12月13-14日，2023创业邦100未来独角兽大会暨创业邦年会在上海举行。大会始于2009年，已连续举办15年。众多优秀的上市公司、独角兽、未来独角兽企业、投资机构、政府及学界代表年底相聚，守望前行。每年大会现场隆重发布“创业邦100未来独角兽榜单”，聚合创投圈最耀眼的未来新商业领袖。过往14年共评选出1093家高成长企业（去重），根据睿兽分析数据显示，目前87家公司已经成功上市，65家企业被并购，143家独角兽企业。
本届大会以“向新而行”为主题，继续揭晓“2023创业邦100末来独角兽榜单”“2023年度创投人物”，并首次发布“2023硬科技创变者榜单〞。大会通过主题演讲、焦点对话、颁奖典礼、企业对接会、交流宴会、创新成果展览等多种形式，碰撞思维、激发合作！
会上中国中小商业企业协会副会长许湘，威努特董事长兼CEO龙国东，鼎科医疗创始人、CEO 翁玉麟，奕行智能创始人、CEO刘珲参与了由创业邦副总裁赵镜波主持的焦点对话《走向硬科技创业的“黄金时代”》，精彩观点如下：
刘珲：硬科技需要花费很多精力和成本去构筑自身的护城河，所以从创业者来讲要经营好自己手上每一个资源，要有居安思危，未雨绸缪的思考和准备。不管是资金的使用、还是团队的规划，都要做非常长期的打算。
龙国东：找到合适的人，且持续找到更多合适的人，是我们作为创业者要长期坚持的一个事情。五年以上的创业者，如果没有处理过一个合伙人、没有干掉过三个VP、五个总监，可能你的创业还没有走到一定的阶段。
许湘：我们不能光埋头探路，还要去判断的试错，和专家学者去分享，这样才能真正找到未来发展方向的指导。
翁玉麟：我们既然要做高科技产业，本来就是要推动科技的进步。如果你选择进入大领域，而且产品只比别人好10%，其实是没有什么社会价值的。不如去小领域里建立自己的绝对优势。
以下为对话内容，由创业邦节选整理：
应对不确定性需要硬实力
主持人（赵镜波）：其实科创企业一般会面临问题，普遍来说存在长周期投入，科研投入比较大，但是不确定的太多了，包括医疗企业到了临床已经投入使用，发现市场不是预期的，这里面有太多的不确定，怎么把不确定的比例放低，做成确定，这个是企业家会考虑的问题。
这里面问刘珲总一个问题，您以前是在跨国企业做过很长的时间，现在自己创业，您在不确定到确定里面，能不能分享您的思考，科研经费的投入和产出怎么看这个问题？
刘珲：我觉得硬科技的“硬”不像消费赛道或者互联网赛道那么容易被普通的受众所容易理解，相对来说硬科技的整个价值在中短期期间没法完全被认可和发掘出来，相反硬科技需要投入更多时间和资金来构筑核心技术上的护城河，周期相对较长。所以对创业者而言需要规划好自己手上每一个资源，不管是资金、还是团队，要做好打持久战的准备。
再者从产品闭环和商业闭环两个角度来看，我们一定要做好“份内事”。如果自身各方面足够硬核，那么我们的价值一定能够被市场充分体现，也能够把所有的“不确定性”逐步确定下来。
主持人（赵镜波）：我理解您说的首先是打铁要自身硬。科研的实力、科技创新是有的，在基础上做好规划，一步一步分阶段去实现。
国东总写过创业101个坑，虽然有可能真的是有101个坑，但今天时间有限，能不能给我们分享两个坑。第一个坑是生死之坑，第二个坑是最常见的坑，谁都会碰到的。
龙国东：主持人这两个坑确实是比较经典的命题，生死坑是大家都会遇到的。像威努特发展不到10年，这10年中能称得上生死的问题有三个。账上的钱少于3个月的花销就属于生死问题，这个问题怎么解决主要就是靠借钱，我也借钱、抵押过房子、想过别的办法。很多创始人都有类似的经历，生死坑一定是靠毅力顶住的。融资我们也同步在找，但是有的时候融资时间点是赶不上的，就差几个月。这个时候作为企业创始人来讲，毅力是第一位，信心也是第一位的，在生死关头一定是靠扛的，没有其它太多的技术性的动作。
第二个最常见的就是“人”的问题。如果创业初期，找了不合适的合伙人无疑是最大的坑，不合适的VP是相对稍微小一点的坑，不合适的总监可能是更小一点的坑，我经常和一些创业朋友交流，除了业务讨论最多的就是人的问题。后来我就总结出一个规律，五年以上的创业者，如果没有处理过合伙人关系、没有干掉过三个VP、五个总监，可能你的创业还没有到一定的阶段。
找到合适人是最关键的，持续找到更多合适的人，是我们作为创业者要长期坚持的一个事情。
主持人（赵镜波）：生死只能靠熬过去，做好要不断优化好的团队。玉麟总，问您一个问题，科创企业要融资，创业者怎么和投资人有效对话完成融资？
