大卖场转型:电商化救命,会员店换轨

2023-05-26
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仓储会员店为什么是大卖场下半程?

编者按:本文来自微信公众号 新熵(ID:xinshangxz),作者:古廿,编辑:伊页,创业邦经授权转载。

大卖场时代的眼泪——大润发,近期意外交出了一份扭亏为盈的成绩单。

最新公布的2023财年业绩中,大润发母公司高鑫零售实现7800万元的盈利。这是其2022年首次净亏损8.26亿元后,通过一系列举措完成的自救。

“起死回生”的手段包括:关闭一些大润发门店,优化新增一些新业态。从业绩结果来看,在门店同比减少20家的情况下,营收仅同比下滑5.1%。

关闭更多的大润发止损,收获更好的业绩表现,成为高鑫零售当下的经营基调。

同样的好消息,也在另一个传统大卖场沃尔玛身上发生。根据5月18日发布的2024财年一季报显示,沃尔玛中国营收373.39亿元,同比增长28.3%,超出发展预期。

其中,山姆会员店表现突出,实现46%的强劲销售增长。但是根据市场不完全统计,2016-2022年,沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场。

沃尔玛在财报中表示,中国市场的突出表现,很大程度上受到了春节时期消费整体回暖的影响,和山姆会员的强劲增长。

以大卖场发家的零售巨头重新焕发活力,但是却跟大卖场关系不大了,正在成为一个零售趋势。

站在零售业态的发展历程来看,一个有趣的事实是:曾经被寄予厚望的新零售概念下的“电商化”,并没有救活大卖场,但是零售行业自内衍生出的仓储会员店,成为有效的新解药。

01电商化补短不救命

自2010年起,中国零售电商进入高速发展期,当消费者开始有了新的渠道选择时,大卖场模式的转型之路就此开始。

从电商企业发起双11购物狂欢节开始,家乐福中国营业额连续下滑,电商对线下实体零售的冲击日益显现。

面对冲击,以电商模式为主导的零售数字化转型,成为大卖场自救的第一选择。打不过,就加入。

大润发2014年上线飞牛网,可转型无效最终于2017年“卖身”阿里;后又推出“大润发优鲜”App,5个月后全国的大润发门店都有了线上业务。

之后几年,高鑫零售持续推动大润发布局线上渠道,增加线上服务小时达、半日达、次日达等多种履约模式和预售项目。

不过这些动作,并没有阻止时代的眼泪落下。财报显示,截至2023年3月31日的12个月内,高鑫零售旗下大卖场减少了4家。

无独有偶,同类型的家乐福先后探索电商化无果,最终闭店约80余家;步步高则易主国资,继续探索新零售之路。

所谓的电商化转型,并没有使商超大卖场重新焕发活力,闭店仍在持续。来自《2022超市业态调查快报》的数据显示,2022年样本企业超市业态新开门店621家,关闭门店873家,净减少门店252家。

虽然电商化没能拦住关店的大潮,但并不意味着过去的尝试一无是处。

根据中国连锁经营协会1月发布的《2022超市业态调查快报》显示,2022年82.9%的超市企业线上销售同比实现正增长,45.7%的企业线上销售同比增速超过20%。

聚焦到个体企业来看,截至2022年9月30日,高鑫零售收入406.11亿元,线上客单的提升拉动线上业务实现14.3%的双位数增长,线上销售占比近35%。

以电商化为主的线上销售,成为拉动业绩增长的核心力量。但是线上化越出色,也就意味着实体门店越尴尬。

作为社会消费的核心业态,从更宏观的社零数据中,可以一窥电商化为什么难以拯救大卖场的原因。

一季度全国网上社零总占比约为24.8%,较高点下滑2.4%。在整体大盘稳定的趋势下,今年前4个月,全国网上社零累计增速高于全国除汽车外的社零增速。

这意味着线上零售占比的增加,其实来自于对线下零售的替代。在整体零售消费趋于稳定的当下,传统零售商超面向电商化的转型越成功,对大卖场产生的替代效应就越明显。

归根结底,传统商超电商化的本意是补短板。但是当进入以电商模式为主导的线上化过程中,卖场从具备流量获取能力到实现业绩增长的独立经济体,被简化为类似前置仓的功能性部件,曾经所谓的选址、场景优势也必然在高昂的租金下成为负面性的累赘。

