编者按：本文来自微信公众号 品牌工厂BrandsFactory（ID:BrandFactory2049），作者：廖文清，创业邦经授权发布。
当“消费降级”成为全球市场的高频词，欧美零售业的战场上，一群折扣王者正在扩张。
这无疑给欧美零售业的寒冬，增加了一抹亮色。根据麦肯锡的数据，折扣店是近年来零售业增长最快的业态之一。在欧洲，硬折扣超市的市场份额已超过20%，并在持续增长。
作为“硬折扣”鼻祖的ALDI，正在加速全球范围内的扩张。根据最新的计划，ALDI到2028年底，仅在美国就将新增800家店铺，并在未来几年内投资约82.2亿欧元用于门店扩张。事实上，ALDI在2024年已开设近120家新店，使全美门店总数突破2400家，截至2025年初，门店数超过2500家。
而支撑其加速扩张的底气则是销售额的亮眼表现。2023年，ALDI在美国的销售额达到了约130亿美元，同比增长了8.8%。此外，ALDI的全球销售额在2023年达到了约1100亿欧元，同比增长了8.5%。在美国零售联合会（NRF）2024年4月发布的年度“全球零售50强”榜上，ALDI排名第4。
不只是ALDI，作为“软折扣之王”，TJX 第二财季净收入为12.4亿美元，高于去年同期的11亿美元；净销售额达到144亿美元，较去年同期的134.7亿美元增长7%。在截至2025年8月2日的财政季度中 ，该公司的门店数量总共增加了13家，总数达到5134家。
单看财报个位数的增长，或许不足以说明什么，但要知道，在当下巨头的游戏里，能在百亿规模的基数上实现持续增长，其含金量远胜于初创企业翻倍式的狂飙。
当传统百货和全价零售商业绩疲软、预警不断之时，TJX和ALDI的稳健增长印证了其商业模式的抗衰退特性。
硬折扣Vs.软折扣
折扣零售的故事，要从1913年德国鲁尔区的埃森市讲起。
当时阿尔布雷希特夫人（Anna Albrecht）开了一家小型杂货店，早期主要售卖日常生活用品。谁也没想到，这会是后来全球折扣零售巨头ALDI的起点。
1913-1960s：ALDI分家，硬折扣模式的萌芽
1946年，阿尔布雷希特兄弟卡尔和西奥从战场归来，接管了母亲的杂货店，2年后，开始进入商业化运作，做出了两个关键决策，彻底改变了店铺的命运：
引入了自助购物模式（当时主流仍是柜台服务），降低人力成本；
聚焦“低价刚需”，只卖约200种主食，砍掉冗余SKU
这两个决策精准击中了二战后德国“百废待兴、消费降级”的需求，店铺迅速实现扩张。到1960年，ALDI在德国鲁尔谷和亚琛地区已拥有300余家分店。
随着公司规模的扩大，兄弟俩在经营策略上出现分歧：西奥希望引入香烟销售（增加营收），而卡尔则认为香烟会吸引盗窃行为（增加损耗）。为了避免冲突，兄弟俩最终决定“分家不分品牌”，1961年ALDI正式拆分为两家独立公司：
卡尔负责南部市场，成立了ALDI南部公司（Aldi Süd）
西奥经营北部市场，创立了ALDI北部公司（Aldi Nord）
这次分家没有削弱 ALDI，反而为后续的全球化埋下了伏笔。
1962-1970s：巨头扎堆诞生，折扣赛道热闹起来
时间来到1962年，对于整个全球零售史来说，都是绕不开的一年，甚至可以说是零售史的“奇迹年”，Walmart、Target和Kmart同时诞生。短短几年内，它们就展现出惊人的扩张速度：
1967年，Kmart已经扩张到250家门店，每家店平均营业面积约1万平方米，总营业额达8亿美元；
1960年代末，Walmart在阿肯色州、密苏里州和俄克拉荷马州等地已开设了18家门店；
Target在明尼苏达州多地布局，并于1969年与J.L. Hudson公司合并，组建了Dayton-Hudson Corporation。
与此同时，ALDI的“追随者”也出现了。1973年，德国商人迪特尔・施瓦茨（Dieter Schwarz）接管了父亲的水果批发公司后，受ALDI的启发，推出自己的折扣品牌Lidl。第一家Lidl折扣店面积不足1000平方米，仅有约500种SKU，主要以食品和日用品为主。
Lidl完全复刻ALDI的“极简化经营”策略：严格控制商品种类，以提升商品周转率，并且通过减少店面装修和运营成本，最大化让利给消费者。到1977年，Lidl已经拥有33家门店，并逐渐在德国市场树立起自己的品牌形象。
1970s-1980s：全球化与差异化，折扣模式分两条赛道
分家后的ALDI，不仅没停下脚步，反而加速了全球化扩张，还顺便“补全” 了美国市场的布局：
