元气森林Uki:我们为什么要让产品经理深入街头一线去“叫卖”?

2023-06-28

今天,越来越多的新品牌开始意识到,线下渠道才是消费品企业需要长期深耕的主战场。

但习惯了线上“大力出奇迹”的打法,很多新品牌要扭转思维和增长路径并不容易,评判结果的好坏,依然很容易跟是否产出爆品挂钩。这种简单粗暴的逻辑放到线下往往并不适用,因为线下还要考虑不同渠道的适配度。

什么样的产品适合什么渠道?商圈店和社区店所需要的产品矩阵有什么不同?怎么才能让小店店主心甘情愿地只放自家的产品?每个问题背后都需要漫长的探索和沉淀。

元气森林联合创始人Uki

近日,在FBIF 2023食品饮料创新论坛上,元气森林联合创始人Uki结合过去一年的策略调整,深度分享了元气森林在产品创新、渠道适配以及人才激励上的一些底层思考。

“今年我们有一个关键词叫‘深入一线’,产品、品牌和设计师在办公室里的时间比以前少了很多,大家都跑到一线去叫卖、试卖、跟着销售同事跑线、跟小店老板聊,这是一个特别大的变化。”

作为这几年新品牌浪潮中少数硕果仅存的明星品牌之一,元气森林在面对环境和周期变化时的一些动作和背后的思考,值得作为一种参照。

Uki毕业于英国牛津大学,曾在英国百年财团怡和集团任职,2017年作为投资人接触元气森林,之后全职加入,先后创立了国际事业部和外星人事业部。

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编辑 | 清淮

问:从去年开始,元气森林在产品创新上发生了哪些变化?

Uki:第一,我们在保证核心产品气泡水和外星人电解质水的基础上,会继续有序地推新。流程包含几个环节:立项、中试、区域上新、全国辅导,在每个环节中,我们都有相关的标准规则和节奏设计。

第二,去年我们经过迭代探索,开发出了一些口味、外观和概念方面的辅助决策工具,因此组织更加清晰,流程也在慢慢优化,以前很多闭环业务现在变成了开环业务,优化效率的空间更大。

比如以前品牌孵化和品牌增长在一个事业部,而现在拆分为两个独立部门,这样可以更有针对性地提效和培养人才,因为品牌孵化部门走出的更多是产品专家,品牌增长则是品牌专家。

第三,我们今年非常强调策略和执行的区分。以前产品同事要操心销售执行的事情,有时会特别纠结,比如,因为担心实际执行中价签和产品在货架上不能一一对应,而决定在价签上放产品瓶子,可实际瓶子放在价签上根本看不见,这就是典型的策略和执行没有区分好。做好区分,决策会清晰很多。

问:做出这一系列的改变之后,元气森林的推新节奏对比以往会有哪些变化?

Uki:以前我们有好的洞察就开始做产品,推新缺乏节奏。但现在更加体系化,更有节奏感。比如今年我们在市场投入了比较多的资源去主推6个全新单品,在深圳,我们的“发茶”普洱茶就刚刚上新,欢迎大家品尝和反馈。

问:目前元气森林对于产品经理的考核周期、指标,和以往相比有什么样的变化?

Uki:总体而言,产品经理考核周期拉得更长,大概是1-2年时间,毕竟做一个好产品不是一蹴而就的。

但在过程中,我们会反馈很多过程性指标给产品经理,不管是产品“五张牌”(口味、标签、瓶型、配方、商标)方面,还是立项、中试、上新,每个环节都会做评估。整体节奏相比之前要更稳健。

所谓的结果导向,这个“结果”很容易被错误的理解成:某个单品今年是不是大爆品?如果今年不是,那结果就不好。这个理解是很粗暴的。

实际上,一个产品要拆分成不同的元素去看,今年的成长速度快也好、慢也好,都要做客观的复盘,明确影响因素究竟是环境、产品,还是销售渠道的适配程度。

当然,每次考核产品经理的时候,我们也会反思在流程、机制上是不是还有没做到位的地方,才导致产品经理出现一些状况。这也是一个很好的组织自我迭代的机会。

问:目前元气森林向传统消费企业学习渠道、经销商管理等方面的做法,请问在产品创新上,你们是否也引入了一些新的思维?

