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正确正反馈,有多难?

王智远专栏 2022-11-26 14:14

正确的正反馈是,力求事件、信息、情绪真实,激进中坦率。

摄图网_307934291_质量人手拿着情感面孔块顾客为用户评论选择表情符号服务评级排名客户评论满意度价和反馈概念员工图释(企业商用).jpg

编者按:本文来自微信公众号 王智远(ID:Z201440),作者:王智远,创业邦经授权发布,头图来源摄图网。

一次采访中,记者问埃隆·马斯克(Elon Reeve Musk),你认为人生最大挑战是什么?

画面静止很久后他说:「确保你能够纠正“正反馈”,然而维护这个反馈,即便别人不敢对你说逆耳的话,也要保持这样,但似乎太难」。

这段视频引发我对反馈的重新思考,它为什么这样说?还是,先了解下大家都熟悉的反馈和流程。

反馈(feedback)是控制论基本概念,指将系统的输出、返回到输入端,并以某种方式输入,进而影响系统功能的过程。

心理学借此概念,以说明,学习者对自己学习结果的了解,而这种结果的了解,又起到强化作用,促进学习者更加努力,从而提高学习效率。

总的来说,领导一般会用STAR模型(situation-task-action-result),来及时跟踪项目结果,然后进行评价,强化再一次动机,从而对工作起来促进作用。

S代表情景,T代表任务,A代表行动,R代表结果;也就是,整个工作背景是什么,谁发起这项项目,每个人在项目中承担的职责是什么?具体创造力应该用在哪?每个人结果是什么。

看起来很合乎逻辑,对不对?

没错,我相信很多人都在这样做,但是,按照冰山模型看,反馈有三层(表象、行动层、自我心智),大体也意味着,有时的反馈,出于自我保护原则属于面子工程,并没有深层次被认可。

好比:

经过一番讨论后,我实在没有精力去内卷这场会议,领导如何安排我就怎么做,看似用尽全力,实则表面随声附和,执行时还会有些不认同,最终项目很难得到优质得效果。

为什么?因为执行某件事上,价值观根本没有共鸣。

所以,反馈不能一视而论,它包括“表面正反馈、负反馈、正确,正向反馈”三种情况,而现实中,管理者常常对后两者重视程度偏弱。

1.负反馈本质是稳定

表面正反馈,说白了“你说什么,我就做什么”,按照标准和规则办事,把事情当成指令,不考虑任何“介于此事情”边界外会遇到的问题。

什么是负反馈?

职业科普人卓克曾说,你用勺子,舀一勺汤送进嘴里就是典型一种,为什么?

首先,大脑神经、视觉、肌肉调节、嘴几个部位共同组成黑箱;汤怎么在视觉、动作和肌肉神经下送进嘴里,我们并没有精准数据描绘。

该过程输入的是勺子和嘴中心的距离,输出的是,移动勺子和肌肉的动作,而反馈的是,每次移动勺子后,视觉都会把勺子和嘴的距离给黑箱。

但是,你并不知道下一步移动勺子中间距离,是多少,所以它是负反馈。

对大部分人来说,该过程再自然不过。

甚至感觉不到反馈和计算的过程,因为你已经忘记第一次拿勺子、喝粥的场景;假设你是一名未满一岁的孩子,就会发现,该动作并不好完成。

最初阶段难度不高,只需要把勺子往头的方向移动,当勺子已经凑到嘴边,把汤送进嘴里的动作才是最难的。

仔细想想,小时候喝粥,母亲为什么会在脖子下面围着一条围巾?

因为嘴的直径没有比勺子大太多,勺子越靠近嘴越难掌握弧度,要求动作越精细,所以,每次肌肉移动时都要配合视觉,做幅度的微调,直到凑到嘴边的勺子塞进口中,而避免把汤撒在外面。

假设此过程是正反面,应该是怎么样?

视觉测距之后,肌肉动作会不断增加,你会看到喝汤的人,把勺子放到嘴附近的动作还算顺利,但勺子越近手抖的越大,最后一勺汤全洒了,勺子还戳到了嘴。

一些患有震颤麻痹症的人执行该动作时,就会把汤洒出来,实际上是他们神经系统出了问题,错误的进入了正反馈。

有人会觉得,该过程难道不是常见现象吗?作为人类,计算喝汤距离有什么用?

不妨思考下,人工智能研究者在制造机器人、机器狗时,怎么让它们在完成某个动作中保持平衡?

