对话至像科技CEO牟震:从大厂高管到创业者,用“场景”重塑科技企业

2022-09-06
站在巨人的肩膀创业,寻找弯道超车的机会。

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打印机是一个每年全球销售额达千亿美元的市场。至像科技CEO牟震表示,随着5G技术发展,打印产业迎来了全新的发展机遇。

在9月2日举办的品牌发布会上,至像科技以“源于联想,专注打印,志在图像”全新品牌理念面世,希望在品牌升级后,用“场景”重塑打印产业,为智趣新生代服务,发掘潜在的巨大消费力,将“至像”做成全球化领先的民族品牌。

至像科技源于联想集团打印机事业部,2017年从联想集团剥离,成为一家独立的创业公司。牟震的身份也从联想高管转身为创业者。他称自己是“站在巨人的肩膀上创业”。

中国打印市场长期被海外品牌垄断。牟震透露,中国品牌在国内打印市场的占比仅为16%。多年来,中国企业奋起直追,一直在寻找弯道超车的机会。正是打造民族品牌的使命感和担当,将至像科技的创业团队凝聚在一起。“大家希望做一些东西对得起自己,对得起在这块热土上奋斗的人。”

IDC数据显示,2019-2021年中国激光打印机市场占有率排名中,至像科技连续三年位居国产品牌第一,整体排名第二。

在牟震看来,创业就像跑马拉松,要不断的自我挑战。从一名职业经理人转身为创业者,他经历过哪些考验?从联想至像更名为至像科技,背后有着怎样的战略布局?面对华为、小米的争相入局,对未来打印机市场的变化趋势有着怎样的判断?

日前,创业邦CEO南立新与至像科技CEO牟震进行了一场深度对话。

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以下为对话实录:

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源于联想,站在巨人的肩膀创业

南立新:至像科技2017年从联想集团剥离出来,你也从联想高管转身为创业者。这对很多人来说是非常大的挑战。至像科技为什么要成为一家创业公司?

牟震:至像科技是源于联想集团的一个打印事业部。联想从1991年开始就有打印机的业务。我们当时一句话叫“大树底下不长苗”。因为PC业务太大了,尤其是国际化以后,打印机作为一个小的产品事业部,很多事情不太容易做成。所以我们跟集团的高管商量,打印机这个业务到底怎么做符合产业发展和联想对这个赛道的规划。

后来集团形成了一个“蓝军出海”策略。联想集团是一个大的航母,像打印机这种事业部门以后可以做成小的团队,快速出海。当时就是在这个策略下,我们做了这样的调整,独立出来。

南立新:从集团内部孵化出来的创业团队,会有哪些优势和挑战?

牟震:从联想剥离出来之后做公司挺难,特别感谢集团给我们这样的机会。我们是站在巨人的肩膀上创业,毕竟不是从无到有,有一些业务的底子,跟外面合作的时候,有很多原有的机会,不像从0到1那么困难,所以奠定了比较好的基础。

挑战在于,我原来是一个事业部的负责人,完成业绩之后,很多事情不用操心。但是自己做公司之后,甚至有想不到的事情接踵而至,会分散你的注意力。所以,精力会有一个分配问题。

另外,自己创业的时候,柴米油盐的事情是之前想不到的,就会影响业务,牵扯精力。

那时候最苦恼的是从一个职业经理人转变成创业者,很多不知道的东西要重新做,重新想,重新学习。

南立新:这中间最大的考验是什么?哪些方面对你来说是挑战最大的,以前从来没有碰过?

牟震:对我来说挑战最大的是思考。原来想的是明年部门怎么完成预算,在这个预算里做什么,交出怎样的业绩。

现在想的是,公司几百人今年做什么事,明年、后年做什么事,这些事能不能把大家持续的养活,同时交付的产品、服务是不是让用户满意,会不会在各个环节出问题。资金的问题、供应链问题、产品品质问题、后续研发的方向问题,很多问题一环套一环,就会牵扯着你,让你去思考。所以,现在看未来的东西比原来多很多。

另外,焦虑感比原来多。一睁眼就要想,能不能把它做好,怎么样让大家力出一孔,把事做好。心理压力比原来多了很多。

南立新:当时是完整建制出来的?有没有创业团队的核心成员,这中间受不住压力跑掉?

