体育教培还会好吗？我觉得会的6点理由和实践

懒熊体育·2025-11-28

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关于中国体育教培的1.0、2.0和即将到来的3.0时代。

编者按：本文来自微信公众号懒熊体育（ID：lanxiongports），作者：于一，创业邦经授权转载。

于一是慧动体育的创始人。慧动体育成立快要10年，以下是他跟我们分享的这十年来对行业的观察，以及他现在在做的一些实践尝试。希望对体培行业的同行者有些借鉴，引发大家一些思考、讨论或共鸣。

为什么2022年到2025年会成为体培的暴雷高峰？

2016年，我在昂立集团的深度支持下，创立了慧动。我入行不算早，到明年满打满算也就10年。当年，慧动一直被老体培人看成一个新牌子。不知不觉中，现在的慧动竟然也成了老牌子了。而许多当时的明星品牌都不见了。

我相信，但凡挺过来活到今天的品牌的创始人们，都对这十年体培行业沧海桑田的变化有深刻的体察。

十年前，为什么大家会进入体培？因为许多人觉得这是下一个培训金矿。每个人都争分夺秒，每个品牌都在争夺场馆资源以及校门口地推的空间。行业峰会应接不暇，赋能培训声势浩大。当时，一场培训轻轻松松就可以招到上百人。

最高潮在2021年。那时，因为疫情，全社会对健康和运动的共识达到了新的高度。而同一时间，恰好也因为疫情，旅游受到很大的限制。又恰好，国家颁布了双减政策，文化课培训被卡住脖子，周末不能办学。几股力量综合作用，把整个家庭用于亲子娱乐、教育、休闲的时间和资金预算，全都挤入了体培业。

不夸张地说，2021年，钱就像是天上掉下来的一样。尤其是暑假末国家推出双减之后的几个月。我们公司一些伙伴，通过提点和课时费，常常可以拿到不菲的薪资。各头部公司带着全行业高歌猛进，开店、招聘、招生。狂热地动员，喊着“今年1个亿，明年3个亿”的口号。但也正是2021这一年，行业的系统性风险开始累积，为未来的暴雷埋下了伏笔。现在回头看来，恍然大悟，那些狂热的梦其实是灭亡的前奏。

这两年，慧动做了很多门店调整。一复盘，发现那些开得不怎么成功的店，大多都是2021年开的。

很多人不解，为什么体培行业在2022年到2025年会有那么多好的品牌暴雷？其实只要知道2021年发生的事情，就不难理解其背后的原因：2021年，市场太好了，生意太旺了。大量投机的人涌入行业，让行业的供给突然猛增。而2022年之后，消费突然紧缩，旅游放开，部分补课也开始复苏。与此同时，新生儿开始逐步减少。这导致了体培的需求猛降。换言之，从2021年到2022年，整个行业在2年时间经历了需求的一次超级过山车，上一年还是极度膨胀，下一年立刻面临窒息。而后，暴雷潮就开始了。

1.0 vs 2.0

不同的生存环境，适应力最强的生物很不一样。在气候温暖的时候，植被旺盛，恐龙这样的庞然大物就会拥有极大的生存优势。而当环境温度下降，植被死去，恐龙的优势转为劣势，相继灭绝。而此时，体型小巧的哺乳动物就有了优势，因为它们能耗低，也更聪明。随着恐龙灭绝，大量的生存空间、物资和能量在生态圈中重新分配，哺乳动物随之也迅速发展起来。

上述自然界的过程可以非常好地类比疫情后体培行业需求侧和供给侧的互动变化，以及解释在2021年之后，什么样的公司获得了大环境的恩宠。

在2021年前，体培行业是有巨头的（虽然有些巨头一直撑到了2023-2025年，但从2022年以后就开始走下坡路了）。他们动辄几个亿的产值，十几个城市的业务规模。这些巨头就好比霸王龙、三角龙…… 他们个头大、影响力大，举手投足都受到关注。他们往哪里走，就有很多人跟着朝这个方向；他们喊一嗓子，很多人就会跟着喊几嗓子。

我会把2021年之前的体培称为1.0时代。1.0时代本质是新签时代。因为在这一时期，大家最重要的动作就是做新签。需求的增长刺激供给增长，供给侧再通过营销手段刺激更多的需求。在这个正反馈中，谁营销能力强，谁销售能力强，谁能搭出铁军，谁最能做新签，谁就可以最大程度吃到正反馈的红利。

2022年之后，需求骤降，行业进入2.0时代。一瞬间，1.0时代的巨头们发现，新签的营收喂不饱公司了。成本包不住了，因为1.0时代步子快、手笔大，管理工作过于粗线条，原本绩效的不合理、流程的不完善、成本项中隐含的结构性问题，都成了千斤重担。

