伴随全球产业链深度调整与“中国智造”竞争力持续提升，出海已成为众多中国制造企业谋求增长、布局未来的关键战略。

然而，从产品输出到技术赋能，从单打独斗到生态共建，出海之路充满机遇也遍布挑战。如何精准选择市场与模式？如何有效克服本土化障碍？如何利用AI等新技术提升竞争力？又如何构建可持续的全球合作生态？这些问题考验着每一位出海企业的决策者。

7月4日，由创业邦主办、摩根大通为战略合作伙伴的“摩根大通跨境赋能论坛”上，东声智能创始人 韩旭，昆宇电源副总裁 刘贺鹏，忱芯科技创始人、董事长毛赛君，云象机器人总经理 宓旭东，海智在线合伙人 邬华伟，在摩根大通董事总经理、科技与创新经济业务大中华区总监晏楠的主持下，展开了一场坦诚而富有洞见的对话。他们结合自身企业的全球化实践，分享了在激烈竞争与复杂环境中“破浪前行”的战略思考与实战经验。

以下是现场对话实录，由创业邦整理。

01 独立出海，还是共同出海?

晏楠：我们今天请到了5位行业尖兵，他们都是冲杀在第一线的企业家，为我们分享他们在全球化过程中的战略抉择和破局之道。首先，我想请各位嘉宾依次分享，各自企业的核心价值、在出海过程中解决了哪些行业痛点？

韩旭：我是东声智能的韩旭，我们专注于AI视觉技术在工业领域的落地应用。我们主要解决产品在生产制造过程中，产生的各种瑕疵问题。传统技术很难有效识别和判断这些瑕疵，目前工厂大多仍依赖人工进行缺陷检测。

在这种背景下，我们发现海外市场的需求比国内市场更加明确和迫切。比如，我们的一个日本客户是全球最大的拉链制造商YKK，这家公司已有90多年历史，但质量检测问题困扰了他们40多年，我们是第一家真正帮他们解决这一难题的企业。

我们的核心目标，是帮助所有制造企业在生产过程中，解决传统方法无法处理的缺陷检测问题，通过“人工智能+视觉技术”实现高效、精准的瑕疵识别。近年来，我们的产品已出口到20多个国家，并在美国、日本、韩国设立了子公司，今年我们还计划在欧洲设立新的分支机构。总体而言，我们看到AI技术在工业领域的应用前景广阔，我们也切实帮助企业解决了许多质量难题。

刘贺鹏：我是昆宇电源的刘贺鹏。昆宇电源是一家专注于新能源储能电池的全球化公司，目前我们的产品和服务已经覆盖全球60多个国家和地区。我们主要面向通信储能、电力储能以及工商业户储能产品，覆盖全领域的储能市场。

随着这几年全球化业务的推进，我们从亚洲市场逐步走向欧洲、美洲、以及澳大利亚，构建了全球化的服务体系。我们以磷酸铁锂电池为核心技术，积累了30多年的电池行业经验。自2019年通过管理层收购进入市场以来，我们已经在全球通信储能板块跻身前三名、电力储能板块进入前十名。我们希望借助目前的全球化布局，进一步拓展市场。

毛赛君：我是忱芯科技的毛赛君，忱芯科技主要提供功率半导体精准测试设备的整体解决方案，产品不仅应用于新能源汽车，还覆盖光伏储能、快充领域的碳化硅、氮化镓器件，以及下一代工业半导体。我们的客户包括一些头部的IDM芯片公司、封装企业，以及比亚迪、大众等知名车企。我们能够提供从晶圆级到裸芯片、再到封装测试，直至整个电驱动系统的完整测试方案。

出海是大势所趋，目前我们除了在东南亚、日韩地区积极布局外，在德国也建立了较强的业务基础。

宓旭东：大家好，我是云象机器人的宓旭东。云象专注于商用清洁机器人，我本人一直深耕机器人赛道，云象也算是我的二次创业。云象机器人主要解决室内空间的地面清洁问题。今年机器人行业整体比较火热，我们属于服务机器人赛道。在这个赛道里，目前人形机器人比较受关注，而清洁机器人则是具身智能最容易落地的场景之一。

云象成立于2021年，主要应用场景包括工业领域，我们在智慧工厂清洁方面，做到了行业第一；另外也应用于商业楼宇和酒店等场景。我们从2023年开始出海，目前海外业务占比约30%。在亚太地区，我们已经进入日本、韩国、新加坡等市场；同时也在积极布局欧美市场，预计在今年年底或明年年初实现落地。

