近日正值极智嘉上市100天（股票代码02590.HK），祥峰投资管理合伙人夏志进与极智嘉创始人、董事长兼 CEO 郑勇在祥峰播客「峰向标」展开了一场深度对话，一同聊聊敲钟时的真实心境，从回顾在日本起步的出海破局路，到揭秘如何用十年时间扎实沉淀，发展成为全球化企业，再到深入探讨在“具身智能”席卷而来的新周期里，我们又将如何定义下一代机器人的未来。
以下是访谈内容整理，略作删减处理。
夏志进：今天我们很荣幸邀请到极智嘉创始人、董事长兼 CEO 郑勇做客祥峰播客“峰向标”。极智嘉是全球市场占有率第一的仓储物流机器人公司，并且连续六年保持着领先地位，服务超过850家企业，其中包括65家世界500强，客户遍布全球40多个国家及地区。祥峰投资于2017年就投资了极智嘉，并且后面持续加码。
值得一提的是，今年7月极智嘉在香港上市，目前的市值也接近400亿港币，上市以来的股价已经翻番，所以今天也希望郑总在过去十年的创业经历能给大家带来一些启发。
那我们就从IPO话题展开，回顾三个月前7月9日公司在香港上市敲锣的时刻，您当时内心的真实感受是怎样的？与您创业初期想象中的“成功时刻”一样吗？
郑勇：脑子一片空白，我觉得可能跟结婚的感觉差不多。对我、对极智嘉来说，上市都是第一次经历。
我觉得上市对我们来说还不算成功，只能是说一个阶段性的里程碑。对我们来说成功是还离得挺远的。虽然创业可能过了十年了，确实公司的规模、技术产品、财务业绩比创业的时候大了很多，在仓储机器人这个领域应该是有一些成绩，但是离成功还远。用极智嘉最关注的一个标准来说，我们希望能够持续去打造全球领先的技术，全球领先的机器人产品。
夏志进：成功上市之前有没有特别焦虑的时候？因为我了解咱们也是过去几年一直在准备公司IPO，这中间也有很多的曲折，您有什么样的心路历程？
郑勇：可能过程当中还是会焦虑，但是过后好像就都不是事儿。过去这两年，资本市场跟几年前比，一级市场融资更困难了，但是公司因为还是亏损的状态，所以在现金流上，在公司的资金还是会有压力。进入二级市场之后，在资金和融资上就会有一个更好的支撑，公司在下一个阶段能够有个更好的发展。所以为了顺利的上市，肯定还是做了很多事情，或者说在过程中也会有一些焦虑的地方。但是，总体来说还是比较稳健。
夏志进：其实不管上不上市，极智嘉过去十年发展就是一步一个脚印，按照一层层商业台阶去迈升发展。您刚才讲的可能比较谦虚，其实上市在公司的发展过程还是一个非常重要的事情，对于公司之后的融资、品牌背书、客户认可等等都会有很大的帮助。其实还有另外一个点，我想可能在跟同行业的其他公司的竞争方面也会有更好的一个位置。
举个例子，比如说有些公司可能就没有能够在合适的时间点上市。影石和大疆比较有意思，影石最近在国内上市，现在也是一千多亿市值的公司。大疆是一个比它规模大十几倍的这样一个企业，但一直没有上市。现在很多人认为影石是大疆非常大的一个挑战者，但事实上他们俩的收入规模差距很大。为什么会这样？我觉得上市公司跟非上市公司的地位还是有不一样。从二级市场投资人角度来看，我没有办法投资大疆，但我有机会去扶持一个大疆的竞争对手出来。所以我觉得上市公司的地位其实会给公司未来发展提供了更多的可能性，您认不认可这一点？因为我们极智嘉是AMR行业第一家上市企业。
郑勇：在竞争上面肯定是给我们自己带来一个更好的位置。当然我们率先上市，其实会让资本市场对AMR行业更有信心，对我们竞争对手的自身的融资，也会带来很多正向的帮助。本身做我们To B的业务，不会有一家独大的事情发生。所以肯定是头部的几家公司一起健康发展，一起来去更快地推动、改变AMR行业，我们大家都在致力于去做到智慧物流愿景，极智嘉上市对这些都有帮助。
夏志进：上市到现在有三个月的时间，您在心态上会不会有一些变化？有没有感到责任更重了，或者员工、客户对于公司有了更高的期待？
