胖东来创始人推崇的这位企业家,将99%股权赠予员工

2024-06-12
“40年长盛不衰的生意经。”

编者按:本文来自微信公众号 商业评论( ID:shangyepinglun),作者:戚德志,财经作家、高级编辑,多年供职于第一财经、字节跳动等中国头部媒体平台。本文摘自他的新书《何以信誉楼》(机械工业出版社,2024年)。,创业邦经授权转载。

近日,胖东来董事长于东来自曝处于胃癌前期的消息冲上热搜。于东来本人回应,那是以前视频,现在(身体)没有问题。其实,于东来多次在鬼门关上走过。“肺原来被判过死刑,溃疡性结肠炎、肝癌早期、胃癌早期,心脏冠状堵塞95%。当时医生告诉他不要动了,说死马上就死……”(《觉醒胖东来》)

正是因为经历了生死,于东来对工作、对健康、对人生有了更深的感悟,要快快乐乐过好每一天。胖东来令人艳羡的高薪酬、高福利、长休假和丰厚的利润分配,正是源于创始人“要让每个人健康地走好人生路”的理念。

于东来,这位被马云、雷军盛赞的企业家,也有他所推崇的人,那就是河北信誉楼创始人张洪瑞。

信誉楼百货比胖东来的创立时间还早了11年。创办40年来,信誉楼稳步发展,经受住了外资巨头和电商大鳄的冲击,业绩逐年增长。即使在疫情期间,这家区域龙头企业营收仍超200亿元。2008年,信誉楼创始人张洪瑞被确诊肺癌(2023年病逝),当时他做出了一个惊人决定:将99%的信誉楼股权捐赠给公司数千名核心员工。

信誉楼的成功之道与胖东来非常相似:两家企业都把顾客当成亲友,将绝大部分股权分给员工,让供应商有利可图,不以打败竞争对手为目标,而是共同繁荣市场。

对胖东来的报道已经非常多,下面我们就来看看业绩和美誉度与胖东来比肩的信誉楼40年来穿越周期、长盛不衰的秘诀。

1984年,信誉楼从河北黄骅新华路上一家营业面积280平方米、员工30人的“小卖场”起步。40年后的今天,信誉楼已拥有43家门店,总建筑面积120万平方米,员工约4万人。2023年销售额达到236.27亿元,同比增长18.09%。

以我们的走访、调研所见,信誉楼的不同门店,即便是在工作日的工作时间,其客流量都显著高于北京、上海等一线城市零售百货企业的周末客流量。

随机采访的数十位消费者,无一例外都表达了对信誉楼的忠诚,一个最有代表性的说法是:“几天不来信誉楼逛逛,感觉就像少了点什么似的。

01百强企业中绝无仅有的长跑冠军

2001年,信誉楼第一家分店青县店开业。22年来,信誉楼总共开了42家分店,平均每年接近2家新店。这22年,是中国加入世贸组织之后经济快速发展的22年,是多家零售企业跑马圈地快速发展的22年。不急不躁、稳健前行的信誉楼,表现出了与众不同的独特气质。

比开店步伐还要稳健的,是信誉楼的营收增长。以线下零售遭遇电商冲击、百货和大卖场式微、社区团购分流等一系列变故最为剧烈的2012年为起点,信誉楼销售收入连续多年保持两位数增长。

新冠疫情沉重打击了线下零售,而恰恰是在这三年,信誉楼继续表现出强大的韧性与活力。2020年营业收入为181.2亿元,增速为19.60%;2021年营业收入为202.6亿元,增速为11.81%;2022年在多家门店因疫情长时间闭店的情况下,营业收入仍然突破200亿元。

信誉楼的中国连锁百强排名从2012年的第84位逐年攀升至2023年的第31位,被曾任中国连锁经营协会会长的裴亮赞为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。

面对时代之变,信誉楼何以穿越经济周期,走出一条平滑的上升曲线?

