编者按：本文来自微信公众号 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：丹·沙利文 本杰明·哈迪，创业邦经授权转载。
2倍增长是线性的，要继续增长需要更多的努力。这是更加辛勤地工作，而不是更聪明地工作:10倍的增长是非线性的巨大的增长并不需要更多的努力，而往往需要更少的努力，但要做得更好。
当下的管理者，似乎集体陷入了一种“增长疲劳症”：战略会开了一场又一场，OKR调了一次又一次，团队加班加点，流程优化到极致，但增长依旧如同挤牙膏，缓慢而痛苦。
我们被困在一种“线性思维”的惯性里——认为要实现20%、50%乃至翻倍的增长，就必须付出对等的、甚至更多的努力。于是，“更努力、更忙碌、更疲惫”成了管理者的常态，内卷成为无法逃离的漩涡。
但有没有另一种可能？一种不再以“拼命”为代价，而是通过“聚焦”与“舍弃”来实现非线性跃迁的增长路径？
美国战略教练创始人丹・沙利文与组织心理学家本杰明・哈迪在《为什么10倍增长比2倍更容易》中提出了反直觉的核心观点：10倍增长比2倍增长更容易实现。这一观点并非空想，而是基于2.5万名顶尖企业家30年实践总结的方法论，为深陷增长困境的企业提供了全新的破局思路。以下内容精选自《为什么10倍增长比2倍更容易》。
01如何跳出“线性思维陷阱”？
企业普遍的增长焦虑，本质上源于“线性思维陷阱”——试图通过“多做事、多加班、多扩张”的2倍努力，在现有模式里榨取增量。但这种思路存在两大致命问题：一是陷入“存量厮杀”，资源被摊薄在低效事务中，80%的精力只能带来20%的回报；二是固化“路径依赖”，用过去的经验应对未来的挑战，最终在市场变化中失去主动权。
问题的根源恰恰在于我们设定的目标本身。一个看似“务实”的2倍目标，会将我们锁定在现有的系统和模式中，进行边际改进。而一个看似“疯狂”的10倍目标，则拥有一种神奇的力量——它能强制我们进行思维重启，逼迫我们舍弃那消耗80%精力却只带来20%增长的冗余部分，从而找到真正驱动质变的杠杆点。
这便是那个反常识的核心——“10倍增长比2倍更容易”。不是因为10倍目标本身容易，而是因为它迫使你选择一条本质上更简单、更专注、从而也更高效的路径。
顶级企业家是如何通过采取一套看似简单却违反常规的方法，来获得更好的成果呢？只有当你具有10倍增长的思维框架时，才会严格审视自己投入时间和精力的每一件事。具有10倍增长的思维框架意味着，你知道并理解一个人想要取得的成就越大，实际上需要做的事情和应该专注的领域就越少。你会明白，工作时间越长并不等同于工作结果越好，超时工作通常暴露了你对创新思维的投入不够，只是在原地打转。
10倍增长的本质是一种质的转变，而非量的增加。这种转变着眼于对看似不可能的未来的构想，它将引领你突破既有路径，选择与以往完全不同的方向和方法。
与之相对，2倍增长的重点在于数量叠加，只是在现有基础上增加一个零，做更多相同的事。2倍增长是线性的、缺乏创新的，借助蛮力而非更高层次的智慧和杠杆作用。
10倍增长目标之所以能破解焦虑，在于它强制企业跳出“线性优化”的惯性，进入“重构式创新”的轨道。
02如何重构增长的底层逻辑？
10倍增长并非“努力的叠加”，而是“思维的重构”，实现10倍增长需坚守三大核心原则。
（一）少即是多：聚焦20%高价值领域
真正的突破从不源于“全面发力”，而是“精准聚焦”——锁定20%的高价值领域，往往能收获远超预期的回报。
在多数人表现平平的领域，很难有超线性回报的机会。初期的努力或许只换来微不足道的成绩，但一旦踩中关键节点，奖励曲线便会呈陡峭上升趋势。这正契合硅谷那句经典信条：“Do things that don't scale”（做那些无法规模化的事）。从业务角度看，起步时专注服务一小部分核心客户，就能凭借口碑实现指数级增长；放到个人成长中，学习、科研、投资亦是如此，沉下心深耕关键领域，远比四处撒网更有效。