答案很明确,即“保持高度依赖负反馈”。

让每一个外界输入,都能在计算和电机之间一秒内完成几十次反馈,然后基于数据测试再进行修正,当修正幅度越小,保证机器人出错概率就越少。

换言之,如果每次测试值都在变化,就无法建立标准化操作,人类就没办法将某些事情变成SOP化。

图片

所以,如何定义负反馈?

控制论中认为,把某个系统当成黑箱,黑箱具备两端(输入-输出)属性,每次输入参数,经过黑箱后都会输入一个结果,而每次输出的结果,又会影响下一次输入,让下一次输入值越来越趋近某个固定值。

固很多人,平时片面的会把负反馈理解成,事情往不好的方面正在发生,这是不完全准确的。

简言之,负反馈包括一定时间内,事情没有按照设想的方向走,也包括,一定时间段内系统趋向稳定的“固定值”,它们都非常重要,起到平衡和警觉作用。

比如:

出现危险时,身体会发生一些列变化,信号会发送至大脑编码,刺激脑垂体分泌肾上腺皮质激素,激素沿着血液流向肾上腺,肾上腺会分泌皮质醇,而皮质醇会造成血液浓度升高,紧接着提高血压,血糖。

比如:

早些年,我负责某些重大项目,一开始经常失眠;后来自我复盘后才发现,原来因为没有把每个模块负责人、职责以及规划做清晰,才导致大脑出现不确定,以造成失眠发生。

这些都是人类为迎接即将到来的负担做准备,反之,若没有负担出现,大脑机能,处理信息能力、个人技能就会趋于平衡,也就没有进步的空间。

由此,我们需要负反馈。

话说回来,外界各种信息刺激,我们也不可能长期停留在稳定中;可日常但凡涉及到5人以上协同,有效反馈就变得难上加难,问题具体出现在哪里?

2.反馈问题出在哪里

过去40年以来,心理计量学家无数研究中表明,人不具备客观性,无法对商业头脑、决策力等抽象概念保有稳固定义,并且准确评价,他人身上的这类属性。

我们的评估,是对自己评估标准的理解,自己对某种能力的认知,自己作为评估者的苛刻或仁慈,以及自己固有无意识偏见的影响。

这种现象也被称作评估者特质效应,并且根深蒂固,据此,反馈的第一个问题是:“人无法可靠低评估其他人,反馈是失真的。

比如:

职场中最频繁的三个固定活动,面试、季度、和年度复盘,经常令我疑惑。

虽然它们当做绩效评估工具,跟企业运营机制深度绑定,是文化深度渗透的好事情,但似乎做的时候,总有一些别扭。

季度复盘、年度审查中,反馈并不是直接面对面给予,不是just in time(正好赶上)的,很多时候也不会使用我主流推崇的模型,导致主观评价超越事实本身。

如同:

拿我刚步入职场时来说,依稀记得当年在一个项目上作为新人,季度汇报完感受很不好,你不知道被打多少分,也不知道上季度真正表现的客观评价如何,似乎是一群老人聚在一间黑屋子里,说坏话的感觉。

年度审查360° 评估更别扭,也不知道哪来的规则,HRD部门往往需要你找到5-6个与自己经常有共事关系,或弱链接的人沟通,让他们帮你匿名评分。

你想想,每个人都知道这些跟自己绩效有关,所以,大家自然具有倾向性,最后收集那些和自己有关、加分项内容,少量建设性。

作为反馈者就经常会陷入一种处境,难以想起之前发生过、或者值得反馈的事。

即便想起来也不知道如何说,能否说,因为大家都不想做坏人,怕影响你的绩效;输出出来的,基本是没有营养价值的商业互吹。

当然,即便如此,我相信反馈有时只是我们用错方法而已,而非把它归属到无用的大类别中。

另外日常中,美国加州大学洛杉矶分校的阿尔伯特·梅拉宾(Albert Mehrabian)曾提出过有名的梅拉宾法则,重点表示:

一个人对别人的印象,约有55%来自眼神、表情、动作、等形象因素;音量、音质、语速、节奏等声音要素占38%,约有7%取决于谈话的语言和内容;直接说明,我们的反馈,很大部分来被情感色彩影响。

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再者,反馈本质是激发,而非塑造。

桥水基金的“绝对透明化实验”以及网飞(Netflix,也译作“奈飞”)被华尔街日报形容为“鼓励严厉的反馈”,这种文化被很多中国公司、甚至高管模仿。

他们认为反馈一定要严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性意见的表达,才能提升公司业绩,最终却因为尺度的难以把控,往往把想要的结果带到另一个方向。

