公司越大,越容易变烂?

2024-07-10
大公司什么道理都懂,但什么变革都推不动

编者按:本文来自微信公众号 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:周琪,创业邦经授权转载。

互联网企业正轮番掀起一场对自身“大企业病”的反思,前有蔡崇信、吴泳铭在股东信中坦言,"在过去的25年里,阿里巴巴经历了不断成长,也出现了一些'大公司病’的症状”,后有刘强东毫不掩饰地向“大企业病”与“躺平”员工开刀。当风口过去,增长陷入缓慢甚至停滞,外表光鲜的知名企业内部管理的失控危机无处遁形:机构庞大、决策复杂、行动迟缓、创新乏力……

今天,大公司正逐渐褪去“光环”,新一代员工也在认清现实后主动对大公司“祛魅”。但对“大”的追求,仍旧是许多被资本绑架的创业者甩不开的梦魇。一家起步和发心是小而美、提供好喝、有品质且不算太贵的咖啡连锁在规模扩张、业绩增长的重重压力下,一步步最终走向了它的反面。屠龙少年终成恶龙。

近年来,宣布人员调整的公司越来越多,企业都在应激性地去肥增瘦,要解决内部组织臃肿的问题。理想汽车先裁员后又召回部分被裁员工的事件引发议论,这一系列操作,充分暴露了高层决策的莽撞与随意。为什么一想到解决“大企业病”,CEO们做的第一步就是裁员?裁员是最好的解法吗?或许,我们需要回归一个更加本质的追问,到底为什么企业难逃“大而平庸”甚至“大而烂”的宿命?

01互联网企业集体“得病”

在本轮对“大企业病”的反思中,互联网大厂站在了最前排,几乎没有一家能够幸免。在企业发展过程中,增设部门、设置更为复杂的管理层级架构,均是出于业务需要,尤其是互联网行业竞相争夺新赛道,以流量为导向不断扩张,过去20年,增长掩盖了一切问题,而增长不够快的时候,焦虑与危机放大了对“大企业病”的关注。

任何企业的发展都无法逃逸经济周期,当市场增量见底,以阿里、京东、拼多多为代表的企业都在疯狂卷”低价“的时候,先前被掩盖的组织和管理问题都会浮出水面,显然,这些问题不是短期内集中爆发的,而是长时间积累的结果。

以阿里为例,马云本人特别欣赏“小而美”,他2009年APEC会议上的演讲主题就是Small is Beautiful。过去十年,阿里的员工人数从5万迅速扩张到20万。员工数量的剧增带来组织结构的复杂,部门和管理层级众多,尤其是中层臃肿,这是“大企业病”的一大典型症状。

张勇麾下的阿里业务遍及多个领域,其中很多业务并不成熟,也无法盈利,盲目地多元化。这也是为什么阿里“瘦身”的过程也是聚焦、回归主业的过程,逐渐把资金和资源集中在电商和云计算,对其他业务收缩。

大扩张时代的阿里,投资大手笔层出不穷,既有高德、菜鸟这样的得意之作,也不乏布局线下零售却业绩差强人意,在文娱领域的投资版图也不容乐观,虾米音乐、天天动听、优酷土豆、UC浏览器等产品,陆续在被阿里并购后市场份额下降甚至关停。

蔡崇信在公开反思中称阿里在过去几年“迷失”了——忘记了真正的客户是谁,没有真正关注给用户创造价值。

在一位曾经供职于“中供铁军”的阿里“九年陈”(在阿里工作9年的员工)看来,伴随攻城略地式的大举扩张,一方面,阿里的市场影响力和品牌知名度不断扩大,但在这个过程中,企业过去倡导的简单、开放、坦诚文化慢慢被稀释了,决策效率下降,官僚主义盛行。

“客户第一、员工第二、股东第三;客户体验是所有1前面的0;让客户体验驱动组织和业务变革……这些阿里土话已经成为我的膝跳反应。但在阿里内部,它已经变了。客户价值导向让位于KPI导向,每个人守着自己的一亩三分地,山头主义林立,‘向上沟通有胆量’变成了‘唯领导是从’,当所有工作围绕着晋升和KPI展开,员工自然不会把客户放在眼里。”

最直接的后果是源源不断的创新消失了。上述员工表示,“阿里过去是一家创新和战略驱动的公司,马老师在的时候,我们创新不断,钉钉、菜鸟、闲鱼……马老师退了之后,阿里很挣钱,但是没什么创新。”当一个企业没有创新,代表着它没有未来。

另一家“大厂”京东也在向“大企业病”开刀,严查考勤、缩短午休时间、考量工作饱和度,刘强东重提“拼搏”,被外界解读为“京东试图找回创业之初的狼性”。

一个残酷的现实是,当企业处于上升期,员工或许会发自内心的认可“狼性”和“福报说”,如同巴菲特形容自己“每天跳着踢踏舞上班”,因为忙碌能带来实打实的物质和精神回报,也是团队充满激情活力的体现。

而当上升的电梯停下来,一旦组织文化缺失,使命愿景和价值观层层传递不下去,此时用鼓励“狼性”掩盖战略上的懒惰,这种对忙碌的推崇是不健康,甚至病态的,过度强调“狼性”是一种短视的行为,后果是内卷式竞争、员工流失、创新创造力受损,员工在这个过程中不是被塑造,而是被消耗。

02为什么企业难逃“大而烂”的宿命?