翁玉麟：我们公司现在经历过四轮融资，实话实说，绝大部分投资人就是朋友之间的互相介绍，这是我们目前的主要的渠道。具体到跟什么样的投资人沟通会更加有效，我觉得是两个方面：
第一，你要对市面上的投资机构大概有一点了解。不见得很专业，但行业里面比较活跃，愿意投这个细分领域头部前10个你得知道，他们大概投过哪些案例，投资的风格有一点最基础的了解。
第二，怎么去跟他们进行交流的问题，回到第一个问题他本身就在这个关注领域，你跟他之间的对话会比较容易，大家信息沟通在同一个频道上。举个例子，如果投资者主要是投药物的，医疗器械你跟他说，他只能一知半解，具体到细分领域竞争的格局、你的技术优势就无从而知。我一般见投资人会简单打一个电话，了解他大概看过我们这个细分领域哪些企业对他们是怎么样的看法，我就大概知道他大概的认知水平和投资的可能性。我认为他比较了解我们会进一步的聊，如果打电话过程中就感觉是在科普就不用在继续。
主持人（赵镜波）：通过找到有效的投资人提高效率，比如说一个电话沟通，如果做科普说明他不懂这个行业。
许会长，我们知道中国中小商业企业协会有一个专精特新委员会，从协会的角度来讲帮助专精特新的会员企业怎么赋能？
许湘：谢谢主持人。我们专精特新委员会是在疫情期间跟着国家战略方针方向而专门成立的，今年我们成功申报了6家小巨人，数量并不多，但是很有代表性。协会的优势是一个国家级的智库平台，也是国家赋予协会服务于企业的智库，无论是政策还是产业的解读，思想是非常重要。我们不能光埋头探路，还要去判断的试错，和和各领域专家学者多交换思想，这样才能真正找到有利于未来发展的指导方向和路径。
专精特新让我们看到了国家鼓励和支持中小企业高质量发展的决心和行动。从专精特新到小巨人我们都有在辅导，现在也在储备和培育重点小巨人，还有单项冠军等等，相信后面还会有其他未被命名的荣誉。当然，这一系列的申报很多的机构也在做，是因为市场有这个需要。提到这我很认为刚才几位嘉宾的观点。其实企业具有先进技术固然很重要，但要实现它则是一个漫长和复杂的系统工程。我分享一个会员的案例大家可能会更有共鸣。上周我们走访调研和正在推进的一家会员企业，从技术角度来说可能会是一个颠覆性的产品，有可能会革新很多应用场景，过程中也有请中金跟企业见面交流，中金会倒推问很多问题来论证这个技术是否可行。之后我们带着国家能源委的专家和有可能会应用该技术的国企代表走入企业，就技术可行性又继续进一步的探讨，假设技术真的是具有颠覆性，就需要快速的到市场中去验证和服务市场，但凭借企业现有的基础实现起来真的很难，也许过程中就会出现不复存在的可能。企业现在负债很多，资本进来也不是最好的时候，技术还只是初试，后面还会有中试和检测，光是这过程中要用到的设备就是一大笔费用，到量产时还会再上设备，资金从哪里来？这些问题是创业者都会面临的问题。我们现在能做的就是请专家把脉后，先帮其找到有政策扶持的地方落成技术研究院或研究中心，落成后就会有国家配套的扶持资金进来，至少可以解决初试、中试和检测所需要设备费用。加上现在技术已经应用到现有的产业中，需要一年的时间就可以验证出结果，如果结果乐观，那就真的是诞生一项新的颠覆性技术。所以，从协会的角度来说，非常知道和理解创业者过程中的各种不易，只要协会平台智库能够帮到企业的都将不遗余力。
在这里，也给所有创业者几点建议。一是要抓得住政策，比如刚刚结束的中央经济工作会议部署的2024年经济工作，一定要通篇上下结合起来学习，一定会找到我们技术所在的应用方向和场景；二是要耐得住寂寞，很多时候创业者都是孤独的，被人不理解常有，但也只有这样才能心无旁骛的做好技术；三是要熬得住时间，刚刚也有嘉宾提到，创业到理想状态这个过程很漫长，要有这样的心里准备；四是经得住诱惑，也可以说是要学会抗干扰能力，无论这个诱惑是旁人的观点还是金钱，都要慎重取舍；五是要保持住信心，信心是创业者的勇气，遇到困境我们可以有阶段性的灰心和沮丧，但不能失了创业激情和初心，相信以时间换空间，一定能守得云开见月明。如果还可以有一条，那就是，必要时找一个信得过的娘家，比如协会。谢谢！
在思考与决策中让企业突破成长
主持人（赵镜波）：谢谢许会长，有了协会的支持和企业的努力，我们相信科创企业会走向更好的未来。三位创业者你们创业到今天，公司做得非常成功，一定做了许多非常重要的决定，能不能给我们介绍一下决定的背景以及为什么做的决定，通过这个问题让创业者知道，他们如果遇到这样的问题应该怎样去做决定。