1975年，ALDI在德国本土门店数破1000家
1976年，ALDI Süd（南部公司）进军美国，在爱荷华州开设了第一家门店
1979年，ALDI Nord（北部公司）收购了Trader Joe's（乔氏超市），进入美国
有意思的是，Trader Joe's主打 “高端折扣”（如有机食品、进口零食），与ALDI Süd的“硬折扣”（极致低价刚需品）形成互补，让ALDI在美市场同时覆盖了大众与中高端两类需求。
就在硬折扣模式（ALDI、Lidl）席卷欧美时，另一条折扣赛道也悄然成型，Off-Price软折扣，核心是“卖品牌尾货，做消费者的寻宝场”。
这条赛道的开拓者，是1977年TJX集团前身Zayre Corp推出的T.J.Maxx。它的模式很独特：
选址在市区繁华商圈，商品从奢侈品到平价小物件全覆盖
价格是原价的4-8折，甚至更低
控制库存、快速更新商品，让消费者有“错过就没了”的紧迫感，像“寻宝”一样购物
T.J.Maxx的软折扣模式兴起之后，也不可避免吸引了竞争者。
1982年，一群投资者收购了位于旧金山湾区的六家小型百货商店，改造成“Ross Dress For Less”，专注Off-Price服装和家居服饰，与T.J.Maxx形成直接竞争。
这里不得不提到另外一家更垂直的软折扣零售品牌，那就是1972年由莫里斯·戈德曼（Maurice Goodman）创立于美国新泽西州的纽瓦克市的Burlington Coat Factory，因为专注于销售外套和大衣，跟T.J.Maxx、Ross Stores形成了差异化的竞争格局。
1980年代，Burlington Coat Factory开始在新泽西州和宾夕法尼亚州等地开设更多门店，逐步扩大其市场覆盖范围。
1980s末：“一超多强” 格局定型
到了80年代末，欧美零售市场已经呈现出一种“巨擘鼎立、诸侯初生”的格局。
沃尔玛凭借“一站式综合零售”成为绝对王者，1980-1990年的十年间，它的营收从16.4亿美元飙升至326亿美元（复合年增长率35%），门店数从330家增至1725家，1990年更是以326亿美元销售额超过百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。
在沃尔玛的“阴影”下，折扣零售的两条赛道也逐渐清晰，各自形成了核心竞争力。
硬折扣赛道（ALDI、Lidl）的竞争，表面上是价格之争，本质是“效率”，核心“三板斧”是极简SKU、自有品牌霸权、极致的运营效率。
软折扣赛道（T.J.Maxx、Ross、Burlington）的核心模式是不生产商品，而是品牌的“清道夫”和消费者的“猎场”。通过买断品牌尾货、过季库存、制造商余单、轻微瑕疵品，以原价的4-8折出售。软折扣零售商靠的是极致的买手团队、不确定性的魔力以及强大的议价能力。
此时，ALDI已在社区稳步扩张，Lidl紧随其后。T.J.Maxx门店数达300-400家，成为折扣零售领导者。Ross 1985年上市后加速扩张，1985年销售额3.759亿美元（同比增79%），1986年新增39家店、销售额破5亿美元。
欧美折扣零售的“黄金时代”，就此开启。
双霸主诞生
1990年之后，各折扣零售商通过快速开店和模式复制，甚至是买买买，从区域性玩家逐渐发展为全国性巨头。
在此阶段，ALDI与T.J.Maxx作为两大阵营的标杆，其双霸主格局已逐渐显现。
1990年，ALDI进军英国市场，最初并不被看好，因为当时英国消费者偏好大超市和品牌产品。
然而，ALDI凭借低价策略和高效运营迅速吸引了对价格敏感的消费者，其市场份额从最初的不到1%增长到2023年的约8%。
与此同时，Lidl也开始向欧洲其他市场扩张，它避开了ALIDI的战场，首先成功进入法国。
1994年，Lidl进军英国，面对本地强劲的竞争对手，通过“本地化采购”策略，超过三分之二的商品来自英国本土，既降低了成本，又契合了消费者偏好。
但ALDI的先发优势和规模效应已为其构筑了坚实的护城河。
到1990年代中后期，ALDI已不仅是硬折扣模式的“鼻祖”，更成为这一赛道公认的领袖，其“好货低价”的口碑从欧洲蔓延至全球。
1990年，T.J.Maxx的前身Zayre Corp做出关键决策，将失败的Zayre折扣店业务出售，全面专注于已被市场验证成功的T.J.Maxx品牌。
随后，T.J.Maxx通过一系列精准的收购，如HomeGoods和加拿大的Winners，构建了一个覆盖服装、家居等多品类、跨国的软折扣帝国TJX Companies。