郑勇：总体来说还是责任更重了。不光对公司现在的人负责，还要对二级市场的个人投资者负责，所以要负责任的对象更多了。然后公司的信息要更加透明化，有很多合规的要求。
然后另外一方面的话，确实公司在上市的时候融到了一大笔钱。没钱的时候，我觉得有没钱的烦恼，但是也有没钱的简单，那就是努力去追求生存，把财务业绩做得更好。但有钱了之后，我们又能怎么高效地用这些钱？第二曲线、第三曲线怎么去做？加上现在大家知道具身智能、人形机器人这些技术的快速发展，我觉得极智嘉也需要在这些新技术上面取得更好的一个成绩。所以怎么通过手头我们现有的资源，把这些事情做得更好，为下一个十年奠定更好的基础？这些都变成责任或者压力的一部分。
夏志进：上市以后，尤其是二级市场，股价的波动也比较频繁一点。您觉着要怎么样去引导投资人关注公司的长期价值？
郑勇：坦白说，靠表达、靠阐述或者靠包装，本身不是极智嘉擅长的地方，我觉得最后想让资本市场对公司的长期价值有信心，还是得靠公司用长期主义的方式来做事儿，跟去推动我们业务的发展，然后也相信早晚会赢得投资人或者说资本市场的认可。
夏志进：酒香不怕巷子深，这也是祥峰作为老股东一直的一个感觉，极智嘉是一个脚踏实地的公司，可能做的比说的要多了很多，这也是像我们祥峰团队的风格。
现在有两三百家甚至更多的国内科技企业计划在香港上市，对于这些计划上市的创业公司，您有什么样的建议给他们？
郑勇：不要太纠结细节，要是有机会，就早日上市，早日进入到二级市场。确实我觉得上市也需要一些运气和外部市场的支撑，那现在港股还是相对比较活跃，环境也是比较难得的好阶段，所以我觉得还是尽量把握住这个时间点。不要斤斤计较，在一级市场融资的时候也是一样。能把事儿做成是最重要的，以最终长期的结果来反思现在的一些小问题，可能就不是一个问题了。
夏志进：极智嘉今年也正好是成立十周年，我们来聊聊创业最初的想法。在您决定创业那一刻，除了做很多的市场分析调研，有没有什么个人层面的触动，或者信念，让你觉得这个事情我必须要做下去，要坚持10年，20年或者更久？
郑勇：最主要的还是想在有生之年能够去尝试一次创业。但是当时确实没有说一定要坚持10年，20年。因为当时自己是不是适合创业，能不能够带好一个公司，可能还是有疑问的。但是我对创业这个事情的基本逻辑、核心价值想得比较清楚，所以我相信这个事情一定是对的。但，是不是一定能由我来把这个事情做成？并不一定。我希望自己的人生能够有这么一段创业的经历，经历本身比结果更重要。可能也是因为这样的创业初心，反而让我们整个创业的过程能更容易去朝着那个把事情做成的目标去走。而不是在意短期的财务收益，或者个人利益。
夏志进：最近这两年国内的创业也是如火如荼，有没有一个让你现在想起来印象深刻的、比较幼稚的想法，或者是现在看来是一个误判，觉得比较值得跟大家分享？
郑勇：其实创业早期的时候，几乎每一次融资我都认为说融完这次，我就不需要再融资了。我们第一次是融了1000万，第二轮融了可能2、3000万。但我确实每一次都觉得，好像这笔钱就能把这个产品做出来。感觉最强烈的就是从祥峰融了5000万的时候，我觉得有了5000万，还有有什么事儿做不成的？
现在想起来，当时是一个比较简单的想法。真要把一个创业公司做好做稳，除了技术和产品，还要在商业、业务上面真正把它给做稳，而且可能做到70分、80分还不行，可能要往90分、95分去做，真正在在这种残酷的商业竞争里面站住脚，能够去跟竞争对手拉开差距。其实要做的事情非常多。
夏志进：您觉得极智嘉是靠什么样的优势在过这十年里面越做越好，并且在跟别人的竞争当中胜出？
郑勇：我觉得在To B领域要取得成功，它更像是一个“木桶效应”，就是不能有短板。