翁玉麟：我创业之前在新加坡的一家上市公司做冠脉药物支架研发，冠心病的支架，这个在中国集采之前是大产业，光中国市场就有100亿的市场，我回来之后接触到投资人很关注这些领域，骨科和心血管都是大科，能够产出更多的上市公司这样的机会。融资各方面在创业的时候总体比较顺利，我创业的时候一开始是做心血管的下一代产品。由于我回国的时候也不知道国内的竞争格局，相对比较懵懂，做着做着我意识到一个问题，我们的产品在大领域只是一个比别人好10%左右的，而且这个大领域发展了20年，我们可能在这里面可以赚到1年2-3个亿的钱，但是不会有太多的行业地位。做着做着我发现这件事不是那个感觉了，但是又看了很多投资人的意见，大家说你一定要做大领域，水大鱼大才能产生伟大的公司。我自己做着发现不是那么回事，我们既然要做高科技产业，本来就是要推动科技的进步，改善疗法，要让患者获得更好的产品，如果只是一个比别人好10%，从起步阶段比现在的上市公司落后很多的，其实是没有什么社会价值的，这个事情做的就索然无味。
后来我们发现这个问题做了比较大的决定，2019年我们去到了一个比较小的领域。我们现有的科技在小领域相较于其他产品有可能进步50-60%。
现在三年多过去，我们在细分领域已经做到了第一，血透病人用的球囊，带来的满足感和在过程中受到的尊重是不一样的。你在大领域能取得大成功，这个是最理想的状态。但是对于绝大多数公司来说在一个小领域把你的优势凸显，后来再有机会可以慢慢切回到大领域，而不是盲目在大领域。在有一些领域比如消费或者是产值更大的领域，水大鱼大这句话是对的，能够赢家通吃。但是在医疗细分领域不是这样的，你面对的客户人群是医生，都是很窄很小的范围，如果你的技术在大领域没有特别大的领先，但在小领域优势很大，先把小领域占住。
主持人（赵镜波）：谢谢，他讲的特别像工匠精神，我们很多企业或者很多做的产品真的做到了极致了吗？没有，因为差极致那一点点需要付出更多的精力和成本，如果你要坚持下来把这点做了就会成功。
龙国东：我讲三个决策，呼应我刚才讲的生死问题和人的问题。第一个最重要的决策，是我在公司运营到第二年的时候，迫于无奈把一个合伙人请出去，我做这个决策整整纠结了两周的时间。但把这个决策做完之后，公司最近7、8年发展得比较稳健，这个代价是值得的。虽然当时公司在亏钱，那位合伙人一起在公司奋斗了8个月，当时请他离开东凑西凑赔偿了1000多万，你要知道那个时候公司账上也就几百万，这是我的第一个大的决策，克服感情，理性地把跟公司发展不匹配的人咬牙尽早请出去。
主持人（赵镜波）：虽然请出去，你还是好老板，付出这么大的成本。
龙国龙：因为一起创业，现在他还是我的股东之一。第二个大的决策是怎么去避免生死的问题，2018年我们当年业绩做了8000万的合同，年底一算账结果现金流亏损，就会很紧张。2019年3月份我把我们的高管团队拉到了遵义开了我们公司的“遵义会议”，要求全面转向渠道化、全面转向现金为王。这个是第二个重要的决策，解决了生死问题。因为2019年的决策也使我们公司在疫情三年日子过得还可以。
第三个决策是在2021年初，我要求所有的前端销售团队疯狂扩招。从2021年1月一直持续到现在，我在公司所有的发言里面，90%的内容是跟扩招相关的。公司从2021年的250人发展到目前的800多人的团队，这个决策也让我们的营收扩了5倍多。另外威努特作为一个800人的企业，我们没有所谓的天花板，虽然网安行业目前增长较慢，但是对我们影响不大，我们主要抢占的是大厂、上市公司的份额。所以我觉得第三个抉择，是要在最逆境的时候还要以最乐观的态度来去做决策，要做最好的决策，我就讲这三个。
刘珲：作为创业者，我们每天都会面临企业各种各样大大小小的决定，处理各种各样的问题，也会碰到棘手难题，回头看奕行已经快成立两年了，心里也是感慨万分。当年我从跨国公司出来创业这件事本身就是一个非常重要的决定，回顾当初是想跳脱出来，站在一个山头看看自己能不能下山后重新攀登。
人工智能正迅速崛起，今天我们看到人工智能带给大家不仅仅是OpenAI带来的应用，人工智能本质上也是今天所有硬科技背后的基础工具。对于通用AI算力的要求人类是没有止境的，因此我们公司战略愿景非常清晰，那就是怎么去打造一套通用的人工智能算力平台，去支撑更多的算力应用，这个算力应用不仅仅是端侧，类似于智能汽车或者即将爆发的机器人的端侧场景，也包括云端做数据闭环。奕行打造的产品，就是聚焦在把端侧和云侧这两套算力用一套架构统一起来。
主持人（赵镜波）：期待成功，其实大家会发现我们今天讨论的主题是走向硬科技创业的黄金时代，我们讨论的都是怎么走，希望通过四位嘉宾的分享帮助科创企业的创业者能够走得更好、走得更稳，希望大家继续关注创业邦，通过我们的平台跟这样的优秀企业家和行业领导有更多的沟通和交流。