而后，越来越多的人醒悟过来，要在2.0时代的生存竞争中活下来，要的不再是获得资源的速度有多快，而是利用资源的效率有多高。

于是乎，在原本1.0时代只看现金流这一单一指标；而在2.0时代，老板要关注一揽子数据指标，以衡量公司的效率是否高（而不只是现金流是否好）。比如，我们从资金效率出发，要看租售比，市场的获客投产比；我们从人力资源效率出发，要看人效以衡量团队效率；从客户的效率出发，我们要看ARPU（每用户平均收入）、续费率、转介绍率…… 要实现各种指标的健康协同，团队需要同时具备营销、产品、运营等综合的能力。

2023年，我意识到慧动必须改革，必须从1.0转型成2.0。于是我开始走出慧动、走出上海，在整个全国的体培市场上寻觅各种好的认知和好的老师。

随着看到的好公司越来越多，我们的眼界和心胸也逐步打开。我发现，虽然行业遍地哀嚎，但仍有许多隐形的冠军。而这每个企业背后都是一个智慧的创始人和优秀的创始团队。

在武汉，我看到一家公司，把户外体能的模型做到极致。他们可以把场租费用控制在远低于行业平均水平。与此同时，他们的课堂呈现极有特点，对教练的培养也非常系统；在北京有一家更为极致的户外教育公司。寒暑假，他们所有孩子都在各种营地中挑战自我、磨练意志。而在学期中，他们直接在公共空间上体能课，完全没有场租费用。他们把人效做到接近咨询公司的人效。北京还有一家足球机构，把足球场地、足球培训、足球赛事、足球入校各个产业链的关键节点全部打通，而后产生了极为高效的协同。同时，他们有着极为成熟的产品梯队，能够丝滑地把客户从兴趣班逐步发展成为赛事爱好者，最后沉淀出顶级的精英球员……

这样优秀的公司，我走访了数十家，除了上面说到的，还有昆明的、长沙的、杭州的、合肥的、宜兴的…… 他们都在逆势中突破、增长。他们的努力让我又敬重又惭愧。

我发现，这些2.0时代翘楚公司的创始人是有共性的：

他们很专注于自己的事儿，不喜欢惹是生非；

他们的胆子都不算大，不像1.0公司创始人那样胆大包天；

他们不挥金如土，甚至行事有些吝啬；

他们不太贪大，比起把摊子铺得很大，他们更热衷于把模型的各种参数打磨到极致；

他们都不会把员工当成炮灰，而是当成公司最重要的资产。他们会对员工的能力会持续投资，让每个人都越来越值钱……

在这些创始人的带领下，2.0的公司和1.0的公司很不一样：

1.0的公司都很着急，2.0的公司都很浑厚；

1.0的公司都是千金散尽，2.0的公司都在精打细算；

1.0 的公司都在讲一个一统江湖的大梦，2.0的公司大多聊怎么教对孩子更好。

在前文，我说到1.0时代是体培的新签时代，那么，2.0时代，我会定义为留存时代：留存客户、留存口碑和信任、留存小伙伴、留存组织能力，以及留存更多资金。

2.0时代，慧动如何“抄”上进度

回到我自己和慧动。体培1.0时代，慧动没能成为体量头部的公司；体培2.0时代，慧动也没成为某个单项的头部公司。那我们有什么特色和特长呢？

我想，慧动大概是全行业最会“抄作业”的公司。

慧动到底“抄”了多少作业？简单汇报一下：

• 体能板块，我们合作了一家源自武汉的户外体能体系，他们的低龄段体能课极有特色，对孩子吸引力极强。同时，我们和北京的头部体能品牌合作，引入他们室内体能馆的模型和课程；

• 足球领域，经过长时间的寻觅和周折，我们找到了一家源自西班牙五人制足球的体系。这个体系理念有别于任何我见过的国内俱乐部原创的体系。而且更重要的是，这个体系在武汉已经和本土教练充分磨合并落地。同时，他们有着极其完善的俱乐部内部联赛，我们也一并借鉴引入；

• 篮球板块，我们挂靠了国际篮联（FIBA）的积分、赛事、学员认证体系。与此同时，我们还和一家在北京的成熟的篮球俱乐部合作，全面引入他们的运营管理、产品、绩效体系；

• 体育研学方面，我们与一家专业的研学品牌合作，获得其深度赋能。他们原本也是培训机构，但创始人睿智而坚定地在几年前把公司转型成一家研学机构。因此，他们不仅有极为系统的研学产品的运营和产品方法论，还特别知道一个培训机构如何转型做研学，如何最大程度发挥自己的优势；