Uki:今年我们有一个关键词叫“深入一线”,产品、品牌和设计师在办公室里的时间比以前少了很多,大家都跑到一线去叫卖、试卖、跟着销售同事跑线、跟小店老板聊,这是一个特别大的变化。

我们的叫卖非常朴素,就在线下搭一个摊,针对不同的产品、品牌诉求,做控制变量的实验。

比如之前有一款产品,我们觉得它的三个卖点都很好,但如果同时输出三个卖点,用户很难记住。后来做成了简单的海报,每天换一张海报尝试,最后看用户对哪个卖点的反应比较大。用最朴素的办法去市场上获取最真实的体感。

另外,产品和渠道的适配也很重要。一味堆砌好原料做出来的不一定就是好产品。首先,你在家给家人做饭也不会一味堆砌食材,要讲究均衡、搭配;其次,一味堆砌则势必导致产品定价很高,而我们的渠道是广泛市场,普通用户很难一直负担得起,所以这也不叫对用户好。

所以今年我们更多会考虑产品和现有渠道的适配度,了解什么产品适合在什么渠道卖,以做更有针对性的渠道策略、营销策略,而这些洞察都需要产品、品牌的同事走到一线才会知道。

比如功能性产品外星人。我上次去成都跟一位经销商沟通,他是专门做运动饮料渠道的,表现出了对我们新品外星人专业款有巨大的兴趣。

我发现,在运动渠道专业款产品卖得特别好,甚至超过我们已有的卖的最好的口味,但这个SKU在普通便利店的表现就相对平均。所以,如果不做好渠道的适配,我们对这款产品的评估就会产生偏颇。

问:元气森林在行业里一直是敢于创新的风格,去年开始由内而外的调整似乎变得更多,这个调整是基于什么样的行业判断?

Uki:我们每年都做挺多调整,现在的调整主要在几个方面:

外部来说,行业的整体创新水平都在提高,这是一个好事,也是我们希望看到的。对于内部来说,我们要随着基础设施的完善做更与时俱进的思考和判断。

举个例子,我们以前不需要考虑冰箱的纯净度问题,因为以前没冰箱,但现在我们有自己的冰箱。

怎么让他们心甘情愿地只放我们的产品,这是我们以前没遇到过的问题。

问:如何能够让小店主心甘情愿地只放我们的产品?

Uki:饮料有很多品类,有大流通的产品,比如水;有偏高端的产品,比如短保的果蔬汁;还有一些需要特殊适配的特殊渠道,比如提神产品、功能性产品。

对小店主来说,开在商圈还是社区,对产品矩阵的要求不一样。我们对商圈小店主提供的产品要符合商圈的特征,比如肯定要有水、咖啡、碳酸饮料和功能性饮品。

而对于社区店小店主来说,由于社区里很多人有囤货的心智,我们就要开发大规格的产品。

如果商圈店没有功能性产品,社区店没有大瓶的产品,意味着小店老板就必须放别人家的产品。所以需要产品经理走到一线去,才能开发适配的产品,从而提高我们的冰箱纯净度。这类问题是我们以前不需要考虑,而现在需要特别重视的问题。

问:从元气森林的气泡水、电解质水赛道的角度出发,今年你们观察到哪些外部因素或行业整体变化?

Uki:今年我观察到一个变化,就是功能性饮料越来越多。可能是因为这几年的情况,大家对于健康的重要性有了更深的体感。

碳酸饮料满足的是更普世的需求,整体趋势也比较平稳。今年之前,市场上气泡水品牌很多,我们很幸运成为了坚持下来的品牌之一,而且今年的势头也挺好的。

问:针对产品创新,未来元气森林会在哪些方面加大投入?

Uki:一是加强更长期主义的底盘建设,比如特殊工艺、专利申请、先进设备的引进。这个底盘建设在短期内不会有太多的现实收益,但我们愿意本着长期主义的心态去投入。

二是持续深入一线,跟合作伙伴建立长期稳定的关系,不管对方是大公司还是小店老板。比如我们同事跟以前海淀区办公室楼下的小店老板关系特别好,搬到朝阳区之后,同事还经常回去,那个老板也经常帮我们试卖、叫卖,给了我们很多的洞察和启发。

三是持续在激励产品、设计人员方面做投入。今年我们开发了内部六大激励体系,对激励的名目也拆得比较细。

比如我们设置了一个奖项叫“诗人奖”,用来激励产品经理。

因为我们觉得做产品就像写诗,产品“五张牌”中如果有“王牌”,我们会特别特别珍惜。做产品不是堆人头就能堆出来的,所谓“功夫在诗外”,对人的洞察、审美的高度、对美味的追求,都是很重要的。千百年才只有一个李白。所以我们特别重视挖掘好的“诗人”。

问:在产品品类方面,现在很多品牌在走健康、功能性饮品的路线,元气森林在这些方面是否有想法?

Uki:我们今年产品开发的大方向还是“健康和功能”。我们强调做有爱的产品,现在有了一些新的诠释:

一是坚持一贯健康的原则。比如我们今年推出的普洱茶没有添加香精,配料表非常干净,无限逼近于手作。

二是对待用户要像对待家人一样细水长流。我们为家人做一道菜不会把所有的原料都往里堆,而是会根据具体的营养搭配,来决定今天这个菜应该加一些什么东西,它需要细水长流。

三是加一点,减一点。加一点营养素,加一点喝水的意义,少一点负担和伤害。

最后是给世界留下一些美的符号。虽然我们喝的是内容物,但对产品包装、设计的审美要求也一直在提高,希望让用户在喝到它的时候,会获得一个美好的全方位体验。

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