“大企业病”作为企业发展到一定规模之后出现的危机,之所以广泛存在,原因在于,它和科层结构是共生的。企业是盈利组织,同时又是科层组织。科层结构的设立,使得企业管理有了基本的规范,避免了混乱的产生。但是,当企业的规模越来越大,设置的层级越来越多,科层结构就可能出毛病了。

英国历史学家诺斯古德·帕金森用“帕金森症”形容机构官僚体系自我膨胀、效率低下的现象,“高层人员感到无聊乏味,中层人员只是忙于勾心斗角,底层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事,所以毫无绩效可言。不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争,人们争先装得自己比谁都更无能,整个机构从上到下,全无智慧之光。到这个阶段时,这个机构实际上已经死亡。”

2021年底,首席组织官创始人、前龙湖地产首席人力资源官房晟陶在《告别大公司,感恩大公司》一文中宣布,那一年,是自己告别“大公司”的一年,因为“见过了;厌倦了;不迷信了;不爱了”。他说,告别,不是指从大公司离职,更多指的是心理上的“断奶”:告别一个以“大”为成功的重要标准的时代。

“‘大公司’终于彻底失去了对我(以及很多其他人)的吸引力。一个原因是,我们越来越多地看到,很多大公司仅仅是大而已,不仅离强很远,而且很多大公司就是大而烂。

‘大而烂’具体表现在哪些方面?比如,店大欺客是个经常发生的现象,屠龙少年终成恶龙也时有发生。客户逐渐变成为了财报而不得不忍受的存在。再比如,为了管控一个大公司,不得不供养一个日益庞大、日益自利的管理层。老板对于大的追求永无止境。员工对休养生息的期望一次次被穷兵黩武的现实所击穿。难道员工存在的目的就是为了让老板更风光?”

在接受《中欧商业评论》专访时,房晟陶表示,最近这一两年,他进一步意识到,大公司什么道理都懂,但什么变革都推不动,想在一个大公司里推动一点微小的变革都非常难。很多大公司的高层不仅看不到全局,甚至都已经失去了看到全局的愿望。

一方面是高层陷入无力感和绝望感;另一方面,高层也有谋生压力,所以只好认认真真走过场,浑水摸鱼。领导提出来要做什么事,中高层积极响应,“假动作”做足,反正不出三个月、半年,领导一换,这个事就过去了。大公司里,大部分中高层管理者的工作状态实际就是这样。

企业里最能让员工感觉到希望的永远是一批真正有主人翁精神,有领导能力的人才。即使遇到低谷和挫折,他们也能身先士卒,努力突破创新,把企业带出泥潭。危机也好,低谷也罢,都是必然,让员工彻底感到失望的是放眼望去,很多原本就没啥真才实学的中高层逐渐沦为“混混官僚”。

有些人说“大企业病”得到重视,如今纷纷拿管理开刀主要是经济下行、增长乏力所致。房晟陶指出,这个观点只说出了一部分真相。不是所有企业一旦面临增长停滞,各种管理问题都涌现出来的,世界上有很多长寿企业都穿越了多个低谷。

一个企业,如果在中早期发展过程中,一把手欣赏和提拔的全是“使命必达型”的、执行力强的员工,他们的强项在于迅速领悟老板的想法并坚决执行,那么到了需要突破创新的阶段,企业的发展自然会受阻。归根结底还是企业在中早期对人才的选拔、审美、培养等方面准备得不够,没有为未来留下变革空间。尽管业务起来了,但人才并不能源源不断地产生,独当一面的人才很少,创新突破类的人才也很少。随着业务环境不断变化,挑战难度不断提高,企业整天忙于“救火”,用老人、老思想、老办法解决新问题,组织气氛是令人烦闷甚至绝望的。

03裁员治标不治本,甚至会变成饮鸩止渴

面对“大企业病”,很多CEO想到的第一步是裁员,“第一刀”先挥向组织。业务亏损、发展受阻的时候,最简单的方式是裁员、削减成本。组织臃肿,就减少组织层级,让信息渠道通畅,提升效率,从这个角度来说,没有比裁员更加立竿见影的解决方案。

然而,不管是文化僵化还是战略不清晰,都不要期许通过裁员解决。裁员只会让企业的财报更好看一些,但治标不治本,甚至会变成饮鸩止渴。

不仅如此,裁员会导致企业人才流失、品牌形象受损、团队士气损耗,前段时间飞书裁员,不光对飞书本身产生了巨大的影响,也牵连到整个企服软件市场,尤其对于飞书这样的独立事业部门,裁员可能会对客户使用的信心造成负面影响。