在TJX高歌猛进的时候，其竞争对手也未停下脚步。
Ross Stores采取类似策略在美国西部和南部积极开设新店，特别是在一些尚未饱和的市场。
Burlington Coat Factory进一步扩展其产品品类，从服装扩展到家居用品、饰品等，逐渐发展成为全品类的折扣零售商。
一美元店在夹缝中生存
与此同时，在被主流零售商忽略的底层市场和小城镇社区，一美元零售店也找到了自己的生存空间，其代表就是Dollar General、Dollar Tree。
Dollar General提供1-10美元的商品，扮演着社区“必需品补给站”的角色。
Dollar General成立于1939年，于1968年上市，到1970年代末，其门店数量已突破6000家，年销售额超过6亿美元。
在此期间，它通过新建多个配送中心，持续提升其供应链效率，例如1997年在弗吉尼亚州南波士顿开设了一家配送中心，提升了供应链效率。
Dollar Tree则坚持“一切一美元”的单一价格点模式。它的故事始于1986年，当时，Macon Brock、Doug Perry和Ray Compton推出了全部商品仅需1美元（Only $1.00）的概念，创造了一种全新的购物体验。
Dollar Tree在乔治亚州、田纳西州和弗吉尼亚州开设了五家店铺，主要销售季节性和冲动消费产品，比如包装纸、礼品和玩具。
1991年，Dollar Tree更名为Dollar Tree Stores，标志着品牌战略的升级。1995年，Dollar Tree在纳斯达克上市。
上市之后，Dollar Tree就开启了买买买的模式：
1996年，Dollar Tree收购了芝加哥的Dollar Bill$，Inc.，增加了136家店铺；
1999年，收购了加利福尼亚的98-Cent Clearance Centers和纽约的Only$One Stores；
2000年，以7.5亿美元收购了费城的Dollar Express；
2003年，收购了盐湖城的Greenbacks，Inc.；
2006年，以2.68亿美元收购了SUPERVALU INC.旗下的138家Deal$店铺。
2008年，Dollar Tree首次进入《财富》500强，排名第499位。
折扣零售迎来黄金时代
金融危机后，“性价比”成为主流消费趋势，所有折扣零售商迎来黄金时代，竞争进入白热化。
2017年，ALDI超越了Co-op，成为英国第五大零售商，市场份额持续上升。而此时，ALDI的德国老对手Lidl选择入侵美国市场，直接引发了与ALDI的正面价格战和选址战。
这场巨头间的直接竞争，反而共同教育了市场，做大了硬折扣的蛋糕。
作为反击，ALDI启动了数十亿美元的店铺升级计划，扩大面积，增加新鲜食品、有机产品和无麸质产品，并显著提升店内体验，意图向上吸引中产消费者。
在软折扣赛道内部，竞争同样激烈。
TJX通过收购Sierra Trading Post和扩大HomeSense等品牌，持续巩固其off-price霸主地位，其买手团队和供应链能力成为无法复制的护城河。
Ross Dress for Less 以其“更硬核”的折扣形象和极致的成本控制紧追不舍。提供比TJX更低的日常价格，其门店装修更为简朴，运营成本压得更低，将“省钱”这一核心诉求贯彻得更为彻底。
这种定位成功吸引了价格极度敏感但又追求品牌的消费者，使Ross在与TJX的长期竞争中始终保持着稳固的市场份额和增长势头。
根据IBISWorld的市场研究报告，在过去十年中，Ross的年均复合增长率约为5%-7%，而TJX的增长率约为3%-5%。
而Burlington则成功执行了其战略转型，主要有三个方面：
远离与TJX和Ross在市中心核心商圈的正面交锋，转而专注于空间更大、租金更低的郊区大店模式。
通过直接与房东合作确保租赁地点来建立新门店储备，并在过去几年通过收购破产零售商的现有租约来补充储备，2023年获得了64个前Bed Bath & Beyond的位置，且更多交易正在进行中。
强化其“品牌产品的极致折扣者”定位，并且在品类上突出了家居、童装和服饰的大类优势。根据市场研究，Burlington的商品价格通常比TJX和Ross低10%-20%。
因为金融危机的影响，美元店迎来了前所未有的发展机遇。
Dollar General进入疯狂扩张期，每年新开1000家店以上，同时它开始增加冷藏食品，进一步巩固其社区“食品沙漠绿洲”的地位。