邬华伟：大家好，我是海智在线的邬华伟。海智在线是一家聚焦工业零部件的数字化平台，服务全球的买家。如果客户有来图来样的工业零部件采购需求，他就是我们服务的对象。我们构建了一张覆盖广泛的产能网络，致力于服务全球制造业。

我们主要解决三个场景的问题：第一，提高采供对接效率；第二，助力协同生产；第三，帮助全球创新产品实现落地。具体来说，买方通常面临寻找合适供应链、获取合理报价以及管理供应链的难题；而另一端的中国工厂则面临寻找客户和订单的挑战。海智在线作为互联网平台，正是通过服务采购和供应两端，来解决这些痛点。

晏楠：大家当时做出海决策时，主要核心判断逻辑是什么？

毛赛君：我认为出海首先要考虑的是，我们究竟是自己完全负责，还是寻找合作伙伴共同推进。比如在东南亚地区，包括马来西亚、新加坡、菲律宾以及日本，我们主要通过合作伙伴模式，由他们协助处理当地的售前和售后问题。而在欧洲市场，我们则更倾向于自己设立办公室，直接服务客户。因此，第一步需要明确的是，究竟选择在本地自建办公室和团队，还是通过合作伙伴来开展业务。当然，无论选择哪种方式，都涉及对合作伙伴或本地团队的培训，确保他们能够完整地理解和传递我们的产品和服务。

韩旭：我们做的是硬科技，锂电、汽车、3C行业都在做。有些新能源车停着就会自燃，大概率是生产环节留下了缺陷。国内市场竞争激烈，我们这些科技企业能杀出重围，说明技术实力经得起考验。因此，出海时我首先考虑的是技术自信：既然在国内解决了这么多痛点，为什么不能去帮助全球企业？

我相信大家也会遇到“价低者得”的问题，国内对价格太敏感；相比之下，海外客户更尊重技术，支付意愿也更高。中国企业里优秀的很多，但也存在不少噪音——很多人声称能做，真正做到的却很少。到了海外，客户更看重技术，这种噪音就会少很多。基于这些判断，我们当年毅然决定走出去。

邬华伟：我们企业从创立之初就确定了一定要出海。中国工厂的生产制造能力非常强大，有些企业在国内已经做得很好，但他们仍有很多需要去开拓海外市场，甚至有些企业把全部精力都投入到海外市场的开拓中。正因为客户有这样的需求，我们在成立之初就决定了必须出海，只是具体考虑什么时候出海，以及投入多少资源和人力去实施出海的步骤。

02 全面开花，还是分点突破？

晏楠：出海之路肯定并非坦途，请大家分享一下制造类企业出海时碰到的最大痛点是什么，在产品、技术、服务、生态这些领域，哪些必须要进行本土化重构，而不是简单地复制国内的模式？

宓旭东：我来分享一下我们云象选择出海的逻辑。

首先，国内市场竞争确实非常激烈。我们面向的是保洁清洁行业，最终要解决的是人效问题。国内保洁人员的工资相对较低，一年大约四五万元，而海外一些发达国家的保洁人员年薪可达十万元以上，甚至二十万元。因此，出海对我们来说是一个非常自然的选择。

其次，近年来国内供应链的快速发展，为我们这种做AI+硬件的公司带来了明显的优势。国内供应链齐全，许多零部件都已国产化，我们的硬件成本大约是国外同类企业的一半。同时，我们在软件和算法方面的迭代速度也非常快，基本上每个月都会发布一个新的软件版本，通过OTA进行更新。

我们是做To B业务的，无论是在国内还是海外，主要都是通过经销商和代理商来推广产品，我们无法直接接触到每一个终端客户。在国内，只要经销商愿意合作，我们都非常欢迎，由他们去推广产品，而服务的落地则由我们来兜底。但在海外，情况有所不同。我们寻找的经销商不仅要负责销售，还要承担所有的服务、技术支持以及前期的部署工作。因此，找到合适的经销商合作伙伴是一个非常大的挑战。

例如，在日本或韩国，通常会有一个国家级代理（国代），下面再分二级代理、三级代理。国代需要具备很强的服务能力，包括部署、实施和售后服务的能力。由于机器人市场相对较新，渗透率还不高，我们与经销商之间需要一个磨合的过程。

在出海过程中，我们也面临一个重要的决策：是全面开花，同时进入多个国家和场景，还是先选择几个特定的场景和国家进行落地，然后再逐步复制和扩展。这涉及到产品的技术适配、不同场景和客户的需求差异，以及不同国家的认证要求。此外，我们通过云平台提供服务和运维，而不同国家的法规和数据安全要求也各不相同，这些都需要我们逐一应对和解决。

