编者按：本文来自微信公众号 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：魏浩征，创业邦经授权转载。
近日，娃哈哈集团二代接班人宗馥莉，在香港遭到三名自称其 “同父异母弟妹的人士起诉。这场诉讼围绕着复杂的股权与家族信托资产展开，宛如一颗投入平静湖面的巨石，激起千层浪。它不仅仅是家族企业的一场财产争夺战，更如同一面镜子，清晰地映照出中国众多家族企业在传承进程中普遍面临的棘手难题。
01风暴之眼：一场遗产诉讼撕开的家族暗网
2025年7月，香港高等法院的一纸诉状，像一把解剖刀，划开了娃哈哈这艘商业巨轮的甲板。
三名持有美国国籍的年轻人——宗继昌、宗婕莉、宗继盛，突然以 “宗庆后非婚生子女” 身份起诉宗馥莉。他们手里攥着两张王牌：一张是1989年杭州出生证明（父亲栏赫然写着“宗庆后”），另一张是“21 亿美元离岸信托口头承诺” 的主张。这场诉讼像投入湖面的巨石，不仅掀起了家族隐秘关系的涟漪，更让娃哈哈的财富密码暴露在阳光之下。
争议的核心像一团乱麻：三人说宗庆后2003年答应给他们设立信托，如今账户只剩 18亿，且2024年5月还存在110万美元异常转出记录；宗馥莉则甩出《信托法》第 8条——“信托设立需书面形式”，直言“口头承诺不算数”。更复杂的是股权暗网：他们的生母杜建英，这位曾任娃哈哈党委书记的女人，通过12家关联公司藏着5.5%股权，还得到了宗庆后胞妹宗蕊的支持。
这哪里是遗产纠纷？这分明是一场用法律当武器的企业控制权争夺战。
02博弈内核：法律条文背后的商业逻辑
看懂这场战争，得先拆三个“齿轮”—— 信托效力、股权继承、控制权博弈，它们咬合在一起，决定着娃哈哈的未来。
第一个齿轮：口头信托算不算数？
原告说“宗庆后亲口答应”，但法律这台机器认的是“书面契约”。《信托法》第8条像个严格的门卫，没带“书面通行证”的一律不让进。宗馥莉团队甩出的越南工厂采购合同，证明110万美元是设备款，更让“侵占资产”的指控站不住脚。但舆论不管这些，网友只记住了“豪门争产”四个字，这对品牌的伤害，比法律判决更直接。
第二个齿轮：非婚生子女能不能分股权？
宗馥莉手里有份2020年的遗嘱，写着“境外资产由独女宗馥莉继承”，程序合法，但见证人都是娃哈哈高管——就像让自家员工当裁判，公信力自然打折扣。更关键的是 DNA鉴定：如果血缘关系被证实，《民法典》第 1071 条就会启动，非婚生子女和婚生子女拥有同等继承权。到那时，29.4%的股权（市值200亿）可能就得重新切割，这可不是分蛋糕，是拆公司的骨架。
第三个齿轮：“去娃哈哈化” 背后的权力游戏
掌舵后的宗馥莉关停18家杜建英持股的工厂，把产能外包给今麦郎，把渠道转签给宏胜集团——这些被外界解读为“去娃哈哈化”的战略转移。杜建英也没闲着，她谋求接手杭州上城区文商旅集团所持娃哈哈集团46%国有股份，并曝光宗庆后1996-2006年曾将29.4%股权质押于其离岸公司，暗示其潜在控股权。双方的每一步动作，都像在钢丝上跳舞，下面就是万丈深渊。
03危机传导：从品牌信任到生存根基的崩塌
这场内斗最可怕的地方，是它像多米诺骨牌，推倒了品牌、渠道、治理三道防线。
第一道防线：消费者用脚投票
“娃哈哈纯净水竟是今麦郎代工”上热搜那天，上海某超市的货架就变了天。一位大妈拿起两瓶水对比：“以前觉得娃哈哈自己产的放心，现在换别人做，我还是买农夫山泉吧。” 消费者的信任就像玻璃杯，碎了就拼不回去。
数据不会说谎：代工模式曝光后，多省代理商暂停进货，直接导致部分区域销售额下滑15%。渠道这根血管堵了，企业离休克就不远了。
第二道防线：治理结构从“三角稳定”变“多方混战”
娃哈哈的股权结构原本是个稳固的三角：国资股46%、职工股24.6%、宗馥莉29.4%。三角最稳定，但一旦被砸开个口子，就会变成 “多方拔河”。更要命的是 “资产空心化”—— 如果核心商标和产能都转到宏胜集团，娃哈哈就成了空壳公司，就像把灵魂卖给了别人。
第三道防线：竞争对手不会等你喘息
农夫山泉等竞品乘势抢占市场。2024年娃哈哈营收728亿元，但2025年Q1净利润率仅0.39%——什么概念？卖 100 块钱水，净利润才 3 毛 9，连银行利息都不够付。市场份额像沙漏里的沙，越漏越少，再不想办法，就真的被榨干了。