在此角色下,按照配送半径、配送效率去适配电商的运营逻辑,关闭更多的门店实现降本增效,也就成为最经济的选择。

02会员店扬长破包围

既然电商化属于饮鸩止渴,那么大卖场的重塑,就需要找到另一种方法。眼下,仓储会员店成为重构卖场模式的核心力量之一。

近年来,会员店赛道热度不断提升。自国外会员店品牌Costco火爆进入中国市场后,沃尔玛旗下的山姆会员店也提升了开店速度。

2022年成为山姆在中国25年来新开门店数量最多的一年。财报数据中,山姆会员店业态的强势表现,带动沃尔玛中国区域业绩回升。

仓储会员店让大卖场重新打开盈利新局面,永辉超市、大润发、盒马等新老玩家也纷纷入局。

4月28日,高鑫零售M会员商店在扬州开出首店,意味着大润发的同胞兄弟终于诞生。和转型电商化不同,仓储会员店立足于实体零售,一如既往地强调选址优势、场景体验,可以实现在大卖场门店的基础上进行升级换代。

以3月份盒马接手北京的沃尔玛门店为例。作为一家经营了16年的沃尔玛建国路店,在关停后只需进行装修改造,就摇身成为北京第二家盒马X会员店(大望路店)。

会员店爆发的元年2021年,家乐福CEO田睿曾表示:家乐福规划在未来三年内将200家大卖场中的100家,全面升级改造为付费会员制的会员店。二者同为实体零售,决定了互为替换升级、更新迭代的重塑关系。

不过,传统大卖场主要依靠销售商品赚取差价,仓储会员店则通过会员办卡、续费以及升级来赚钱。这也意味着,后者需要不断地为会员精选产品,同时通过自营品牌的差异化产品,维持对用户的持续吸引力,从而实现商业规模的持续增长。

对于国内零售企业而言,会员店是一个全新的业态,需要在商品力、运营体系等方面长期打造和投入。两种不同的商业模式下,接盘大卖场门店转向会员店,无异于一次零售换轨。

换轨的核心能力,主要集中在差异化的商品力提供上。因此,对处于大卖场转型期的零售业态来说,商品力成为近两年的核心词汇。

也只有差异化的商品力,进而通过会员制实现稳定的复购和消费者关系,才能在电商内卷的局势下,帮助实体零售业态突围。

早年间,大卖场模式的核心是,一站式购物的大型场景,主要解决当年商品丰富度较低的时代,主打什么都可以买到。

随后,电商以物流+移动网络的基础设施重塑零售业,突破空间地理的位置限定,将大卖场解决的需求以更低的成本、更高的效率实现。

二者满足需求的重叠,决定了大卖场即使进行线上化转型,不过是以补足短板的能力,和原生电商比流量、比货架深度,结果也显而易见。

仓储会员店的模式,则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级,扬长板而不是补短板。

电商的基因是数字化、轻资产化、线上线下一体化,仓储会员店的灵魂是会员经济、商品独占性、线上线下一体化。

更多的差异化商品力,在更多的仓储会员店里,满足了更多的差异化需求;而围绕货的差异化,又能进行购物体验新鲜感的逻辑搭建。

此前,大润发创始人黄明瑞在受访时,引用了台湾零售教父徐重仁关于零售业成功关键的原话:20年前零售业讲究的是地点、地点、地点(即实体零售高度讲究门店选址);10年前零售业讲究的是差异化,差异化,差异化(即零售企业对顾客的价值分层);10后年的今天零售业讲究的是创新,创新,创新(即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平)。

当时黄明瑞还加以阐述:“这个问题,在不同的时候,有不同的答案。选址当然非常重要,地点不对,神仙也做不了;差异化是跟对手之间,能不能拉出足够的不同;创新,就是找出更多的差异化。我们现在要与时俱进,顾客需求怎样变化,我们都要必须了解。”

放到当下来看,围绕差异化的商品力建设会员店的模式,成为既可以找到无缝替换大卖场线下选址带来的自然流量,同时也可以通过差异化的商品力创新将消费者留下来,并不断复购实现增长的灵丹妙药。

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