从成长的道路来说，核心的木板其实是在最开始我们组成了一个四个人的创始团队，就是把基本的技术补全了。最开始我们靠技术起来，后面我们开始做产品，产品解决方案是我们在第二个阶段里面很重要的能力。这才能够让我们的技术通过产品变成价值给到我们的客户，也在中国验证了基于机器人技术的仓储自动化的方案。过了这个阶段之后，我们开始着力于怎么把产品卖到市场，卖给更多的客户，所以在下一个阶段，我们开始构建自己的销售运营体系和交付能力。包括会需要去做很多的市场营销，去打造我们的品牌。当然这个过程也是要通过成功的项目交付，让客户真正感受到产品价值，从而我们也获得了更好的口碑。
我们公司其实还有一个特点，就是我们接近80%的业务来自于海外，所以这个可以说是极智嘉到今天都很重要的一个竞争优势。最开始在亚太，后来到欧洲、美国，持续去建设。我们发现欧美的客户除了要求产品，他们还有很多合规的要求，对安全的要求，包括我们的产品要解决很多消防验收的这些问题。另外，他们买的不仅仅是一个产品，更希望得到的是一个未来五年、十年长期稳定的运营支持，你的售后服务体系就显得非常重要，所以在那个阶段我们就开始要去让自己的产品满足各个国家及地区的法规，同时构建本地的售后服务体系。从产品技术到销售体系，到售后服务，到今天每一块都不能是短板。
夏志进：这几年大家也讲比较多的中国科技企业出海，但极智嘉至少八九年前就开始出海布局了，在当时科技出海还是一个比较新鲜的事情。是什么样的契机让我们那么早去决定进入海外市场？又是什么时候极智嘉把海外市场变成我们战略重点之一呢？
郑勇：其实出海还是一个带点偶然的一个机会，但偶然背后也有必然的地方。因为海外市场人工成本非常高，招不到合适的人是我们客户非常常见的问题，所以我们很多海外客户都在寻求高性价比的、兼顾柔性和灵活性的自动化智能解决方案。海外的客户也都知道，中国因为电商的发展，仓储物流业发展非常快，自动化的解决方案在中国也诞生了很多优秀的初创公司。所以他们来中国找好的合作伙伴。
我们当时也是偶然的机会接触到第一个日本客户。本来我们觉得自己的产品其实还是有一些不足的地方，希望去花更长的时间去完善。但客户很积极，所以我也是抱着一点忐忑的心情去接了我们第一个海外的项目。但是结果很好，日本客户超出了他的期望，希望去帮助我们去拓展日本市场，一起建立合资公司。像日本这样的，可以说应该在国际市场也是属于比较挑剔的客户，也能满足他们的期望，给了我们很强的信心，觉得确实是可以去尝试去拓展海外市场。
后来我们到第二个比较关键的项目是在香港，也是大陆外的一个项目。香港客户在很多的要求上面其实也是比较国际化的，当时香港客户在这个项目上的负责人，后来也是希望加入极智嘉，也是看好我们的产品，后来成为了我们海外市场的负责人。
所以这两个项目其实对极智嘉进入海外市场是非常关键的。一方面我们对自己的产品更有信心了，另外一方面就是客户都主动来帮助我们，或者加入我们。
大家看到Geek+，我们这个+，一方面是我们对产品的追求，希望把技术做得更加极致，从早期开始就一直朝着国际化的产品去打造。另外一方面，大家看到五颜六色的+，其实也是体现我们追求的极智嘉文化是要更开放，更多元化。所以我们在跟海外客户去打交道的时候，我们会更加专业，更加认真负责的态度来去对待，去尊重不同文化，去达到其他国家市场本地化的这些要求。
夏志进：早期项目为我们极智嘉提供了很好的正向反馈。
郑勇：对，正向反馈非常重要。在2017年，最晚可能2018年，肯定很多机器人公司都有这样的机会做了海外的项目，但是谁得到了正向反馈，让大家觉得这个海外是一个好的市场、有好的业务，值得进去、而且自己能够进去，那它就会跑到前面。
再说到海外战略，其实当时从2018年、19年、20年，公司连续三年战略第一位都是重点投入海外市场，更多的资源往这里面去投入，不断去拓展。其实海外市场拓展的一个很关键决策，是极智嘉在2019年上半年成立了欧洲分公司，下半年成立了美国的分公司。疫情来之前，我们就已经把自己的海外全球布局做好了。所以我们当时就可以通过去引入更多的本地员工跟本地的合作伙伴，让在疫情的几年里面，我们还能够持续地发展海外业务，有了比其他竞争对手更大的一个领先优势。
夏志进：其实中国企业出海还是会碰到很多的挑战，还有没有一些要补充的点？