• 冰雪方面，我们和北京头部的滑雪俱乐部合作。他们不仅产品成熟，还有非常细腻的流程管理和客户体验。从他们身上，我们真正学到了贴心到极致的对孩子的照顾；

2025慧动申花夏令营

在合作的过程中，我们成长很快，同时，我们对合作伙伴也有很大的价值：慧动是他们的信念和方法论的最忠诚的布道者。这些创始人们，在内心深处，多少都想把自己的产品和管理体系推向全国的。他们都是有使命感的人，都希望全中国的孩子爱上足球、篮球、滑雪、研学等等等等。

我说：我们慧动就是来承包您上海地区的使命的。您把一个项目做透，我来帮您把上海做透。

就这样，我们大约可以算拿到了一张体培2.0时代的站票。

体培能否资本化？

2.0的公司们正在茁壮成长。他们稳健经营，并将一个个城市的落后产能淘汰，成为一个个区域头部。体培行业将迎来一个新的未来，一个稳定的、健康的未来。

但与此同时，大家内心还有另一个问题。虽然嘴上不讲，其实内心都在问：

体培公司到底能不能资本化？

体培行业的资本化有一个硬伤：公司的规模达到一个临界点了之后，管理成本会陡增。事实上，之所以在2020年之前有很多体培公司融到钱，除了市场增长很快，另有一个很重要的原因是很多投资人并不知道体培有这个体量上的硬伤（甚至可能创业者自己都不知道）。

这是体培的业务属性决定的。我们不像“周黑鸭”，交付的价值都在一个个塑封盒子里；体培交付的是一个个教练的专业能力、精神状态，甚至是他们的价值观。所以，体培并不是边际成本递减的生意，而是边际成本递增的生意。要做得好，就得有耐心。要增长快，就会稀释师资水平。我们回顾下过去十年做跨城市直营连锁的品牌，大多都爆了。而且，跨城市的规模越多，管理难度越大，人力资源质量越不可控，管理成本越高，越容易暴雷。

因为这个硬伤存在，融资似乎就更加没有必要了：既然ctrl C、ctrl V并不会提高收益，甚至会降低业务表现，那资金用来做什么呢？所以，现在资本市场几乎形成了一个共识：体培就适合做一个有稳定利润的生意，不能资本化。

对于这个观点，我并不认同。

这几年，我们没有停止寻找和思考体培资本化的答案。我相信，在整个行业中，还是有很多战友，在思考并探索这个课题：体培业务有没有可能通过借助资本的力量，让自己的影响力更大一些，造福更多孩子和家庭？

前面提到，体培并不是一个边际成本递减的生意，也就是说，体培业没有杠杆。即便资本进入，很难让公司成百上千倍地增长。

那么，我们反过来可以问一个问题：体培业在哪些方面的资源禀赋有杠杆？

我认为，体培的主要杠杆在于：它是一种线下流量的入口。而且这个入口优质、有特色。为什么这么说？

户外亲子运动节

• 首先，体培这个入口十分稳定，流量并不会大起大落，因为孩子的训练是稳定的；

• 其次，体培这个入口不是静态的，它可以把非运动人群转化为运动人群，让人们在一个项目上的承诺逐步升级，把小白用户转化成某个项目的深度用户；

• 同时，体培有很强的横向延展性，一开始从培训切入，然后可以延展到赛事，而后可以延展到户外活动，甚至更多的亲子潮流生活方式；

• 最后，体培这个入口的情绪浓度很强。它有欢声笑语，有成功的喜悦和失败的哭泣，有亲情，有友情。在这些线下场景中，全是大片、全是故事，有取之不尽用之不竭的正能量。

总而言之，体培的流量是最直接的、肉贴肉的、有强烈情感的、隐藏在线下场景中的流量。它又有教育产品的超高粘性，又有运动社群的关系和情感属性。

当然，体培这个入口最大的问题还是体量：一个门店最多几百上千人，一个品牌最多几千上万人。散沙化的市场分布，导致了任何单一一个体培机构，对于一个运动消费品牌来说，影响力都是远远不够的。

所以，要让体培这一入口发挥更大的价值，就需要一个类似于分众传媒的公司，把每栋楼的百来人的流量，汇聚起来，最后形成一个上千万甚至上亿的营销帝国。类比过来体培行业，如果一家公司，能够把那么多散沙化的体培公司的线下场景，串联成为一个流量平台，把一个个几百人的校区、一个个几千人的机构整合成一个整体，它就可能整合出一个全新的可规模化的业务。这就可能具备了资本化的价值。

这就是我推测的体培3.0的形态。

3.0时代

我猜测，如果再过十年，我们回头总结体培3.0时代，关键词可能是“整合”。

1.0时代，行业在用“新签”野蛮生长；

2.0时代，行业在用“留存”健康发育；

3.0时代，行业会用“整合”来创造一种新的跨界商业物种。

加盟当然是一种整合，至今仍有许多公司在尝试。但体培业的单点低利润、以及资源属地化这两个特性，使得无论什么加盟模型都很脆弱。最终，要么加盟体系瓦解，要么服务费收不上来。

