当国货美妆来了欧莱雅人

2024-01-11
体育品牌跻身全球竞争数年后,国货美妆也在2023年正式反超国际大牌。考虑到消费者的购买力,或许这将不只是一个短暂反超。

编者按:本文来自微信公众号 窄播(ID:exact-interaction),作者:杨奕琪,编辑:邵乐乐,创业邦经授权发布。

20年前还要借助「欧莱雅」「欧泊莱」的名字才能生存下来的珀莱雅,今年双11历史性地超越欧莱雅,在天猫和抖音电商登顶。

美妆行业媒体青眼即将发布的《2023年中国化妆品年鉴》也显示,2023年国货美妆销售额同比增长21.2%,市场份额达50.4%,首次超过外资化妆品品牌。

一位从业者向我们如此感慨:国货美妆终于能够跟国际品牌站到同一起跑线,并吸引一部分消费国际品牌的用户回流。

2015年平价国货彩妆兴起时,资本市场就有对中国欧莱雅的期待,完美日记创始人黄锦峰被传播最广的一句话是「做互联网时代的新欧莱雅」,但此后完美日记历经起落,一直未得到认可。

如今中国欧莱雅的叙事主权,交到了护肤品牌手里。

这样的趋势之所以转向护肤,一方面跟品类有关,相比彩妆,护肤所需要的技术壁垒更强,能建立起更高的品牌定位、消费者好感度和价格接受度。另一方面,国内的头部护肤公司或者有原料生意的积累,或者经历过多次渠道变迁,有较长的品牌积淀。以上是为行业客观属性。

变量机会则首先在于新渠道的轮番兴起,其次在于2021年以来护肤行业转向成分、医美、科学传播等。

从完美日记们抓住小红书KOC红利,到后来玉泽、夸迪等品牌绑定李佳琦等大主播,再到2023年珀莱雅、韩束做短剧营销,国货品牌一直在抢先挖掘和迅速跟进最新的营销方式。来自互联网的操盘手们在其中扮演了重要作用。

更重要的是在研发上的追平。用一位从业者的话来说,当竞争卷到成分时,国际大牌最后一道护城河也没有了。

珀莱雅的创始人方玉友在一次公开分享中提到,国货品牌过去更多是做配方研发,但在2020年之后开始做技术研发,这两年也研发出三十多种创新原料,还出现了玻尿酸、重组胶原蛋白这些中国成分,今年欧莱雅、资生堂等国际企业也通过投资原料公司和推出相关单品来跟进这些成分风潮。

虽然跟国际相比,中国的创新原料还不多,但这是一个开始。

华熙生物、贝泰妮、巨子生物这些原本就从原料、药学出身的品牌,也抓住功效护肤趋势,占据了能与欧莱雅比肩的市场份额,建立起消费者对国货护肤的信任。

更重要的是,这些头部公司吸纳了来自国际品牌的关键人物,他们将一些完整的、系统的大厂方法论带到国货美妆公司,并在公司一号位的信任和支持下落地,补充了公司原有的品牌框架、组织框架的缺失,避开了彩妆曾陷入过的流量营销舆论陷阱。

如今,国货品牌惯用的大单品策略,陆续开始完善的品牌内容营销体系,以及在组织结构上的变革,都有来自国际大品牌的经验赋能。

珀莱雅在过去五年成为中国美妆第一的背后,就有CMO叶伟复用欧莱雅市场体系的功劳;薇诺娜后来的崛起也是因为有欧莱雅的员工搭建了一套成熟的市场体系;上海家化的潘秋生曾帮助巴黎欧莱雅和美宝莲完成线上转型,当时任职家化CEO也是为了给倚重线下的家化打开增长突破口。

珀莱雅、薇诺娜的成功,又在国内被其他品牌进一步复制和学习,推动了国货美妆品牌整体水平的提升。

本篇聚焦的,正是欧莱雅式的品牌操盘法。

大单品策略

大单品策略是国际品牌经过多年验证的产品共识,也是珀莱雅们拿下市场份额的重要产品策略。

回顾国际品牌的大单品,一般都围绕抗衰、修护等强功效,并以精华、面霜这样的核心品类为主,比如雅诗兰黛小棕瓶、兰蔻小黑瓶、SK-II神仙水、赫莲娜的黑绷带和绿宝瓶,等等。因为抗衰功效的壁垒高、品牌附加值最高,对品牌心智、客单价和复购率都有明显拉动作用。