比如:

大公司经常把工种、流程标准化,明确的说,告诉员工按照哪些行动步骤、或者缺乏哪些实际知识,这种指示可能有用。

就像飞机舱、手术室都有步骤清单一样,要确保飞行、注射基础安全,这种指令的确有用,如新手护士漏掉一个步骤,或没有注意某个重要症状,那应该提醒。

可是,完成一项工作,必须的行为或知识可以提前客观定义的情况太少;其次研究认为,明确告知我们对员工的看法,不会帮助他们卓越发展,反而他们会更加在意领导看法。

因此,工作中告诉员工如何改进虽然有效,但一定程度上,也会阻碍他们按照自己的行事风格、学习逻辑去成长,所以埃隆·马斯克(Elon Reeve Musk)说纠正反馈循环很重要。

因为纠正的意思,是说我们前往一个目标行动的过程中,不仅需要纠正方向动作、以及业务本身的偏差;还要纠正对人的教育、激发方式。

我们做任何举措都可以总结出一些经验,就像季度复盘、年度审查一样,假设这件事情意义不大,形式化严重,能否有新的办法出现,是否能把汇报变成开放式洽谈等。

这样才能让企业,项目、管理像一个飞轮,不断滚动,变得更好,毕竟业务需要人做,人是生产力基石;想做好正确反馈,首先要认知到,我们在哪一层象限。

3.正反馈的基础要素

最近看到一本书,是曾在Google和Apple担任销售leader的金斯科特(KimScott)撰写的《绝对坦率》,里面提到一些观点,再次引发我从冰山理论底层视角看“反馈本身”。

KimScott认为,能够良性推进团队前进,是管理者和团队成员激进坦诚的关系,而非你的权利。

想要做到坦率,需要发自内心的关怀,相互直接的反馈和挑战,告诉别人哪里不好,并且聆听他说你哪里没有做好。

通俗的说,“我是真心要发展你,还是在给你挑刺”是两种不同概念;但以往的认知中,有时会把发展归属到站队概念里,也不是这样的。

KimScott按照不同维度,直接将反馈分成四象线,分别是:1)毁灭性的同理心,2)假真诚,3)讨厌的,4)激进坦率

首先,对于直接对别人提出异议,不关心别人感受的行为,属于毁灭性的反馈,这种情况被称作生厌的侵犯(Obnoxious Aggression)。

反思早些年我在开会时,就有一小部分处于该象限上,不考虑别人能否接受,过度关注事情本身导致说话直接,不但不利于别人提意见和成长,反而还会产生负面效果。

其次,所谓假真诚即不在乎,也不反馈,虽然与第一象限有所对立,并不是危害最大的一种,因为这种人,大家往往会敬而远之,我们也称之为精致的伪善(Manipulative Insincerity)。

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令人讨厌的,往往表现出关怀,但不反馈。

这是我们最容易犯错的地方,也被称为“职场老好人”;无意义的称赞、过度保护,都会使对方完全没有意识到问题存在。

一般该情况会在平级之间、或刚到一家公司试用时;开始你并不知道怎么了,结果却在某一天告诉你,不好意思,你无法胜任此岗位。

对于第一象限,关怀并直接反馈,这也是冰山模型看“反馈本身”最底层的部分,它要求我们保持激进且坦诚,具体什么意思?

所谓激进,即你既要对身边的人表达真实想法,特别是那些会挑战到对方情绪的想法,也要帮助他在未来变好。

前者需要提前建立真诚的信念,后者则需要勇气,只有在绝对坦率下提出的反馈,才能称为有效反馈。

明白这些,再看反馈的定义,可能会有更深体会。

可以说,项目、行为都是冰山模型中行动层可视化的东西,人的动机、心智才是我们应该关心的;如果一个人心智变得稳固,且能保持真诚,我想团队定会无坚不摧,成长也是飞快。

4.如何正确的正反馈

如何让别人能够感受你的坦诚,并长期建立信任,且使得反馈可以足够有说服力,不是一件容易的事;我们可以从接受者、反馈者双视角进行审视。

1)保持真实性原则

《哈佛商业评论》2019年曾提出一个概念叫“真实之源理论”,简单讲即,他人比你更意识到你的不足,因此帮助自我最佳途径,是让他们指出你自己看不到的缺陷。

但,后来得到了否决。

其通过两组实验证明,别人对自己的反馈,更接近评价者自己,而非评价对象,于是会产生系统性误差,如果多个评价汇总,这种误差会被放大;这是为什么?