郑勇：我们自己在做国际化的时候可能走过一些弯路。在海外团队的建设上，一开始可能是大家简单做一个项目，这可以从国内派人过去。但只要你想长期、持续地发展海外业务，还是需要一个本地化团队。但这个本地化团队，你是该把中国人派到当地去落地，还是在本地去招募华人，又或者是招募非华裔的员工？这就会有一些选择，可能成功的路径不只有一条。
我觉得看过比较多的成功的case都是国际化还是要一步一步的走。一开始构建的本地化团队还是会以华裔为主，首先要想办法去把中国公司的文化，先把它给推到当地，去连接起来。如果你快速招了很多本地非华裔的员工，那大家文化背景不同，在相互理解上还是会有一定代沟的。所以我觉得海外团队的一把手，可能在一段时间内，最好还是用华裔员工，因为他是本地团队去和总部沟通最重要的一个桥梁。到后面，根据公司自身发展的情况，可以去逐渐增加非华裔员工的比例。
夏志进：就很类似当初跨国企业进入中国？
郑勇：是，发展路径其实还是会很接近的。早晚还是要用本地员工，要跨越民族的界限，但这也需要一定的时间。
夏志进：下面我也想和郑总讨论一下人的问题。其实我们也知道，很多创业公司从几个人到几十个人，最后到甚至一两千人的规模。很多公司在管理小几十人的时候是一种方法，但是规模突破到几百人甚至上千人的时候，在组织架构上可能就会遇到新的挑战。那极智嘉恰好在这个过程当中有很多的经验，能不能分享一下创业公司从几十人扩张到上千人，组织架构是怎么样去调整优化，来适应公司发展的不同阶段？
郑勇：我本人是很长时间都在跨国大企业工作，所以大公司里面是一个什么状态，有哪些规章制度，其实我是比较熟悉的。其实在最开始创业的时候，我会比较担心自己弄一些大公司没必要的规章制度，反而制约了公司的的灵活性，所以会很谨慎。
其实到几百人的时候，我是比较舒适的，跟我过去在一些跨国公司的子公司规模差不多，很多经验都能够用得上。
但是极智嘉发展到一两千人的时候，我那些精力又不够用了。所以我自己缺失的经验就是公司人数的快速增加。这些是创业公司里面会碰到的，因为跨国公司没有一下子一年人数翻一倍的这种情况，对吧？所以这方面的话，我们经验也是不足的。
所以极智嘉从1000来人就增长到2000多人，又膨胀过快了，后来就做了优化，又回到了1000多人。我觉得那个经历对我们来说是非常重要的，公司规模增长很快，然后却没有一个好的体系在里面做支撑，效率就很容易变低，带来很多的问题。有时候如果业务增长足够快，是能够去掩盖这个问题，不过，一旦增速没那么厉害的话，那这些问题都会暴露出来。
夏志进：从创始人的角度来看，我是要提前去扩展这个团队，以适应将来可能的业务发展，还是反过来，业务做不过来的时候才开始添加团队？
郑勇：这两种方式你如果做好了，我觉得都是好的。核心你还是要很清楚自己在下一个状态是要做成什么样。当我们没想清楚下一个状态怎么样，或者也没看清楚当前状态下公司有什么样的隐患的时候，就盲目去做扩张，那我觉得两种方式可能都会有问题。
而且这跟外部环境也有关系。现在的资本市场可能不像五年前那么活跃了，那公司不容易融到钱，肯定最好就是让业务带着你走，宁可错失一些机会，但是不要让团队扩张过快，可能会更好一点。今天确实有很多技术上面的发展，能够用更少的人去做更多的事儿，所以我觉得极智嘉现在也是会很小心我们团队的扩张，要让团队增速要小于，或者是要远小于我们的业务增速。
我们把人效放在第一位，也是创业公司非常需要去关注的。大家可以看到一些新的AI技术的支撑，很多时候一个小团队其实就能做出很大的事了。
夏志进：刚才讲到，公司发展过程中可能变得越来越像大企业，有些人想通过引进一些大企业的高管来解决自己管理上的这个问题。极智嘉也有过这样的尝试，但你觉得这是一个好的办法吗？引进这种有跨国企业工作经验的人，我们到底是要引进高层，还是说引进相对来说的中层来培养？