珀莱雅是尝试大单品策略最成功的国货品牌,也为其他国货品牌打了个样。2018年,曾就职于欧莱雅的叶伟入职珀莱雅担任CMO。一位美妆从业者告诉《窄播》,叶伟将欧莱雅标准的市场体系复制到了珀莱雅。

我们也可以看到,珀莱雅的单品营销和内容营销从五年前开始慢慢发生变化。

珀莱雅从2018年开始尝试大单品策略,前两年先后推出泡泡面膜和主打烟酰胺的发光瓶,2020年推出红宝石精华和双抗精华后,打出早C晚A的护肤理念,才慢慢打出大单品的声量。

此后几年,更多国货护肤品牌大单品出现,比如薇诺娜的特护霜、夸迪的次抛精华、谷雨的光甘草定精华,等等。

这些大单品的出现,体现了国货品牌在功效和研发上的进步。

从2003年至2018年左右,也有一些国货品牌如美即、御泥坊、一叶子,抓住新的流量渠道或渠道优势,基于大单品推出品牌。但那时候国货还没办法抓住大单品的核心功效和核心品类,只是围绕面膜品类在做品牌,就连珀莱雅最早做线上大单品时,也只是主打清洁的泡泡面膜。

如今再看珀莱雅们的大单品,基本都是功效型产品,哪怕是以面膜为核心单品的可复美,背后也有巨子生物的重组胶原蛋白作为支撑。

珀莱雅能够顺利推出双抗精华、红宝石面霜这些抗衰大单品,也得益于2019年与西班牙Lipoture等原料供应商达成合作协议,获得肽原料供应。珀莱雅还投资了Lipoture、中科欣扬、湃肽生物等供应链公司,今年迭代的红宝石面霜2.0就添加了与Lipoture独家合作的环肽原料。

在研发进步的基础上,国货品牌的大单品都会围绕品牌定位进行研发、采用品牌核心技术或成分,为品牌传播服务。这也是国际品牌在打造大单品时的共同点,比如OLAY绑定烟酰胺、欧莱雅绑定玻色因。

方玉友曾提到,珀莱雅早期推出发光瓶后,由于烟酰胺和美白的心智已经在那几年被OLAY占领,他们的投入反而把流量带到了OLAY,因此他下定决定要创造珀莱雅自己的产品。后来,珀莱雅围绕抗衰和肽推出双抗精华和红宝石面霜,打出早C晚A的心智。

与OLAY一样主打美白的谷雨,也没有选择绑定烟酰胺,而是与光甘草定这一成分强绑定,打出大单品「小奶罐」。

品牌内容营销

不仅是大单品战略,内容营销也很重要,而且是关于品牌价值观的营销。

欧莱雅、SK-II、资生堂多年以来一直围绕品牌核心价值观不断输出内容营销,欧莱雅在60年代提出并延续下来的「because I worth it」(在国内最早叫「你值得拥有」),SK-II多年来的女性主义广告片。

方玉友2023年接受福布斯采访时提到,他在与CMO叶伟讨论国外百年美妆品牌的成功原因时就达成共识,内容营销对化妆品来说是很重要的事情,而且不仅仅是打广告、发视频这么简单,要尽可能准确地表达产品的属性和品牌的价值观,并在所有传播链路中保持统一。

尤其是从欧莱雅出来的创始人/高管,会更懂得打造品牌、打造高附加值产品,从一开始就赋予品牌完整的价值观输出。这也是作为化妆品公司的欧莱雅,与宝洁这种日化品类、大流通渠道为主的公司的差异。曾在宝洁和欧莱雅任职过的前阿芙精油总裁张耀东就曾提到,宝洁是机械化、有组织有纪律的企业,欧莱雅是灵活、有野心的国际化大民企。

叶伟就是把欧莱雅这一套市场体系复制到珀莱雅。2021年至今,珀莱雅每年都会聚焦「性别平等」「爱与亲密关系」「心理健康」「青春与成长」这四个主题,在妇女节、开学季、母亲节等节日发布内容短片。