10倍增长的本质，从来不是“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我们在战略上保持绝对专注，过程中反而会因排除了无数干扰项，变得更加清晰、简单。
与之相对，2倍增长属于线性逻辑，要想持续进步，只能靠不断追加努力，这是“更辛勤地工作”；而10倍增长是典型的非线性突破，巨大的飞跃往往不需要额外付出更多精力，核心在于“更聪明地工作”——把力用在刀刃上，把时间花在高价值上。
（二）逆向衡量：用“增益思维”替代“差距思维”
企业增长焦虑的重要来源，是“用理想目标衡量现状”的差距思维——永远盯着“未达成的目标”，忽视“已取得的进步”，导致团队陷入“自我否定”的内耗。10倍增长要求企业转向“增益思维”，通过“逆向衡量”激活信心与动力。
这里可以使用“差距与增益”模型。差距思维是“现状vs理想”，总是比较自己离目标还差多远，增益思维是“现状vs起点”，把焦点从“比较”转向“成长”。当我们用理想或他人成就来衡量自己时，容易陷入无休止的焦虑；但若以过去的自己为参照，每一步进步都会成为信心的来源。许多高成就者之所以容易抑郁，正是因为他们习惯于用“差距”否定自己的努力。
增益思维能帮你从“永远不够”的循环中解脱出来，真正感受到当下的满足与动力。无论成功或失败，都要从中提取“可复用的经验”。
（三）人比方法重要：找到“关键人”放大杠杆效应
大多数高效的管理者都善于解决问题，习惯于思考“我该如何解决这个挑战？”。然而，真正实现10倍增长的企业家，却将核心问题转变为：“谁是解决这个问题的最佳人选？”
这一转变的意义极为深远。当领导者沉迷于“如何做”时，他实际上将自身禁锢在执行层，其时间和精力被大量琐碎决策所消耗，这被称为“决策疲劳”。而当他聚焦于“谁来做”时，他便上升到了组织与战略层，通过识别并赋能“关键人”，实现了能力的杠杆化扩展。
确定愿景，找到合适的人才，然后让他们创造成果。这才是真正的领导力：创建并阐明愿景，同时给所参与的人提供更深层次和更广泛的背景和意义。一旦明确了“做什么”和“为什么做”，他们就具备了执行“怎么做”的所有条件。此时，领导者所需要做的就是在整个过程中给他们支持和鼓励。
03如何获得超线性增长？
10倍增长不是“空中楼阁”，而是有可落地的实践路径。企业可从“目标设计、时间革命、团队杠杆”三个维度，推进10倍增长的落地。
（一）目标设计：用“未来视角”倒推当下行动
物流企业家卡森原本服务95%的常规货运客户，这些客户只看价格、忠诚度低，公司要靠加人才能加业绩，陷入“线性增长死循环”。直到他用“10倍增长视角”重新审视目标：如果要实现利润10倍增长，现有客户里哪些能带来非线性收益？
答案藏在剩下5%的高风险货运客户里——这类客户单次运输利润是常规客户的3倍，且重视服务质量而非价格。卡森果断停止新增常规客户，把团队精力全部投入高风险货运：定制75辆超大拖车突破运力限制，培训销售团队专攻复杂运输需求。两年后，团队规模没增，利润却翻了4倍。
这种“目标倒推”的核心工具，就是“梦想支票”与“适应性函数”：
梦想支票：写下3年后“理想中的业务状态”——比如“服务100家年付费100万的高净值客户”“打造3款行业不可替代的核心产品”，越具体越有筛选力。
适应性函数：明确“哪些事能让目标落地，哪些事是干扰”。比如目标是“成为细分领域TOP1”，就用“是否能提升行业独特性”作为筛选标准——研发能解决客户核心痛点的技术是“适配动作”，接小单赚快钱就是“干扰动作”。