郑勇：我觉得能够去容纳空降的外部人员应该是一个企业必须要具备的能力。但是在这个过程中，也必然会要走弯路，有一些教训和失败是不可避免的。空降高管的失败率也是挺高的。
我觉得大家在这个过程中要逐渐学会去判别什么样的人是不适合引入团队的。这个空降高管应该要有一定的“韧性”或者说“皮实”。因为从一个跨国企业环境进入到创业团队的环境，他一定是要自己去适应的，他自己要做一定的调整，所以这种两个特质是必要的。
但公司发展一定规模之后，我们确实有招人直接空降到最核心的高管团队，那个时候公司也有很多方面缺乏，早期用公司自身的能力来培养也不容易，所以就需要有国际化视野的高管。但到今天的话，我就希望我们尽量不要引入直接空降到最核心层的高管，更希望的是空降一个有外部视野，但是又有潜力的相对年轻的人才。进入到公司培养一段时间，然后再进入到管理层，这样我觉得相对来说成功率肯定就会更高，同时公司也能够收获外部的视角和能力。
夏志进：我们也看到极智嘉的创始团队极其稳定，在我们投资的很多企业里面都很难做到这一点。您觉得极智嘉为什么能做到这一点？
郑勇：刚才说到我创业的初心是要把事情做成，所以我跟我的合伙人之间股份比例其实差别并不是很大。我更希望大家能够去就通过这样的股份分配，让每个人都有足够的主人翁精神，能够全心去为了这个公司发展而努力。我对我的合伙人是非常有信心的，我可以把后背交给他们，大家都全力为这个事情的成功而努力。这样的股份比例让我不太会担心说谁会为了自己的私利而不顾公司大局。我也得有比较好的心态，大家一起来团队共赢。
但是我自己在创业之前也做过投资人。其实这样的股份比例也有一些弊端，就是大家在做决策的时候也可能会有冲突，那怎么解决？一个创业团队，你也需要快速去做决策，能够快速的应对市场的变化。所以我们四个在最开始的时候也定了一个决策的机制。我当时和其他三个合伙人说，要是你们三个人都反对我的决策，那我就听你们的。如果不是三个人都反对我，那就听我的。我觉得起码说你得有一个决策机制，要有一个解决分歧的方式。
当然这种民主背后，我肯定也会有很多自己固执的想法，但我至少要听大家的想法，如果说真的有比较大的争议，那我要花一些时间去收集相应的数据，去找到更多的证明我自己逻辑正确的地方。我在做这个事情的时候，也会反思我的决策。
夏志进：在过去十年创业的过程中，有没有特别让你焦虑的时刻，甚至说至暗时刻？你有什么好的解决办法？
郑勇：坦白说我没有什么特别至暗的时刻，可能我也是相对乐观或者说有初心吧。朝着一个正确的方向做，相对来说纠结的地方就会少很多。
可能前几年有一些焦虑，那段时间我开始会看一看风水，我觉得现在回想起来，这个也是我焦虑的一个表现。走到今天，好像就是每一段过去都成就了今天的现在。不管是对公司，还是对我自己。所以说我们还是相对乐观的，虽然我们也有一些走过的弯路，但我也很难想象，如果不走那些弯路，极智嘉是不是真的能够有一个好的成长，能不能达到今天的这个状态。
夏志进：说到成长，其实十年不管是对公司还是对人，也是一段不短的时间。在这个过程当中，通过什么样的方式提高自己，哪些人或者哪些事对你很有帮助呢？
郑勇：这十年里面，参加了很多CEO的学习班。对我来说确实还是蛮重要的，不仅在于上课听到一些企业家也好，或者是一些教授、高管的经验和方法论，我觉着也有很多创业者同学之间的交流、支持和理解对我来说也很重要。每次去上课也会让自己找到一个相对放空的状态，跳出公司的琐事去做一些思考，一边听课一边也会重新反思，对公司的不管是管理还是战略组织，也会有很多的收获。所以持续去上课，也是让自己能够持续学习，包括去找到重新思考的状态。
夏志进：我记得我们2017年投资极智嘉的时候，当时新闻稿里面提到说“极智嘉是祥峰在机器人及自动化领域又一重要的布局技术，极智嘉依靠团队在工业行业多年的积累以及持续创新能力，我们相信极智嘉将会成长为具有全球竞争力的伟大公司。”现在看来，这段话可能已经实现了，所以将来更长一段时间，我们公司的愿景是什么样的？是要专注本领域的这个发展，还是要拓展企业的边界？