刘贺鹏：我补充一点，刚才大家提到认证要求和法律法规，这确实是出海企业经常遇到的挑战。现在越来越多的国家都在不断提高产品认证标准，无论是欧洲、美国，还是一些新兴市场，都有各自的认证要求。比如最近中国的充电宝也开始要求3C认证，过去只要有容量标识就能带上飞机全国使用，现在认证要求也提高了。海外市场同样如此，我们最终要把产品交付到每个用户手中，这方面会面临更多挑战，也意味着更高的成本投入。

另外，法律法规方面，我们面对海外客户时，通常需要签署大量合同，包括产品合同、技术规范以及商务合同。由于我们是供应商，在合同条款的制定和议价能力上相对较弱，这也会带来不少挑战，需要特别注意。因为不同国家的法律法规差异很大，不能简单地用中国的思维方式去理解当地的法律规则。

以上是我明显的两点感受。

邬华伟：我想补充两个案例。我们是做平台的，接触的案例比较多。第一种情况，有些企业是“被动”出海，因为链主企业要求一级或二级供应商必须到海外设点，他们只能跟着出去；第二种情况，有些企业在国内市场已经卷不动了，于是选择出海，毕竟国外还有一些市场空间，但有趣的是，到了海外后，他们发现竞争对手还是国内那批人；第三种情况，企业在海外真正遇到的困难，比如当地政府会要求必须解决一定数量的就业，甚至要对当地的培训和教育投入成本，这些都是我们经常见到的真实案例。

晏楠：放眼中国企业出海几个热点区域，欧美、中东、东南亚、拉美，各位认为哪个市场对中国企业出海的产品和方案，认可度比较高，比较容易落地，背后的驱动因素是什么？

韩旭：我来回答一下这个问题，特别巧的是，我3小时前刚从墨西哥飞回来！

相对这几个区域，欧美、东南亚、日韩，我们做得多一点，中东涉及得少一点。我们这个赛道出海，无论到哪个国家，核心都是解决制造企业的质量问题，但不同地区加速导入我们的驱动因素略有不同。

在欧美国家，最明显的问题是招不到人，人工成本太高。比如，中国一线工人一年成本约10万元人民币，而欧美可能要七八万美金，是中国的5到6倍，而且效率还很低。比如德国，每天只能工作6小时。

在东南亚，包括越南、印度等地，我们发现当地工人素质还不够成熟。虽然中国人口红利在减弱，但工程师红利依然明显，而东南亚很难储备这么多专业人才。此外，当地效率较低，但质量要求却不能降低，否则就会出现起火、质量问题等各种风险。

总体来看，虽然很多制造业转移到东南亚，但最终母公司、客户或决策方仍在欧美和日韩。比如苹果、特斯拉、丰田、三星等产业链。我们的经验是，先从欧美日韩切入更容易，但实际落地场景可以辐射到东南亚、巴西、墨西哥、印度等地。

刘贺鹏：昆宇电源一直以来都以全球化为核心切入点，目前我们的产品和服务已覆盖全球60多个国家和地区。针对不同市场，我们会提供不同的产品：通信储能产品主要面向电力系统不发达的地区；户用储能产品则面向经济较发达的地区，满足家庭用户的需求；而电力储能产品主要面向电力需求旺盛的国家和地区。总之，不同产品对应不同市场，我们根据各地需求进行差异化布局。

毛赛君：从我们的经验来看，东南亚和日韩市场相对比较容易切入。一方面是因为地理位置较近，距离因素对我们帮助很大。

而欧洲市场对中国设备的接受过程，相对日韩和东南亚会更长一些。这也是为什么我们在德国慕尼黑建立了当地办公室，这样可以方便客户到我们的海外办公室进行现场展示和交流互动。一旦客户遇到问题，我们也能及时提供服务。因为很多服务和技术支持，是通过经销商和代理商来完成的，但他们很难做到特别专业。

03 从产品出海到生态出海

晏楠：AI应用一直是特别热点的话题，请各位分享一下AI如何帮助您、以及您的客户，改进生产效率，提高质量管控，或者提升供应链的柔性？

邬华伟： 如APUS 李涛总所说，他们不在大模型赛道“卷”，而是聚焦应用场景，根据场景开发具体产品。对平台企业来说，我们也是这种思路。我们会梳理客户使用平台的关键节点，然后让产品和技术团队思考：在这些环节里，能否用技术或 AI 提升效率、节省时间？这就是我们用 AI 或技术切入的方式。

