作者：王明雅 | 编辑：葛伟炜
“临期食品‘变天’。”
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题图源自电影《查理和巧克力工厂》
现在，走进任意一家好特卖或嗨特购，与记忆里“临期食品折扣店”的固有印象不同，在这里，“临期”已经少有，“食品”也并非货架上唯一主力。除却折扣，它与一间普通百货店几乎无异。
从临期食品爆发的2020年算起，行业已经进化三年，变化是必然的。或者说，这样的观察甚至算不上新鲜。三年不够悠久，但作为一个精准踩中时代红利和消费情绪的赛道，足够让玩家完成弱肉强食的洗牌，进入强者恒强时代。
按照法则，胜利者用来代表航向。
线下店里，头部梯队如好特卖、嗨特购，全国扩张，第二梯队如小象生活、折扣牛，在各自的地域里分食。这片阵地当然已显现败阵的势力——大量个体户被吞噬后，去年，红极一时的繁荣集市也颓然破产。
从规模上说，好特卖处于一骑绝尘的状态。目前，这家公司店铺数量已超500家，今年4月份开放加盟后，将以更快的速度在一、二线城市扩张。常拿来与之相提并论的嗨特购，门店是200家。
“从卖场的尾货占比来看，嗨特购和我们已经不属于直接竞争对手了。”在2023FBIF食品饮料创新论坛中，好特卖联合创始人张宁在接受包括新零售商业评论在内的媒体采访中提到。
背后逻辑是，藉由“临期食品”这一概念，折扣店们早已完成初步的市场教育，并转型进入各自的商业闭环轨道中。细拆开来，它包括软、硬折扣之争、经营理念异同、选址策略打磨等纷繁因素——尽管普通消费者还很难察觉其中区别。
最后，结果怎样，唯有交给时间检验了。
变 化
先说具体现象。
以新零售商业评论常逛的好特卖北京龙德广场店为例，这家店随着购物中心整体的招商升级，去年，从原本的开放型临时位置搬入正规铺面。显然，单从影响力和人气值来评定，它也更强了。
夏季来临前不久，店里新增了冰柜售卖雪糕，据了解，在上海等地的好特卖部分门店，也上新了火锅丸子一类包装冻品。入口处，芭比娃娃、汽车模型等儿童玩具堆砌成小山，盲盒、积木掺杂其中，逢儿童节时，甚至还挂上了活动招牌揽生意。
食品、日化百货几乎已经以5∶5的比例填满整间店铺，挑挑拣拣后，甚至能选到几双不错的棉袜。宠粮也开始成为“重心”，在收银台斜侧显眼位置，它占据的货架越来越多。
这样的“排兵布阵”不会是某个店长的无意为之。
浅层地看，人们对临期店的期待是以更低的价格买到零食、饮料和其他所需品，但站在企业的角度看，这样的逻辑只是“结果”，而非“过程”。
“好特卖不是一个目的性、刚需性的消费渠道，它是情绪性的。”张宁定义。
可以这么理解：
一个常见的场景是，你在购物中心看完一场电影，或是吃完一顿饭后闲逛，顺便走进一家好特卖，面对超低折扣的产品，能够毫无负担地尝试新鲜的零食或口味，亦或是，想到家里快用完的牙膏、纸抽，便顺手补上一件。总之，快乐、猎奇与满足都是低成本的。
“好特卖的盲盒和宠粮都卖得很好，盲盒动销非常快。”张宁说。人们不止关注自己的情绪，也会关注宠物需要。
要做到“满足情绪消费”这个要求，需要更多丰富品类。一组数据是，一间常规的好特卖门店共有上千个SKU，但它背后这家公司的仓库规模是10万余SKU。通过企业内部搭建的数字化能力完成分析后，再将不同单品输送入各个门店。
庞大复杂的SKU考验企业经营能力。对于好特卖而言，是用“品类结构稳定性”替代“SKU稳定性”。比如，好特卖共计搭建了超20个分类，每个大分类下再设核心小类别，遵循该系统，品牌并不需要稳定，只需品类恒定。
资本市场及消费者常与好特卖一同提起的嗨特购，成立于2021年，尽管规模不及好特卖，但同是全国性扩张属性，以一二线城市为根据地，并入驻购物中心。
其创始人张强曾在接受媒体采访时提到，作为折扣店，嗨特购为用户提供的是娱乐价值，而非刚需。但与好特卖的最终形态——趋近于“一间解忧杂货铺”不同，嗨特购寄希望于通过美妆、大牌小样等品类打响知名度。
目前，嗨特购门店超半数的商品依赖进口，女性消费者青睐的大牌美妆品等设置于门店引流位置，这与其“18~35岁年轻女性为主”的消费者画像相符。
这是同一赛道里，一二线城市头部玩家的“分道扬镳”。
航 向
三年前，临期食品在国内骤然崛起。
行业爆火成因已经摊开在大众面前，先是受疫情影响，包括进出口贸易周期拉长，不少厂家产品滞销，库存积压，临期店顺势承接。而后，新消费浪潮汹涌来袭，螺蛳粉、自热饭、气泡水等，竞争残酷，没被消费者选择的商品，最终流落到临期店。
但临期店自始至终都没变的是，临期只是其中一个引流噱头，大部分店铺都是由不到三成的大牌临期、部分不知名小品牌和进口产品构成。
时至今日，原来这种几近“粗放”的模式终于分叉，散开寻找真正航向。
好特卖满足“情绪消费”需要，稳固基建是不断滚动的10万个SKU，食品、日化、玩具、宠粮，甚至雪糕。看起来像是没有边界的生意，成因是，一方面，拥有百人的买手团队提报信息，另一方面，寻找的是品牌“库存剩余”和“产能剩余”。