牟震:我们是完整建制出来的,核心成员真没有走。我们在原来的班子上慢慢壮大,从原来的核心团队大概六个人,到现在已经十三四个。

南立新:很了不起,说明战略还是把大家团结在一起。你经历的是一个从1到100的创业过程。公司从70人发展到300多人,你是怎么把这个团队凝聚在一起?本来联想是国际化的大公司,大家心态的转变上,怎么保证他们持续有战斗力?

牟震:这是一个挺难回答的问题。从一个企业的管理者,变成企业操盘者,或者企业操盘的一群人,我们这个团队很多是集体决策,这个转变蛮痛苦,甚至现在还在转变当中。

我觉得能把这些人团结在一起,大家愿意为一个共同的事情去努力,最核心的是我们有一种使命感和担当。

打印机产业有五六十年的发展历史,国际品牌持续有非常好的表现,我们在这个市场里十几年折腾下来,希望这件事做完了之后能有点什么声响。

我们很多高管也是从外企过来,经历了外企在中国的高速发展,也经历外企技术沉淀之后形成比较好的企业品牌和产业地位。大家都想,在中国做一个企业是不是也能在这个产业里留下一些东西,给国人做一些事情。

这就回到这个事情的原点,做一些东西对得起自己,对得起在这块热土上奋斗的人。我们要做出一些事情,否则做这么长时间就有点浪费。使命感是把大家聚集在一起最核心的一点。

另外,创业很难,一个人做不成事情,肯定是团队来做。把团队凝聚在一起得有比较好的管理机制、授权机制,还有很重要的激励机制,通过这些不同的机制相互协同,让大家拧成一股绳向前发展。

南立新:听说你在文化之外还有很重要的凝结大家的方法,就是跑步。跑步有助于团队的战斗精神吗?

牟震:有。我发现长跑尤其跑马拉松会给人带来很多的不同。

首先是身体变得越来越好,这个会反馈到工作当中,你的精力越来越旺盛。二是马拉松让人坚持。坚持对于一个创业性质的企业很重要。我希望大家在跑步当中体验到健康,体验到每次完成5公里、10公里之后的价值感,更重要的是,坚持付出是有回报的。

大家每次跑完步,尤其跑完马拉松得到一个奖章还是蛮开心,当时想太累了,以后不要再跑了,过了一周之后又找下一个马拉松。这跟创业非常像,不断的自我找挑战,解决问题,然后再向一个新的挑战发出进攻。跑步是最容易发现,今天的你比昨天更好一步。

南立新:创业中有没有最怕的事?夜半惊醒的时候最害怕什么,是团队的离开,还是供应链出现问题,还是政策的变化?

牟震:做一家企业怕的东西太多了,一睁眼全是怕的问题,或者被各种各样怕的东西惊醒。对于我和团队来说,最大的问题是敢不敢坚持,因为有很多不确定。不确定的时候你敢不敢坚持,认为你的判断是对的,或者说即便你不确定对的时候,你敢不敢去坚持。这个是最大的考验。

南立新:为什么今年把公司名字中的联想去掉,由联想图像改成至像科技?

牟震:公司名字的更改,确实从公司长远发展的各个层面都要考虑。

联想是一个非常好的PC大品牌,用户一想到联想就想到PC。联想也有打印机,但客户会排在很后面才想起来。

在不同的类目里面要树立独立的品牌,这样才能形成客户的心智。另外,公司业务发展需要,光靠联想这一个品牌,业务的独立性也会被挑战。所以,我们得多品牌运作。

当然,联想也是非常重要的品牌,我们会持续坚持做好,同时我们会做一个新锐的至像品牌,面对不同的客户群,交付不同的产品和服务。

南立新:是不是公司战略上也有重大的改变?通常品牌名称的改变,意味着公司底层战略也会有调整。公司战略和五年前相比有什么变化吗?

