就会知道怎么去应对环境。

像讲组织的书,其实都绕不开,巴纳德的组织三要素,他写出了组织的底层逻辑,大家有共同的目标,有合作的意愿,有信息的沟通。把这个逻辑掌握了,再来做组织设计,你就不会被迷惑。

第二最重要是行动,百见不如自己去做,不管大家现在焦虑也好,乐观也好,悲观也好,最关键的是行动,学以致用,才能把知识变成你自己的人力资本。不能学以致用,都变成玄学大师了。

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