02尊重规律,留有余地

信誉楼之所以40年持续稳健发展,很重要的一点就是把主要精力放在做企业而不是赚钱上。遵循规律,注重过程,不懈怠,不冒进,踏踏实实走好每一步。

1. 找准定位,抗拒诱惑

1999年,信誉楼有了稳固的财力基础、管理基础、人才基础,张洪瑞在研究了大量国内外失败企业案例之后,就确立了企业定位(以百货零售业为主,向连锁经营方向发展,决不涉足高风险投资领域)和发展原则(夯实基础,把握规律,顺其自然,留有余地),到20多年后的今天,一字未动。

信誉楼成立之初,曾经规定过“三不”:不搞紧俏商品,不搞代销,不搞集团供应。

当时大家都不理解,认为这两种做法是当时最赚钱的路子,其他商家也正是在这上面赚大钱的,但张洪瑞告诉大家:“坐门等客,踏踏实实做好对普通消费者的服务,这是信誉楼的特长。”

信誉楼保持着平均每年不到两家新店的开店节奏,它开新店不是为了扩大规模,而是为了给成长中的干部、员工提供更多的机会、更大的舞台。

第一家分店青县店开业后形势大好,市领导主动找到他:“洪瑞啊,我再三考虑,咱还得发展得快点儿。你看看人家的企业,发展那么快,按照信誉楼的水平、基础,可以再快一些。”

张洪瑞说:“据我所知,凡是速生的都是短命的,这是规律。你看那灰菜,一年长那么大个,它的生命期只有一年;槐树你都看不出它生长,可是它能活两三百年。”

2. 留有余地,忌盈戒满

张洪瑞用“留有余地”诠释了中国哲学中最重要概念之一的“度”,并在尊重规律的基础上专注、坚定,坚决不做违背规律的事情。

河北有个企业家,曾经提出满负荷工作法,张洪瑞很是反对。他说:“你满负荷,设备发生故障了,要影响合同,人也不可能轻松。工作的目的是更好地生活,所以我赞成留有余地。尤其涉及安全的,比如消防泵配备两套,这套坏了那套马上就可以用。”

他认为,依靠拼搏取得的成就,是不会长久的,因为拼搏不会增加能力,它只是拼消耗,拼体力。用心地干、尽兴地玩,工作生活有规律,有节奏,张弛有度,身体和精神都是健康的,这才是信誉楼所倡导的。信誉楼不提倡加班,倡导轻松高效地干好工作;春节假日关门停业,让员工享受与家人团聚的天伦之乐。

03切实为所有利益相关者着想

2012年,信誉楼创始人张洪瑞和企业高管一起聊天的时候,说道:“信誉楼最大的特色或者说最大的优势,就是切实为他人着想。”张洪瑞认为:“只有切实为所有利益相关者着想,才能为企业创造一个和谐的环境,企业才能生存与发展。”“重复博弈实验表明,最大的赢家是那些从一开始就为他人着想的人。”

04为员工着想

张洪瑞创办企业的初衷,不是为了赚钱发财,而是“让员工体现自身价值,享有成功人生”。他说:“有的人创业是想赚钱,通过赚钱体现自身价值,而我做企业就是想干成点儿事。

做事和赚钱有很大差别。为了赚钱的企业,把员工的各种待遇都纳入成本;为了做事的,则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本,但是作为投资就舍得了。所以,信誉楼在对待员工方面比其他企业做得要好。”

1. 把钱分给核心人员

人力资本股权化制度被张洪瑞视作信誉楼的核心能力之一。

1989年,信誉楼正式成为一家股份制企业——尽管当时还只是称作劳动股份制,但这是河北省第一家劳动股份制企业。

2002年,信誉楼正式实施新的股权设置方案。该方案的架构是:全部实行岗位股(不是全员持股),对不同的岗位授予不同的股权,岗位变动时股权随之变动,持股员工退休或离职,其股权全部按离退时的价格收回,以保证股权永远掌握在对企业有用的人才手里;包括创业者在内,股权不允许继承,不允许个人控股。

做了20多年股权研究的董湘岩教授评价说,信誉楼的人力资本股权化改革,是比华为、TCL还要早的。

如今,信誉楼的绝大部分股权由近8000名“星级”导购员与核心员工持有。在信誉楼创办和发展的过程当中,张洪瑞自己承担的责任和风险是非常大的,但是到了企业成功以后,他把利益几乎都给了员工。