牟震:公司战略确实有一些调整。原来我们是把联想品牌做好,跟整个PC强协同之后,形成PC到打印机、到整个方案上给用户一个满意的解决方案。后来发现,很多人使用打印机的时候,不一定非得用PC联动。

PC之外,怎么让用户便捷的打印出来?手机这个场景成为打印机比较强关联的设备。这时候我们就在想,业务的发展方向是不是考虑手机跟打印机之间有什么样的连接场景,变得更简便。用户在手机上生活,现在也在手机上工作。手机打印用至像。在手机应用场景时,至像科技交付更好的服务体验。

在产品战略上,从以PC为主的业务模式转移成PC兼顾的同时,以手机作为一个核心关联和交付解决方案。所以我们从战略底层开始做一些调整,包括研发、供应链到产品,甚至服务。

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弯道超车,用“场景”重塑打印产业

南立新:你们从2017年到现在,创业一共五年,疫情占了三年。2020年受疫情影响,混合办公渐成新常态,带动了家用打印机市场需求。去年疫情好转之后,需求又有所下降。你是怎么看疫情对打印机市场变化的影响?未来三到五年打印机市场会是什么样的变化趋势?

牟震:从整个市场来看,受疫情影响,尤其在2020年疫情初期,很多企业受到沉重的打击,但是打印机产业恰恰相反,因为大家都在家办公,孩子在家上网课,需要在家交作业,这时候打印机变成一个强需求。在那段时间以家用为导向的产品需求迅速起来。

2020年打印机产业的人过得很舒服,但是又由于疫情,整个供应链的交付出现问题,缺货严重,产品供不应求。到了2021年之后,供应链逐渐缓解,解决了用户需求问题。

转到2021年下半年和2022年,中小企业的经营受到挑战,甚至考虑到公司的生死存亡问题,打印机的采购需求会下降。

今年从政府采购也看到,会把更多的钱用到抗疫上、放到民生上,所以政府市场采购也是在减缓。

整体来看,市场属于大的下滑趋势。在这个市场里,我们跟其他的中小企业一样进入所谓的冰点,需要等市场重新复苏和启动。我相信在经历这一段冰冷之后市场会重新启动。

家庭和中小企业由于疫情改变了原来的学习习惯和办公习惯。这种对打印机的需求会慢慢从一线城市向二三线城市传递。中国的产品成熟度、渗透度链条很长,需要一步一步往下,现在还是在一二线城市,慢慢的三四线城市都会有需求出来。所以,持续的需求在这一段时间过后,还会再来。

南立新:过去一年,中国家用打印机市场的渗透率从5%发展到8%,而在海外发达国家的渗透率会达到50%以上。未来几年,从场景和商品价格各方面综合因素看,家用市场是不是有更大的上升空间?

牟震:中国打印机消费市场家庭的渗透率跟成熟市场相比,是差了几个等级。一线城市的市场渗透率还没有达到满足,三四线再往下会更少,未来还有一个持续成长的机会。但是,这个成长需要技术和产品的助推。

适合中国打印机用户应用的方案是什么?现在大多数人觉得耗材贵,干墨、堵点,或者墨水渗出来,使用不方便。更不用说孩子需要打印的时候,远程打印怎么做,跟手机如何配合,等等,会有各种各样的痛点。

家用打印机市场渗透率的提升,一是靠技术的突破,二是看产品应用成本,我们叫整体运营成本。整机和耗材匹配起来,是不是用得起,应用得方便,这需要企业探索出比较好的应用模式去配合。

南立新:你怎么看打印机To B市场,未来怎么迎合更多企业新需求的变化?

牟震:To B市场我们特别看重的是中小企业,中小企业有非常好的持续向上的成长需求。它对IT的需求非常强,这对于打印机市场是个机会。

但是中小企业打印机客户最大的问题是,会面临很多需求。比如,它需要在IT方案交付和应用的时候快速、便捷,成本最低。在打印解决方案中,谁能提供这样一个好的交付,这是他们选择重要的一点,成本是不是最低,是不是方便,能实现工作上的高效。

我们研究中小企业的应用场景之后,助力它们形成办公高效、快捷和成本低的解决方案。

南立新:好的企业都是在挑战中磨炼自己和迎接新的市场变化。你对未来的市场增长会有怎样的预期?我看到一个数字,中国打印机市场规模现在是350多亿元,到2025年会达到400多亿元。

牟震:从中国市场来看,激光打印机的硬件,就是整机的规模确实是持续成长。成长的因素主要是几点:首先,政府的采购会持续扩大,这是企业的机会。第二,中国的中小企业还在持续发展,中国有三千多万企业,而且这些企业都是在不断的成长中,新企业的设备采购中PC、打印机是刚性需求,所以不光有存量,还会持续有增量。第三,家用市场的渗透率逐渐扩大当中。所以整体来看,硬件市场还会再扩大。

此外,还有将近三四百亿规模的耗材市场。随着打印机种子市场的扩大,耗材市场也会持续扩大。

南立新:惠普2021年的收入里,耗材收入占60%以上。在全球市场中,2020年打印耗材市场规模达518亿美元,打印机整机市场规模是421亿美元,耗材还稍微多一些。至像科技在这两边都有布局,可以给大家介绍一下么?