举个例子，我们平台曾接待过一些女性采购员，她们不懂技术，只知道要完成公司交给的采购任务。她们手里只有图纸或样品。针对这个环节，我们上线了图片搜索功能：用户把零部件照片上传到系统，系统就能根据近十年沉淀的图纸库，找到相似产品以及曾经生产过该产品的工厂，帮助这位采购员快速锁定供应商。

我们还遇到另一类客户，一些创新创业公司。他们的采购往往由研发负责人兼任，一款产品可能包含 100 个零件。如果找工厂核价，传统方式要半个月到一个月才能拿到报价。为此，我们开发了 3D 图纸自动拆解功能：客户上传 3D 图纸后，平台自动解析每个零件的加工步骤、所需工时，并核算成本。100 个零件几分钟就能算完，大幅提升效率。

宓旭东：针对清洁机器人，AI 的价值主要体现在“更易用”和“更智能”两点。

第一，易用性。以地下车库为例，过去机器人进场后需要人工标注减速带、车位、电梯口等，再规划路径，部署周期约 7 天，海外人工成本又高。引入 AI 后，这些元素可自动识别、路径自动生成，现场只需采集图片，后台标注完成即可复制场景，部署时间缩短到 1 天。

第二，智能化。清洁机器人核心任务是把地面扫净、洗净。传统路径是从 A 到 B 逐行清洗。有了 AI，机器人能实时判断地面脏污程度，只清洗脏污区域，“哪里脏洗哪里”，效率显著提升。效率提高后，客户算经济账更直观，机器的价值更容易被认可。目前 AI 主要在这两方面帮助我们。

韩旭：简单补充一点，AI对制造业的改变，我们在这个行业干了十年，感受非常直接。我们的AI视觉检测不仅用于最终环节，而是从工厂来料到关键工艺，每一步都有我们的视觉系统在提供服务。比如，我们的客户通过部署我们的产品，良率和产能都得到了明显提升。之前我们做隆基绿能项目时，他们整个工厂都部署了我们的设备，产能直接提高了20%。此外，最明显的效果是节省人工、降低成本、提升效率。我们看到AI在制造业中的应用效果非常明确、非常显著。

晏楠：最后一个问题，请各位分享一下，以前中国企业出海靠的是低成本和交付力，现在越来越多的企业开始讲共创共赢，大家怎么样看待这个趋势。

刘贺鹏：以我们的储能系统为例，对一个小系统而言，我们从电池的电芯、电池管理系统到系统集成的储能系统。客户的需求不仅包括光伏、交流侧，甚至还包括充电桩，因此我们会携同合作伙伴一起，为客户提供整体的解决方案，这是产品层面的共建。

从客户层面来看，我们的客户也希望通过金融手段获得更多收益，比如最近流行的数字稳定币、信保、银行支持，甚至一些本地国家政策的补贴和法律法规的支持。我们希望能够帮助客户获取这些资源，从而提升他们的整体收益。

从供应链层面来看，我们也希望携同合作伙伴一起，为客户提供更加完善的整体解决方案。

邬华伟：海智平台服务的另一端是中国400多万家中小工厂，其中规上企业大约50万家，规下企业超过400万家，占比非常大。这些中小制造工厂正是我国制造业最底层的“毛细血管”，规模很小。如今单打独斗很难，我不可能把所有工序、所有工艺全做完，也不可能买齐所有设备来完成产品从头到尾的生产。因此，平台倡导中小工厂要共创共赢：我接到订单后，可以联合其他工厂，我做第一道工序，你做第二道，他做第三道，共同把产品做好并交付。

海智平台提供一种能力：当我们的工厂接到大订单后，如果发现自身无法消化，就可以切换角色，把自己变成买方，协同周边更小的工厂，把工序分包出去，通过协同制造的方式拿下订单。我们曾有一家无锡客户，多年没接到过大客户，突然来了大订单，既担心不接会“等死”，又怕接了“找死”。海智平台让他顺利接下几千万的订单，并找到周边协同工厂共同生产。平台还提供闭环支付能力：买方可将预付款通过平台付给工厂，平台监管资金用途，确保专款专用，买方不用担心工厂把材料款挪作发工资或其他用途，从而放心完成交付。

我们也在持续宣导：中国的中小工厂应当抱团，共创、共建供应链交付能力，共同服务全球市场。

晏楠：谢谢几位分享的真知灼见，我听完之后最大的感受是中国制造企业出海已经从简单的产品出海到了技术出海、生态出海。