用未来视角倒推，本质是让目标从“数字压力”变成“决策依据”，不是在“追赶10倍增长”，而是在“筛选出能实现10倍增长的事”。
（二）时间革命：时间分成三类，重构时间使用规则
时间革命的核心，是从“挤压时间”转向“放大时间价值”：你不是在“抢时间做事”，而是在“设计让时间产生10倍价值的场景”。为此，时间可以重新划分为三类。
自由日：彻底脱离工作，为创新蓄能。自由日的本质是“给潜意识留白”——大脑在放松时会整合碎片化思考，迸发出忙碌时没有的灵感。在“战略教练”项目中，要求企业家每月留2-3天“自由日”：不看邮件、不开会，去爬山、陪家人或做与工作无关的事。
专注日：单天聚焦1个核心目标，拒绝“多任务陷阱”。这里可以遵循“每日3个重点”原则：每天只列3件能推动10倍增长的核心事，比如“敲定A轮融资条款”“完成核心产品V2.0方案”“和TOP3客户深度访谈”，其他事要么放权给团队，要么延后处理。太平洋资本创始人查德的做法更极致：他把“专注日”细化为“客户深度沟通日”“战略规划日”“团队赋能日”——沟通日只见客户，规划日只闭门思考，赋能日只带团队。这种“单点突破”的时间使用方式，让他管理10亿美元资产的同时，还能每年出版1本书，时间效率远超同行。
缓冲日：缓冲日不是“摸鱼日”，而是“为专注日铺路”：比如第二天要和大客户谈合作，缓冲日就用来梳理客户需求、准备方案细节、模拟谈判场景；下周要开战略会，缓冲日就收集行业数据、整理团队建议。曾有一位电商创业者，之前总在“谈合作当天临时抱佛脚”，导致成功率极低。用缓冲日做准备后，合作谈成率从30%提升到80%。
（三）团队杠杆：从“管理者”到“赋能者”，让团队成为10倍增长的引擎
10倍增长不是“老板一个人强”，而是“团队一群人强”，关键是从“管理者”转向“赋能者”，用“关键人”撬动团队效能。因此，这里提出“领导力三次跃迁”模型，对应团队从“空转”到“10倍效能”的进化：
第一次跃迁：从“亲力亲为”到“知人善任”。不要问“这件事我怎么干”，而要问“谁能比我干得更好”。找“关键人”的核心是“匹配优势”：有人擅长细节执行，有人擅长战略规划，有人擅长客户关系，把“对的人放在对的位置”，比“找最厉害的人”更重要。
第二次跃迁：从“安排任务”到“建立自我管理团队”。很多管理者怕“放权会出问题”，却不知道“不放权才会出大问题”——团队没有决策权，就不会有责任心，更不会主动创新。自我管理的关键是“设定规则而非控制过程”：明确“目标（比如客户满意度95%）”和“底线（比如不突破安全标准）”，中间的执行路径让团队自己定。
第三次跃迁：从“培养技能”到“培养独特才能”，让团队“不可替代”普通团队拼“技能熟练度”，10倍团队拼“独特才能”——别人学不会、复制不了的能力。培养独特才能的工具是“优势放大法”：找出团队中“做得比同行好3倍的事”，比如“客户复购率高”“方案落地快”，然后投入80%资源把这个优势打造成“行业标杆”。
追求10倍增长，从不是靠盲目乐观或 “打鸡血” 驱动的蛮干。它本质上是一种更成熟、更清醒的战略智慧：用极致的简化与专注，打破线性增长的桎梏，实现质的飞跃。
它的核心是“做减法” 的艺术 —— 聚焦更少的核心客户，打磨更少的拳头产品，砍掉冗余的任务，精简低效的会议。它的目标是“攀高峰”的追求 —— 创造更高维度的价值，建立更深层次的客户连接，构筑更坚固的专业壁垒，最终获得对事业与生活更强的掌控感。
当企业真正理解并践行10倍增长思维时，增长焦虑将转化为成长动力，企业也将从“被动生存”走向“主动创造”，在不确定的商业世界中实现持续增长。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