牟震:作为一个打印机厂商,打印机的整机和耗材要同时去做。这就有一个商业模式的问题:整机卖得便宜、耗材卖得贵,还是整机卖得适中、耗材卖得更便宜?

商业模式要看企业怎么权衡。打印机的门槛很高,做一个打印机非常不容易,有很长的投资期,所以要在整机和耗材之间做权衡。

至像科技也是考量用户的需求,我们把耗材的价格降得比较低,整机价格也不高,这样投资周期会长一点。我们是从联想剥离出来,是站在巨人的肩膀创业,所以我们还是觉得要把一些利分给用户,让用户持续舒适的使用,能够用得起。我们是这样的业务模式。

海外为什么耗材金额会比整机高呢?第一,因为国外耗材使用量比中国大。第二,国外耗材卖得比中国贵很多。站在至像科技的角度来看,我们首先把中国市场做好,海外市场一定会进,因为这是一个全球化的市场,如果只是做中国市场,竞争力会受到限制。

南立新:打印机市场被美日品牌垄断多年,中国企业这几年也在奋起直追,为什么这么多年一直没有超越海外企业,卡脖子在什么地方?是因为专利问题,还是哪些问题?

牟震:这是一个产业发展当中的壁垒问题。打印机的复杂程度要求比较高,像激光打印机,是光机电整合在一起的技术,技术壁垒非常高。一家企业要做打印机,从技术储备来看,这三项技术都要有,一块做不出来,就是缺项,没法做,所以整个积累要够。

此外,每个打印机的平台投入很贵,一个平台投入下来都是上亿元。一家企业很难一开始有这么大的投资,门槛非常高。所以要做打印机,没有长时间的技术积累和资金积累,很难有大的突破。

另外是知识产权。打印机技术在海外有很长的时间积累,技术的封锁和包裹很多。要想突围它,技术上怎么样绕开。做一个新的东西,是跃迁还是化解,有很多种策略选择,选择当中的尝试都是钱。

南立新:与海外巨头相比,国产打印机技术目前处于什么水平?

牟震:从技术应用来看,中国跟国际厂商比,我们还是有差距。但是这个差距很快会缩短,因为核心的东西,我们已经知道怎么去做,需要不断去试验,把它做得更完整,质量更好,需要一个过程。

南立新:中国企业未来要在原有的地方打破垄断很难。只有在应用场景、核心技术上有一些转折变化,中国企业才会有弯道超车的机会。你觉得我们弯道超车的机会到底是在哪个场景下,或者哪个核心技术变化下?

牟震:从打印产业来看,传统技术IT企业真正要从底层技术创新和突破,就要找原发动力。突破之后给用户带来的利益点是不是足够大;通过技术突破形成很大的成本下降,或者很好的技术体验感。

为什么我们把至像这个品牌定义成一个场景品牌?我们会想到打印本身之外,一页纸出来到底有哪些需求要考虑。打印一个清晰的画像是最本质的;打印当中需要内容,需要高效,打印机是不是能配合。比如,家用市场中提到书包功能:改卷子、判作业、远程跟父母交互,都是打印之外的应用场景,而且是用户切实需要的。在办公场景中,怎么把发票收集,怎么打印,等等。这些是能够提高用户的效率。

所以,在整个打印产业创新当中,除了硬件的创新之外,我们会在应用场景中思考更多。可能有一天,纸质版的阅读或者存档会被代替,这个场景是什么,用的介质是什么。我们希望跟不同产业人士交流共创,发现机会点,去引领产业,或者推动图像发展。

现在很多技术和应用,原来是源自于欧美企业,现在变成中国的,像5G、电子支付等。我们特别幸运在这样一个好的市场里能有机会去尝试。这意味着我们有一些创新最早能出来。

南立新:会不会觉得应用端的创新容易被模仿,比如华为或者其他品牌,在应用场景上也可以做,会不会有这个挑战?