因为现在我们看到很多国际化的机器人和工业领域的公司，ABB、西门子这些都是将近200年的企业，他们其实也是随着第二次工业革命，特别是电气化而发展起来的。在今天说工业的发展，其实中国在现在以及将来很长一段时间可能都是全球的中心。那肯定也会诞生中国自己的工业化巨头，您是怎么想的？
郑勇：我们给极智嘉定的一个相对更长期、终极的愿景是希望做一家全球领先的、伟大的一个机器人公司。短期的话，我们要在物流机器人领域做成全球领先的、伟大的一个仓储机器人公司。
至于领先，曾经在早期的时候，我们可能觉着规模领先很重要，但后来我们才更清醒的意识到，我们心中想追求的领先应该是要技术的领先，希望我们作为一个中国的机器人公司，有机会去触摸到技术最领先的位置，或者说能够去引领涉及领域的技术发展，这个点反而对我们自己定义的成功非常重要。
说到全球，除了对技术领先有了一个更明确的范围层面的定义，另外也代表我们希望业务上面是能够国际化的。然后还希望是一个伟大的公司，技术领先、国际化对伟大都会有支撑。
另外的话，机器人、AI对人类社会是一个什么样的价值？我觉得在思考伟大的时候，就会思考公司对社会的责任，提供什么样的社会价值？甚至也会幻想，哪一天要真是像科幻电影里面发生的，机器人颠覆了人类，那极智嘉面对这样的场景，该怎么能够让人类文明还能够持续下去？这些思考也会影响我们今天在做的事情，还是想做一个善良的、让世界更美好的公司。创业之前可能听这些事儿会很虚，但是带着公司发展的时候，确实需要这些思考。
夏志进：像是一种信仰的引领？
郑勇：对，是这个信仰让我们面对一片迷雾和黑暗时能够继续往前走。
夏志进：现在大家都在广泛讨论机器人，可能几百家公司都涌入具身智能领域，你是怎么看这个技术发展趋势？极智嘉又要如何去利用自己已经建立的规模化、商业化的场景去定义下一代机器人？
郑勇：大家都在谈具身智能，对我们来说确实是看到了技术范式的变化。今天如果单就仓储机器人产品解决方案来说，这些新的具身智能技术，其实目前产生的价值还没有那么大。因为做一个整体解决方案，它用到的技术很多，除了单体机器人的智能，还有整个多集成系统的协同调度。但我觉得从极智嘉长期发展愿景来说，我们必须还是要坚定参与到具身智能技术的发展变革里面去。
单看仓库的话，我们相信未来会有两种典型仓库：一种是大规模、订单稳定的仓库，就可以用一套自动化、智能化的整体解决方案，它其实可以彻底地自动化，极致地追求效率。然后在这样的所谓无人仓里面，其实大部分都应该是专用设备，每一个工位只解决一个任务，对应用效率和投资回报都会更好。机器人变成了单体，是一个标准化的产品，软件算法在这里面发挥更多的作用。这样的一个基于分布式技术的多机器人系统，能够更好地去应对外部业务的变化，它的柔性、灵活性会更好。在这个系统里面，很可能用的是更加成熟的专用机器人，没必要让这个机器人非常通用。
但是，在另外一类中小规模、订单不够稳定的仓库，一个员工可能要承担长时间、不同的大量任务，做包装、搬箱子、卸货……所以在这种仓库里面，我觉得人会长期存在，这时就需要一个相对通用能力的机器人和人去进行协作，这个协作仓里面我们需要通用的仓储机器人。
今天大家在谈具身机器人，可能很重要是具身的技术。大家也谈很多人形机器人，其实人形机器人代表的是一个可以说以人为样本，通用能力是相对比较极致的机器人形态。本质上面，应该核心就是一个有通用能力、多任务能力的机器人。
我们相信未来的人形机器人，当然是有很大价值的，特别在家庭服务的时候。但是在仓储里面，它是不是需要人形，就可能会要打一个问号。应该先想清楚说在仓库里面他需要哪些完成哪些任务，然后根据这些任务的需求去打造出能够同时解决这些任务的技术形态，同时这样成本可能也是更优的。我们可能还是会更从实用主义、需求导向的角度，去看怎么能够用今天的新一代技术，更快地去打造出能够商业化、规模化推广的产品。