据财报，截至2025年一季度，Dollar General在美国的门店数量已超过20000家。
2025年第二季度，Dollar General的净销售额增长5.1%至107亿美元，同店销售额增长2.8%，营业利润增长8.3%至5.95亿美元。
相比较Dollar General，Dollar Tree的扩张之路则更为曲折：
2015年7月6日，Dollar Tree以85亿美元完成对Family Dollar的收购，店铺总数超过15000家，成为全美最大的折扣零售商之一。
整合过程困难重重：
2024年，Dollar Tree不得不宣布关闭600家Family Dollar店铺，并计划在未来几年内再关闭370家Family Dollar和30家Dollar Tree店铺。
2025年7月，Dollar Tree10.07亿美元将Family Dollar成功出售，公司门店数量也从约17000家减少至约9000家，市场份额有所下降，不过也因此提升了利率。
同时，为了应对更加复杂的竞争局势，Dollar Tree放弃了纯粹的1美元价格模式，采用多价格模式扩展商品品类，增强线上线下购物体验，以此来弥补市场份额的差距。
欧美折扣零售生态进入新阶段
当前，欧美折扣零售生态已进入一个边界交融、全面竞逐的新阶段。
TJX不再满足于吸引追求品牌折扣的中产消费者，而是通过国际化扩张持续拓宽边界。目前主要瞄准了两个国家：墨西哥和西班牙。
去年6月，TJX宣布与Grupo Axo成立合资公司，正式进军墨西哥市场，并收购了中东折扣零售商Brands for Less的部分股权。
更值得关注的是，TJX已将目光投向西班牙，计划于2026年初开设首批门店，并期望未来在该国发展至100家门店。
这种积极的海外拓展战略，显示出软折扣模式强大的外溢能力和增长野心。
根据其财报，截止2024年2月3日，TJX全球拥有349000名员工，85%在零售店铺；2025年《财富》世界500强排行榜中，TJX公司排名第248位，排名比去年上升了14位。
与此同时，以ALDI为代表的硬折扣超市也在不断“向上渗透”。
一方面，ALDI通过增加有机产品、新鲜食品和店内体验，吸引对品质有要求的中产阶级消费者，直接蚕食传统超市的市场份额。
而另一方面，ALDI依靠北方公司收购后仍独立运营的Trader Joe's开辟了“体验式折扣”的高溢价差异化路径。
这里要重点提一下这个被北美民众敬仰、被海外留学生喜欢的Trader Joe's（被中国消费者消费者亲切称为"缺德舅"），有三点可以证明它的成功：
Trader Joe's的坪效达到ALDI和Lidl的两倍、沃尔玛的四倍；
根据ACSI美国零售客户满意度指数调研，Trader Joe's在美国零售行业中的客户满意度排名第二；
在美国，除了苹果专卖店需要排队，另一个需要排队的地方就是Trader Joe's。
Trader Joe's更像是对Whole Foods等高端超市发起的“降维打击”，其价格低于后者30%，却提供了更具趣味性的购物体验。
它的成功表明了即使在折扣领域，通过精准的目标客群定位和卓越的门店体验，同样可以实现超高效的运营。
在意大利，Lidl的强劲增长与传统巨头的衰退形成了鲜明对比。
上一财年Lidl在意大利销售额达75亿欧元，过去五年累计增长20亿欧元，门店数达780家；而家乐福则因业绩不佳正计划撤出该市场。
一度专注于底层市场的Dollar General等低价折扣零售店，则通过增加冷藏食品等品类，深化其社区必需品补给站的定位，甚至在某些区域成为沃尔玛的补充乃至竞争对手。
沃尔玛此前关闭了一些小型社区市场Walmart Express店，而Dollar General则接手了其中的41家。
当下的欧美零售市场，在沃尔玛、塔吉特这样的综合零售巨头之下，以ALDI、Lidl为代表的硬折扣专家，以及TJX为首的软折扣玩家，和以Dollar General这样无处不在的便利店，共同构成了一个多层次、立体化的竞争格局。
纵观欧美折扣零售业跨越百年的沉浮变迁，折扣零售从最初的边缘业态，凭借对效率的偏执、对成本的严控以及对消费者需求的敏锐洞察，一步步走向舞台的中央，再次印证了，能够持续为消费者创造真实价值的商业模式，才能拥有穿越周期的力量。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