牟震:会。应用的东西可能大家会觉得是软件,你做我也可以做,确实替换的成本挺低;但是不是能持续地观察和理解客户,同时不断升级应用体验,从中不断地引领。这时候考虑的不是硬件的迭代,是脑袋的迭代。

我们形成的是一个融合性的产品,它不仅是打印机的品类,更是一个新物种,这个新物种给用户带来什么东西,想象空间很大。这个新物种产生的时候,从应用底层的支持需要硬件、需要软件,在时间差上是不是能够做到持续领先。

南立新:至像科技本身就是源于大厂,现在有新的大厂不断加入打印机市场,比如华为、小米也有打印机系列产品,怎么跟他们竞争?

牟震:我觉得任何一个产业不断有新鲜血液进来是件好事,证明打印机产业是值得被做的。

每家公司在做规划战略的时候,都有自己的不同点。历史背景不一样,未来走的路不一样,所以对于产品的定义、对于用户的定义、对赛道的选择都会有差异。但是,只要有这个产业,就会形成竞争,所以竞争的差异化和竞争当中的协同要去考虑。

中国打印机产业市场很大,远远没有到大家互相肉搏的阶段,还是一个共同发展,把它做大做强的阶段。

我们还有很长的路,需要韬光养晦。确定好的产品定义和应用体验,把自己的事情先做好,获得用户认可。成长到最后,大家觉得竞争激烈了,就要考虑找到新的蓝海,去其他市场竞争。所以,目前还远没有到国产品牌之间竞争的阶段。

其他品牌也有自己的优势,把他们的经验移植到打印机上,也是我们学习和参考的很好模式,通过他们的做法,会给我们一些很好的启示,使得我们更丰富产品,更加审视自己的产品,给用户提供更好的交付,反倒能提升我们的能力。

南立新:目前看起来我们最大的竞争还是跟海外品牌的竞争。打印机自主可控关系到信息安全,你怎么看国产替代这个市场?

牟震:国产替代市场确实很大。全球地缘政治的发展,大家对于地球是平的这个事重新审视,产业界也会审视这个事情,用什么样的设备是最安全的。

这对打印机产品提出了新的要求:在信息安全上是不是过关,产品会不会被卡脖子,等等。这些要求对于至像科技都是很好的机会,客户在做品牌选择的时候,因为我们在信息安全上有保障,在供应链国产化上有非常好的供给,所以我们能持续打造自己的核心竞争力。



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新物种:从打印赛道到图像赛道

南立新:至像科技定义自己为新物种,从打印赛道升级为图像赛道,做这样的战略升级,背后的逻辑是什么?

牟震:我们还是立足于打印。至像科技源于联想,专注打印,志在图像。

首先,我们要把打印做好,打印是个千亿级市场,这是我们守城之本。

为什么要看打印之外还有什么样的变化?因为我们发现,客户在有打印需求的时候,不仅有纸张的输出需求,还有更多的需求,比如屏上的需求,甚至虚拟世界的一些需求。客户需求从硬件需求、服务需求转变为内容需求。

这种需求的扩展,也会让厂商思考:客户需求变化的时候,我们的方案是不是能够助力客户,甚至引领客户。我们就想在做好打印机的同时,利用原来积累的一些技术能力,给用户提供更好的产品和服务方案。

南立新:你提到会跟很多合作伙伴一起来开拓未来的图像市场,找什么样的合作伙伴,如何搭建至像科技的生态,有哪些想法?

牟震:至像科技是一家创业公司,我们的人员、资源,还有各种各样的创新想法,仅限于自己远远不够,我们希望形成共创机制,跟客户、合作伙伴共创,发现好的点子,好的产品,好的方案,大家一起群策群力把它实现出来,在市场上验证,最后形成一个好的产品和方案,让用户很好的去体验。

我们是运用现有的技术和产品,跟合作伙伴形成共创,同时请用户体验,在用户当中找到愿意贡献和愿意参与的人。

南立新:从用户端找共创伙伴?

牟震:对,把这两层架起来,使得我们在产品迭代时更快。

南立新:这让我想起了像运作米粉一样,也会形成至像的粉丝群,希望他们提出方案,提出问题。在新的场景里面,提出问题比解决问题更重要,希望从用户端提更多的问题,我们去做解决。是这个想法吗?