那么，除了加盟，行业还会如何整合呢？我观察到另外两种形态：

第一种我称为专项联盟。也就是在一个专项上极有影响力的头部公司，把自己的体系和方法论总结出来，为整个行业赋能。慧动现在合作的机构大多都是这类。当然，这种形态在1.0时代也很盛行。但不同的是，1.0时代的赋能主要是老手带新手入行，有时甚至是收智商税；而现在的赋能，大多是全国头部赋能地区头部。赋能的内容，也从前端引流、销售转化，转向产品体系、人力资源体系等。

可见，2.0的联盟和1.0的联盟是很不一样的。1.0时代的联盟成员都是行业小白，而2.0时代的联盟成员都是区域头部。当这种联盟逐渐发展壮大，加入的各地头部的机构越来越多，它就可能覆盖到某一个单一项目的众多青少年人群。

第二种我称为赛事平台。也就是某一个有影响力的赛事，通过授权自己的IP，让IP渗透到体培公司的内部，接触到更多更初级的学员。机构在办赛的过程中，学员的基础信息、等级信息就自然被汇总到赛事平台上，这就实现了整合。

有的赛事平台是由全国头部机构做的，也就是说它们又做专项联盟，又用自己的赛事体系进行to C级别的整合，这样的打法很有竞争力。

慧动如何布局3.0

当然，慧动的所有伙伴都希望慧动能够成为体培3.0时代的一家有影响力的公司，甚至能够找到一个可以全国复制的商业模式。但很明显，慧动自己的赛事并非行业知名，慧动在某一个单项上的赋能能力也不如单项上的头部。那么，我们正在做什么样的整合呢？

慧动正在尝试创造一种“家庭场景整合”的解决方案，而上海这座城市，就是慧动的第一个试验场。

第五届上海市篮球冠军联赛青少组俱乐部赛

对于任何一个家庭来说，他们所参与的文体活动，肯定不止在一个单项上。从年龄轴上观察，小时候家长会带着孩子去体能课，然后可能学一下轮滑和游泳；到小学，家长可能会给孩子选一门专项，甚至不止一门；到初中，孩子的专项可能会发生变化，比如小学学足球，到了初中可能会改成篮球。

我们再从一年四季不同场景来看：

元旦节，消费者需要一个有纪念意义的亲子活动，最好是一场新年跑；

寒假，消费者需要一个滑雪冬令营或者冬季集训；

开春了，除了常规训练，一家人要去户外徒步、踏青、种树、钓鱼；

到了五一节，一家人需要有一个小小的仪式活动；

儿童节和端午节，孩子需要一场户外活动，最好有点趣味性或民俗性；

暑假，孩子要去玩水或者集训；

秋天，又是户外徒步和爬山的好时候，也可顺便打个板栗；

圣诞节，最好来一场激烈的年末大战；

然后我们又开始新的一年。

如果，我们只是做一个单一项目，那上面大多数事情和自己无关。但事实上，对于一个家庭来说，这些事情都和幸福美好的家庭生活息息相关。每年，家庭都会面临无数个有关文体活动的决策；孩子到了不同年级，又会面临项目和喜好上的转变。如果，一个家庭能在一个平台上获取优质的文体活动，并产生粘性，那这个平台也有机会获得整个文体类线下场景的流量。有了这个流量池，我们就可以进行许多商业上的想象和拓展。

正在这个时候，所有谋求转型和发展的体培公司都需要聪明的资本来帮一把，完成从2.0到3.0的转型。这些资本看得懂、也愿意相信体培业能够把自己从一个培训业态，变成亲子运动消费的重要场景。愿意陪伴体培公司完成转型和蜕变，实现和运动消费品或其他消费品类的深度融合。

事实上，上面提到的大多数项目和活动，慧动已经做或者正在布局做了。在足篮球专项领域，我们做了贯穿一整年的杯赛和联赛体系；在青少年体能领域，我们做了体能相关的赛事；刚刚提到的新年跑，我们也在如火如荼开展；到了五一十一长假，我们还会给家庭们办“运动音乐节”，请《中国好声音》的歌手给大家表演；上海周边的大大小小的山，我们正在带着孩子们爬个遍；许多孩子们的第一次龙舟、第一次种树、第一次滑雪都在慧动……

我们之所以不辞辛苦地到处学习拜师，开展新的体育项目，并把自己的业务从培训场景尽量向外延伸，就是希望能够给上海的家庭，提供一个优质的一站式解决方案，从而成为一个亲子消费的入口。在成熟之后，我们会进一步依托加入的各个专项条线上的联盟，推向全国。