2. 帮助员工成长

1994年,信誉楼的规模还不大,各方面资源都很匮乏,却大手笔投入十几万元成立职工业校,常年聘请特级教师讲课,讲授从企业理念到市场营销,从唯物哲学到卡耐基成功之路等各方面知识,并号召每位员工上台演讲,锻炼表达能力、心理素质。

信誉楼还推行“管理即培训”的管理方法,要求各级主管将80%的命令变成培训,将60%的精力用于检查。主管不要简单地要求下属必须做,而应讲明为什么要这样做、怎样做;要当好教练,尽好培训职责。

对员工要少批评、少指责、多欣赏、多赞美。公司明确要求主管们:“部下的素质低不是你的责任,但是提高部下的素质是你的责任。”公司把员工能力的增长作为对主管评价的主要方面。因此,各级主管都实行走动管理,随时随地对下属进行现场培训。

公司鼓励大家在试错中成长,同时,用人是要用其长,而非用其短。

张洪瑞经常告诫主管:管理者要做木匠,而不要做医生。常话说,木匠眼里没废料,即便是一根小木条,也可以用来做楔子。而在医生眼里没有完全健康的人,是个人就会有点儿大大小小的病。

05为顾客着想

从给企业取名“信誉楼”开始,张洪瑞就颠覆了传统的观念和做法,坚信“一心想赚钱的路越走越窄,只有诚心诚意为消费者和供应商着想,财源才会滚滚而来”。

为顾客利益着想,怎样才能做到这一点?张洪瑞说,很简单,当顾客向你走来,你就当成是你最亲近的同学、朋友或者亲人在向你走来。商品能不能卖出去与你的收入没有关系,只要能满足他们买到合适商品的要求,你就是一名合格的导购员。

在信誉楼,员工收入不与销售额挂钩,“售货员”改称“导购员”。这种营销方式被称为视客为友营销法。导购员既要尊重顾客意愿,不强行推销,又要主动热情,当顾客拿不定主意时,应主动推荐,甚至帮顾客拍板——既然顾客是我们的亲友,为什么不给亲友出个好主意呢?

信誉楼不只对导购员的评定不依赖销售额,对柜组主任、商品部经理乃至楼层经理,也都没有把收入与效益挂钩,而是更多地关注他们对过程的管理。因为一旦挂钩,他们就会把任务层层分解,最后“分解”给顾客。

1. 主动退款

1993年,信誉楼从南方进了一批西服,样式很好,卖得也很快,上市几天便取得了不错的销售额(当时物流不畅,长途进货比本地进货要便宜得多)。其中一位顾客为自己买到如此合适的西服而扬扬自得,却被在另一家百货公司上班的家人泼了冷水:“西服是不错,我们柜组也卖,我们的售价和信誉楼差不多。”

几句话就把这位顾客原本对信誉楼的信赖,刹那间打上了问号:信誉楼长途进来的货,怎么价格和本地商品差不多?怎么想都觉得不甘,这位顾客辗转找到张洪瑞,讲述了此事。

当张洪瑞了解情况后,他甚至比这位顾客还觉得“心寒”。虽然这批西服加价后的价格并没有超过当地的市场价,多卖出的钱也没有流入个人腰包,男装柜组的主管也是本着为信誉楼多赚些利润的初衷,但这种做法还是违反了信誉楼的规定。张洪瑞狠狠地批评了这位主管,责令调低这批西服的价格,并主动向社会认错道歉,对于已经购买了这批西服的顾客,信誉楼接受无条件退货或退款。

2. 能少卖不多卖

信誉楼业校课上有这么一个案例:有位老顾客来到信誉楼,想买一款风衣,既可以搭配连衣裙出席一些场合时(孩子结婚)穿,又可以平时穿。导购员为她推荐了一款紫色风衣,在试穿中还为她搭配了一条酒红色连衣裙,寓意是大红大紫,适合孩子订婚当天穿。

顾客很喜欢这个颜色和面料,很痛快地说“来这一套吧”。但导购员并没有着急开单,而是提醒她之前买过一条酒红色连衣裙,因为穿红色裙装的机会比较少,没必要多买一条。这位顾客很感激导购员的提醒,高兴地离开柜组。

“能修不卖”“能少卖不多卖”“卖合适的不卖贵的”以及“知道同行有更好的促销商品时提供给顾客信息”等理念,让信誉楼人逐渐认识到,为顾客着想的做法,在某一次交易中,甚至在某一段时间内,可能不赢利,甚至赔钱,但努力维护了顾客的利益,就会赢得顾客的信任。赢得了顾客的信任,还愁没有利润吗?顾客因信任而经常光顾的企业,还愁不会发展吗?