牟震:没错。我们现在就看打印机技术,用户是从应用、从不同的产业和自己工作经历体验上,会输出很多新鲜的东西给到我们,使得我们吸收这些营养,用技术的手段给用户一个好的产品体验。

南立新:至像科技把用户定义为“智趣新生代”,什么叫“智趣新生代”,想给他们解决什么问题?

牟震:我们把客户定义为“智趣新生代”,是提炼了他们工作生活中的标签。大家都是积极向上,创建美好的东西,求知欲非常强,愿意为美好的东西付出努力,有拼搏的劲头。他们愿意体验,愿意参与,让自己和周围的事物变得更智慧更智能。

在智趣新生代里,我们划了三个圈,无论是政府、企业,还是学生和家长,这三个圈特别精确地体现了用户在智趣新生代里对应用和产品的需求。我们的产品通过智能交互,给用户带来学习成长的机会,让他们快速有效地做事,省出更多的时间去做更有智趣的事情。

南立新:研发在至像科技的投入中占多大的比重?

牟震:我们在研发上的投入是公司投入中最大的一部分,研发费用占比超过50%,研发团队人员也超整体员工40%。这样的投入确保未来公司和产品竞争力更强。

南立新:这么大的研发投入也是持续需要资金的支持,不只是来自于销售收入,持续的融资也很重要,尤其是作为一家独立的公司。公开的报道,至像科技已经有四轮融资,除了联想创投之外,也有CPE源峰等投资机构,后续会不会有其他的投资加入?

牟震:一个企业的成长除了业务本身的原动力带来的持续成长,资本的加持非常重要,对于至像科技也不例外。所以,我们特别看重跟资本的合作。通过资本的加持之后,有更大的资金去做更多的事情,包括产品的扩展、市场的扩展。

另外,跟投资人沟通当中,他会站在投资者角度看产品、看技术、看产业、看公司,这个视角对我们来说特别好。在跟投资人沟通当中,会有一些碰撞的火花出来。有时候大家不断的互相修正战略,互相谈怎么样做得更好,能带来很多启示。

投资人不只是投你一家,他投很多家,可能会给一些支持,有协同优势和支持优势。这种支持真正加持到业务发展,让我们企业的发展非常受益。

南立新:你在寻找投资机构的时候,想找一些什么样背景的投资机构?有后面具体上市的时间表吗?

牟震:我们确实有一个上市的计划,券商已经进来开始做辅导,也是希望未来几年内在国内上市。

对于投资机构来说,对脾气很重要,他能理解这个产业的发展,同时给你很多的想法和支持;他也会有一些类似的企业投资,通过相互的协作和加持,会让你的业务和资本方面有一个共同成长。

很多投资人特别优秀,不光是懂投资,还懂技术和企业发展,我们叫助长。他投了你,不光是投钱,还帮助你成长,这些投资人特别难能可贵。

南立新:展望未来,至像科技的增长潜力在哪里?

牟震:首先在激光打印机这个品类上,对企业用户需求最大,占比85%的A4黑白激光机,我们会持续开发新的产品并把用户的场景体验做到最好;对政府客户,我们的产品线也在不断丰富,并以数据安全作为基石;另外,对ToC用户,除了激光打印机,我们也会聚焦用户“小场景”开拓新的赛道和新的产品品类。这几个部分的市场需求都非常巨大,我们都有很大的增长空间。

同时,凸显技术实力,凸显高品质服务,凸显高品质的交付,一定是在高端市场,所以旗舰的产品一定要有,这个就需要在研发、产品、营销端综合体现。我们愿往高的好的顶点不断的突围。

南立新:对未来有什么样的期望?什么时候期望能做到至少中国市场第一,或者全球市场第一,有没有这样的路径图?

牟震:当然有这样的梦想,做一家企业肯定都有自己的使命感和梦想。我们现在尽管做到第二,但是我们要去争取第一,要有很好的储备。端到端的各个层面,产品、研发、供应链各个方面都要去储备。我们要有一段路去走,希望这个路越短越好。就像跑马拉松一样,跑到41公里,最后一公里坚持住,就能拿下,这个要看我们的能力和我们在整个市场当中的竞争优势。

从中国开始做,然后做到全球去,这是我们矢志不渝的路径。

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