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在欧莱雅出身的新品牌创始人中,典型代表是东边野兽的何一。何一曾经在欧莱雅法国总部的DMI部门工作过,DMI相当于每个品牌的总部,要制定产品开发和全球推广的策略。

她曾在一次公开分享中提到过,相比起宝洁这样的美式公司,欧莱雅会更强调人的创意主动性,在DMI工作也会提倡「感性大于理性、直觉大于分析、审美品味大于逻辑梳理、文化素养大于商业经验、人格魅力大于政治正确」,这也是欧莱雅「诗人与农民」的文化,做化妆品需要有感性、想象力,需要追求美和浪漫的意识。

她创立的东边野兽,从一开始就聚焦东方草药护肤,并在产品原料、气味、品牌内容、社会公益层面系统表达品牌的东方属性和草药护肤的定位,比如他们旗下的共益社区就在原料产地开展公益项目,包括女性支持、儿童美育、手工艺更新等。

组织结构保驾护航

实现这样的革新,需要来自公司一号位的绝对信任。

一位美妆从业者告诉《窄播》,欧莱雅这套标准化体系并不适合所有公司,落地和跑出效果也说不准需要多长时间,这个过程非常依赖老板的定力和信任,让带着方法论来的人能够一步一步地把这套体系在公司内部重建。

这并不容易。过去几年有不少新老美妆公司在引进国际品牌的人才,但往往会遇到大厂派和元老派的矛盾和话语权争夺,最终的下场是一地鸡毛、两败俱伤。

其次要有变革组织架构和组织文化的魄力,搭建能对市场作出快速反应的组织。

上市之后,珀莱雅着手将垂直型的组织结构调整为矩阵型的组织结构,设立了珀莱雅事业部、优资莱事业部、韩雅事业部,以及三个电商项目部,将职能部门中台化,在具体的项目部中,两三个人就能形成一个小项目。

方玉友不止一次在公开场合提到,珀莱雅之所以能够快速响应市场变化,很大程度上得益于组织结构的调整。

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上海家化的CEO潘秋生终于也在2023年三季报业绩说明会上提出将原来职能型的组织结构调整为矩阵型,以事业部为决策主体,设定美容护肤与母婴事业部、个护家清事业部、海外事业部。

国际品牌在这方面已经有了非常成熟的经验。方玉友曾提到,珀莱雅采用的矩阵型组织结构的一个参考对象就是宝洁;韩束的创始人吕伟雄今年更新多条组织文化,背后就结合了对宝洁、欧莱雅等行业巨头的经验总结。

如今美妆公司惯用的品牌经理人制度和按照品类划分事业部的模式,就是由宝洁创立的。《浪尖上的宝洁》一书中提到,50年代的宝洁已在多个市场占据主导地位,但时任美国商业执行副总裁的摩根斯担心宝洁在未来10年发展不出创新业务,实现加倍成长,因此在品牌制度的基础上推出按品类划分的事业部。

这样的组织结构能够保证各个事业部的独立,简化内部沟通流程,各事业部都进行闭环的品类视角管理,更直接、更快速地了解消费者,应对外部市场的变化,做出最符合市场需求的创新。

但矩阵型组织结构的推行并不容易,由于更强调项目和项目员工的价值,职能部门的领导权力会被削弱,可能导致一些领导出走,老板如果因此慌乱和产生怀疑,就没有足够的定力将组织改革持续下去。摩根斯当年落地这个组织模式时也意识到自己的做法会遭到原本架构中的强势部门抵制。

这就非常考验老板的魄力和决心,以及对组织进行保驾护航。

宝洁旗下品牌OLAY和SKII 在五年前实现年轻化和翻盘,一个重要原因是宝洁在组织调整上的杀伐果断。他们大胆启用90后操盘品牌,换掉了只有传统经验的操盘手,并将团队内部的电商、市场、公关合为一个团队,直接向一位老板汇报,加快反应速度。

在珀莱雅的矩阵型组织结构中,也是90后在产品创新上的话语权更大,原来的60后70后员工更多是辅助。方玉友曾在演讲中调侃道,「领导要走就走,我全部让年轻人来,让老企业变成新企业。」

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