06为供应商着想

很多企业跟供应商打交道,都是想方设法压低产品价格,并努力把经营风险转移给供应商,但是信誉楼不这么做。

让供应商有利可图,始终是信誉楼与供应商打交道坚持的原则。在这一原则下,信誉楼规定:不搞代销,不拖欠供应商货款,不向供应商转嫁风险;不接受供应商回扣,纯洁合作关系;不接受供应商宴请,避免给供应商造成麻烦;做供方心目中值得信赖的长期合作伙伴。

零售业有一种怪现象,以盘剥供应商为获利模式,向供应商收取高昂的进场费,并附加名目繁多的各种收费——促销费、人员管理费等。而信誉楼从来没有把供应商置于敌对的位置,而是给供应商留下合理的利润区间,不伤害供应商的生产积极性。

有一家羽绒服厂商,与信誉楼合作多年。一年冬天,气温明显偏高,导致该厂商的羽绒服销量大幅下降。按照约定,该厂商应该付给信誉楼21万元补偿款。

但信誉楼负责人综合考虑后认为,滞销是暖冬所致,与厂商无关,决定免去补偿款。该厂商十分感动:“人心都是肉长的,信誉楼切实为我们着想,我们也会这样对信誉楼。只要信誉楼有要求,我们一定第一时间满足。”

07为商界同仁着想

善于系统思考和哲学思维的张洪瑞认为:“竞争如果以打垮对手为目的,不论结果如何,有一点是肯定的,那就是树敌太多、结怨太深,给自己的企业无端制造一个非常恶劣的环境。如果以宽广的胸怀视对手为伙伴,采取共赢策略,就可避免彼此敌对、猜疑、紧张的局面。”张洪瑞一直强调:“真正的强大不是消灭对手,而是练好内功,在保持自己不败的基础上与对手共同发展壮大。

信誉楼不搞恶性竞争,不参与商战,更不以把对手打败为荣耀,而是倡导与众多商家一起,取长补短,互相学习,合作双赢,共同培育潜在市场,共同做大商业“蛋糕”。

信誉楼无论到哪里开店,更多呈现出来的是“成就伙伴”,而非“消灭对手”——张洪瑞从来不用“竞争对手”这个词形容同行,他用的词是“竞争伙伴”。

2013 年,信誉楼进入河北省会石家庄市发展。石家庄市内有一家实力雄厚的商场,曾使国内外诸多有名的商超在此折戟沉沙。对于信誉楼的到来,对方进行了强力阻击。一是给供应商施压,多个品牌不允许给市区店供货;二是大力度搞促销,尤其是对于生鲜等民生商品。

时任石家庄区域总经理张建港的应对措施是,不和对方正面交锋。通过和供应商争取,能拿下来的牌子就上,拿不下来的开发新品、错位经营;对于价格战,信誉楼不接招——合理加价,只要对方搞促销,一定保证员工及时得知信息,并且主动告知购买的顾客,买与不买让顾客自行决定。

张洪瑞不止一次说过,信誉楼只要始终做好“切实为他人着想;把主要精力放在做企业而不是赚钱上”这两条,就一定能够健康长寿。

切实为员工着想,集中表现为关注关爱员工,让员工体现自身价值,享有成功人生;切实为顾客着想,集中表现为“视客为友”的服务理念;切实为供应商着想,让供应商有利可图;切实为其他利益相关者着想,提倡和谐共生的商业理念,以实际行动成就中国式美好企业。

40年来,一批又一批信誉楼人,不断进化,既保有鲜活个性,又不断向老董事长的精神精髓逐光而行,这是信誉楼文化生生不息之根。

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