真正治本的方法是企业从机会主义、经验主义回归科学的业务增长,即基于未来趋势和客户价值布局业务,聚焦核心业务和客户价值最大化,也就是华为提出的“主航道”概念,与此同时,简化业务流程,快速响应市场,敏捷式、精细化管理都是“大企业病”的化解方法。

房晟陶指出,一个公司的崩溃实际上从“不知道什么叫好”开始,一味沉浸于一套自定义的内部导向KPI,失去了对外部的关注,不能够有效应对外界的挑战和变化,在突破创新上泛善可陈。

很多大企业现在面临的挑战是原先“流量型、运营型、成本型”的打法已经难以为继了,在打法上需要技术驱动、创新驱动,在组织方面,企业需要从“纪律型人才体系”“激励型人才体系”向“赋能型人才体系”转变。

纪律型文化是我们的强项,人才体系符合这种模式的企业短期内发展会很好,但发展到一定程度后会遇到很大的挑战。纪律很重要,纪律确保了下限;但是如果没有赋能,企业的上限是不高的。

技术创新型企业要长期保持技术创新是非常艰难的。一个技术创新型企业,如何避免沦落?“赋能型人才体系”是“技术创新型企业”的刚需。

解决“大企业病”有一些重要的抓手,首先是重塑人才的审美,企业要思考培养什么样的领导者,这是非常关键的。第二,组织机制的建设也不容忽视,企业大了之后,不可能没有职业经理人。但是,如何培养出一批“有企业家精神的职业经理人”?这是所有大企业都面临的一个挑战。人才、组织、文化、激励等各方面的管理机制都要围绕这个目的进行,都是为了产生一代真正有突破创新力、有主人翁责任感的领导者。

另外,在组织形态或者组织设置的原理上,“大公司、小组织”是一个比较通用的原则,通过在一个大公司里创造小组织的工作状态,让中高层的人员有突破创新的空间,而不是基层是小螺丝钉,中层是中螺丝钉,高层是大螺丝钉——全员工具人。

不可忽视的还有回归初心和重塑文化,这通常需要创始人或具备企业家精神的职业经理人亲自操刀。无论是星巴克舒尔茨的二度回归,还是纳德拉对微软文化的“刷新”,都帮助一度陷于“大企业病”的两家巨头重获新生。

04做大不是第一标准,做强做好才是

中国民营企业的发展不过短短近二三十年,Manner咖啡事件说明,一些固有的集体认知开始松动,且正处于一个非常积极和关键的转变阶段,它促使整个社会反省,员工和企业之间应该是怎样的关系。

究竟是人是为了企业,还是企业为了人?这是一个根本的问题。

企业存在的目的一方面是为客户和相关利益方创造价值,另一方面必须促进人的发展和成长。当这种价值观和底色成为社会共识,更多像胖东来这样能够平衡人性面和经济面的企业就会出现。

在房晟陶看来,很多公司,尽管已经实现盈利、规模可观,但本质上赚的还是低成本和低员工权益的钱;尽管创造了很多就业,但尚未脱离“以人为成本”。当然,绝大部分的创业者、CEO,从出发点上来说都希望“以人为本”的。但是,大量公司的业务模式并不是靠差异化和创新,而是依靠速度、低成本、流量运营、“精细运营”。然后,在竞争的压力下“逐次竞争/Race to the bottom”。在这样的业务模式和竞争环境下,“以人为成本”是大概率事件,“以人为本”只能停留在嘴上和墙上。

在中国市场上,很多公司都是被快速催肥长大的。这在前十年的资本环境下是个普遍现象,但在新的环境下,“先快速做大”这个套路已经普遍行不通了。不做强做好,公司就活不下去。

另外,过去很多员工特别喜欢霸总式、土皇帝式的领导,如果不是这样,就觉得老板不像老板。但现在就会有很多反思,员工不再认为我就是老板的工具人,我希望是一个全面的人,想付出“头脑”和“心灵”,希望全面发展,如果企业不给我这样的机会,我宁愿躺平,宁愿不配合,也不愿意为了帮助老板成为一个富豪而去奋斗我的人生。

不是努力工作就能涨工资,而是不努力工作就会被辞退:这种压力管理的策略,是我们当代社会令人痛苦的主要原因。

经济学家戴维·布兰奇福劳(David Blanchflower)和安德鲁·奥斯瓦尔德(Andrew Oswald)已经告诉我们,职场的精神压力愈来愈严重。遗憾的是,不快乐的员工的工作效率也更低;另一方面,心满意足的员工则更具团队精神和创造力。归根结底:如果想让员工重新变得高效起来,我们必须拿出新的激励办法。由于无法再向员工承诺未来会提供更高的薪酬,企业现在需要做出调整和补偿,让工作更加鼓舞人心。

这将倒逼新一代的创业者要有新的追求,不再贪大求全,低效内卷,而是追求做强做好。就像德鲁克说的,“企业和公共服务机构都是社会的器官,它们不是为自身而存在,而是为实现特定的社会目标而存在。”当企业不再以做大为唯一目标,社会将焕发出更强大的能量和生机。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

反馈
联系我们
推荐订阅