以色盲为例:

假设让色盲者评价一朵花,获得的反馈当然不可信,他根本看不见红色,遑论评价;这种误差并非偶然,而是可预测,根植于该评价者系统本身的不足。

再让七个色盲者评价这朵玫瑰的颜色,这些人都会产生同程度的系统误差,而整合起来的结果更糟糕,可能你都无法了解玫瑰的真实颜色。

所以,不准确的评价相加求平均值,反而让我们,更加无法了解每个人的认知。

把该实验用到对战略思维、管理者测评上最终得到相同的结果,所以,人类唯一的如是反馈,只有自己感受和体验。

这种真实性原则,讲究的是对事件求事实,当下对某人的看法坦率。

毕竟,我们无法评价对方的表现,但可以表达自我对表现的感受,这种真实感受,虽然不是对方的真实表现,但该表达比较谦虚,至少准确无误。

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2)按照自我特征做事

我们普遍认为,反馈包括有效信息,可以加速学习,事实恰恰相反,学习不是增加原本没有的东西,更像是识别、增强和改进原有知识。

研究证明,大脑会习惯将批判反馈,作为威胁处理,假设你被同事提醒注意自己的不足,不会促进学习,反而阻碍学习;这是为什么?

其一,就神经学来说,畅销书《重新认识焦虑》的作者,纽约大学神经科学教授(Joseph E. LeDoux)有一个深刻描述认为“新增突出连接就像树上长处新芽,而非长出新的树枝”。

市面诸多行为学也验证这点,学习是联结的过程,看起来就像一点点,建立在你内心已经存在的独特模式上。

换言之,别人应该先发现和理解这些模式,显然,反馈者并不具备,他们充其量起到提醒的效果。

其二,神经学还表明,让别人关注你做到的部分,而非补救的部分,会产生积极影响,如果只阐述你弱项,会阻碍学习。

一项研究中,科研组找到两组学生,一组要回答“家庭作业哪里做错了,该如何改正”,另一组是“梦想如何实现”。

经过核磁共振成像,对学生谈话中大脑表现进行检测,得到的结果如下:

被问到“纠正”问题时,交叉神经系统点亮(战、逃系统),被问到梦想时,副感交叉系统被点亮,(刺激新的神经元生长),有幸福感,能更好认知,情感、感知更开放。

心理学家理查德·博亚特兹(Richard Boyatzis)总结成果时认为,批评造成强烈消极情绪,抑制已有神经回路,会引起认知、感知上的伤害;在原有基础上增加拓展,会让事情变的更好。

固,围绕目标,我们应该倡导别人按照自己行为方式做事,多从积极一面正向激发,让其正循环进入心流,而非谴责,批判。

3)复盘自己的结果

花巨大时间复盘某个项目中,可以看到的错误,给员工反馈如何避免,那就会陷入整体平平的状态;因为,这种方式有点像从反馈者视角给出的建议。

NBA主教练汤姆·兰德里,让球队重振士气时,常用教育动作,并非是看别人踢的有多好,学习什么招式;而是在比赛前,为每位球员做一组精彩回放,让他们回顾自己优秀和失分的表现。

兰德里认为,错误的方式有无数种,但对每位选手来说,正确的方法确定不变的;要找到正确的方法,最佳途径不是帮他复盘,而是让他自己观看自己以往的比赛。

这点,我深有体会。

以前带团队时每次复盘会都说重点事情,指出问题点,可下次大家还会犯。

有一次,当我把项目整个流程、节奏梳理出来,让大家对照自己问题所在时,发现后来,再也再也没有发生过。

也就是说,我们更能有效发现自我问题点,为自己行为负责;在此基础上,让团队伙伴自己对自我表现进行描绘,反而更利于提升。

保持真实性原则、按照自我特征做事、复盘自己的结果;这三点是团队管理中,正确,正反馈最有效方法;而它们的本质均指向,我们应该激发人的塑造,替他们找到价值感。

总结一下:

负反馈本身是求稳定,反馈的问题根源在于,信息不准确、主观偏见严重、批判、假真诚。

正确的正反馈是,力求事件、信息、情绪真实,激进中坦率。

让接收方,看到自己的感受和体验,然后按照自我特征决策、做事,最后照镜子,复盘自己的结果。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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