库存剩余好理解，通俗说，即品牌没有卖出去的尾货。产能剩余，又如何理解？
如今，好特卖店里越来越多地出现了其与品牌的联名款产品，如三只松鼠、洽洽瓜子、嘻螺会螺蛳粉等，包装则直接印上了HotMaxx字样，其实就是其中一个具象体现。
张宁举例，如好特卖和乐事薯片的合作，即一种对“产能过剩”的消化。源于后者上游收购土豆原料后，常规渠道供应完全，仍然剩余小部分产能，就可以和好特卖做特别定制。
“这样一来，品牌给好特卖的价格是赚不到钱的，但品牌工厂的原材料也不会有剩余，好特卖同时只占其销售渠道的一小部分，并不会影响该品牌的大盘。”他补充。
某种程度上，也可以算作好特卖构筑自身品牌影响力的一环。
与之相对应的是，嗨特购开始大比例提升自主品牌，零食、日化都做，典型代表是模仿网红卤味品牌王小卤打造的“强小鲁”。目前，嗨特购自有品牌占比20%~30%，毛利大约42%，比起引进产品，数字相当好看了。
好特卖其实也孵化过自有品牌“侠趣”，不过，张宁表示，好特卖重心不会放到此处。对于一家致力于遵从“不浪费”原则的企业，它是没必要的。
过去三年间，商业地产凋敝，间接也给好特卖、嗨特购们提供了机遇。比如，它们显然能够更方便快捷地入驻购物中心，甚至成为后者乐见的流量大户门店。嗨特购联合创始人赵蓬就说过：“品牌折扣店生逢其时，它帮助许多购物中心解决撤铺问题。”
张宁也坦陈，在发现好特卖的引流能力后，很多商场甚至已经可以考虑给到一层的位置。
对于在一二线城市发展的好特卖们来说，这个运气是重要的，毕竟，占据主要商圈位置，才能更近地触达都市年轻白领并提供“快乐价值”。
这其实带出另一个航向。临期赛道里，按目标受众的维度区分，地域性品牌如小象生活，更偏好社区选址。于是走了不同的路。
小象生活创始人粟海辉曾如是对比自身和好特卖们的区别：“它们更像零售店，我们更像超市，我们有鲜奶、低温烘焙、冻品。”当然，小象生活临期商品亦是少数，40%以上的商品还是尾货，这是赛道无法规避的特征。
公开数据显示，扎根江苏的小象生活目前拥有70余家门店，郑州的折扣牛与之相当，并已经计划出省，此外，还有成都的奥特乐等，都在稳步扩张。
总而言之，行业格局大致是“超强”与“强”并存。
复 盘
好的，临期店，现在，我们正式摒弃这个顺口的称呼，叫它“折扣店”。
说起来，这个模式并不稀奇，国内该赛道的创业者们习惯对标美国的开市客（Costco）、德国的奥乐齐（ALDI）和日本的唐吉诃德讲故事。
开市客、奥乐齐都已经开到中国，前者更重要的标签是仓储型超市，后者被喻为“穷人的超市”，本质是东西便宜，而非折扣，至于奥乐齐，开到上海后，甚至与盒马站到了同一条赛道。
唐吉诃德确实更有参照性。这家创立于上世纪80年代的日本企业，目前在全球拥有超过600家门店。最初，它的确提供品牌尾货和临近保质期的食品，后来，开始慢慢孵化自有品牌矩阵。
国内来说，成立于2016年的好食期算早期，无奈是电商特卖，影响力和名头一直没有打出来。
无论如何对标，国内的折扣赛道创业者们，都必须摸索出适宜自身和市场的路子，以及，同时保障在跑道中不掉队。
去年，曾经的网红临期折扣店繁荣集市仓皇倒闭，从宣布开放加盟到破产清算不到三个月，高峰时期门店规模突破60家，最终，部分门店直接被好特卖盘下。
繁荣集市不是唯一败退的玩家。单北京地区，还有折扣MAMA、本宫零食创研社等小型连锁折扣店无声消失，更不必提被卷走的个体小店。
折扣店里分出了软、硬折扣模式之争，大意来说，前者盯上的是尾货的“肥肉”，后者是规模低价集采后，核算毛利，做出比传统商超更低的定价。商业逻辑无错，但激烈的竞争使得尾货都不再“肥腻”而变成香饽饽。最终，只有财大气粗的玩家才能留在牌桌。
随着更具影响力的嗨特购、好特卖相继开放加盟，更近身肉搏的竞争会逐步显现。
另一个值得关注的动向是，嗨特购于近期开始推广“会员卡”，同仓储型超市的会员逻辑相似，会员卡拥有更便宜的会员价。创始人张强在接受媒体《明亮公司》采访时提到，目前，其20%的销售来自于会员，会员销售占比总体上维持20%~30%。
站在企业角度，这看起来“美丽”的商业逻辑，对于消费者来说并不相通。小红书上，关于嗨特购“误导充值99元办会员”的吐槽层出不穷，本质是，作为一家原本主打低价的零售店，消费者如何从心理上接纳“交钱才能更低价”？
中国连锁经营协会发布的《市场端临期食品经营现状报告》中提到，2016~2020年间，临期食品行业市场规模年复合增长率为7.8%，由此推算，2026年，市场规模将达到471亿元。
从互联网介入改造各行各业开始，及至新消费浪潮来袭，总是一年一风口，说起来，折扣店何其幸运，崛起时有时代红利，如今，又契中年轻人普遍的“理性消费”心态，三年后仍然具备扩张潜力。
即，尽管强者恒强，好在未来空间也有富裕。