04病根所在：中国家族企业的 “基因缺陷”
为什么会走到这一步？不是宗馥莉不够努力，也不是对手太强大，而是中国民营企业普遍带的 “创始人依赖症”。
宗庆后时代，娃哈哈像辆性能极好的自行车，全靠创始人这双腿蹬着跑。他既是方向盘（“治理与经营”），又是发动机（“管理”），甚至还是刹车（“监督”）。这种 “一人全包” 的模式，在创业期效率极高，但也埋下了隐患：“五权”（所有权、治理权、经营权、管理权、监督权）拧成一团，就像电线短路，平时没事，一旦遇到 “企业传承” 这个开关，立刻着火。
离岸信托本是道防火墙，却被用成了 “藏钱罐”。隐秘性成了双刃剑，既防不住外人，也挡不住家里人争产。宗馥莉的 “去娃哈哈化” 改革，想把电线分开，但所有权这根主线没理清楚，越改越乱。
这不是娃哈哈一家的问题。多少中国民企都把 “传承” 当成 “换个人当老板”，却忘了搭制度的架子，就像盖房子只打地基不建梁柱，看着结实，一阵风就塌了。
企业传承不只是“接班”，而是所有权（股权归属）、治理权（董事会职能）、经营权（日常决策）、管理权（执行体系）、监督权（合规制衡）等“五权”系统化设计与运作的平稳过渡。宗庆后移交了经营权与管理权，但所有权模糊与治理权缺位埋下今日隐患。
05破局思路：在危机中重构组织治理体系
解决问题的办法，藏在 “紧急-中期-长期”三个抽屉里，打开它们，才能找到钥匙。
1. 紧急行动：引入第三方中立机制
事情要继续朝前走，先让机器别停。找国际信托及遗产专业法律团队当“临时裁判”，对离岸账户开展溯源审计并公示结果，把每一分钱的来龙去脉晒在阳光下，谣言自然不攻自破。再设个 “临时监督委员会”，国有股东、家族成员、外部专家各占一席，谁也不能独断专行。以企业可持续发展为目标，调动群体智慧。
2. 中期改革：补齐“五权”治理短板
所有权归谁？用“家族宪章”写明白，谁能分红，谁能投票，怎么参与，怎么退出，包括争议解决机制等。治理权交给董事会，增设外部独立董事席位，设立家族办公室与董事会审计委员会双轨监督，别让方向盘跑偏；经营权给职业经理人，管理层只对业绩负责，推动“三会一层”机制的全面落地。就像工厂的流水线，每个环节各司其职，效率才最高。
3.长期转型：让企业比家族活得久
把“家族高于企业”改成“企业高于家族”。宗馥莉可以当董事长，但得按制度说话；高管团队要学现代企业治理，别总想着“老板说的都对”。品牌修复也得靠制度——定期发透明报告，跟渠道商签长期协议，让消费者知道 “娃哈哈还是那个靠谱的品牌”。用组织升级和创新成果，逐步稀释家族纠纷影响。
借危机立新局，真正的传承，不是把权杖交出去，是把 “人治” 的经验，变成 “制度治” 的程序。以此次“风暴”为契机，推动公司从“人治”向“法治”与“文化治”转型。只有将“家族企业”变成“企业家族”，才有可能基业长青！
06终极启示：传承的本质是 “杀死创始人依赖”
娃哈哈风暴的本质，是中国民营企业 “创始人权威依赖症” 的集中爆发，它揭示了中国民营企业的传承通病——将“交接班”简化为权力移交，而忽视制度体系基建。宗庆后时代的个人传奇，恰恰成为组织能力进化的枷锁。
真正的传承，需完成三重跃迁：
1.从人治到法治：从隐秘架构到透明契约，用公司章程、家族宪章、信托契约构建确定性；
2.从家族控制到职业治理：以独立董事、专业委员会制衡家族意志，从个人意志到“五权”制衡；
3.从财富继承到文明延续：让企业文化与制度成为比创始人更长寿的生命体，从家长决策到专业自治。
娃哈哈风暴给所有中国民企上了一课：创始人再厉害，也终有离开的一天。把企业的未来赌在某个人身上，就像把船拴在树上，风浪来了，树倒船翻。
好的传承，是让企业从 “依赖创始人” 变成 “依赖制度”。宗庆后时代的传奇，不该成为宗馥莉时代的枷锁。当 “个人权威” 被 “制度权威” 取代，当 “家族资产” 变成 “企业资本”，娃哈哈才能真正穿越风暴。
最后记住一句话：能传承百年的不是家族，是能让家族跟着进步的制度。企业要想活过三代，就得把 “人治” 的小船，改造成 “制度治” 的巨轮，这样才能在商业的海洋里，行得稳，走得远。
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