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“经营之神”王永庆逝世17年后，家族再爆争产。
2025年11月24日，幼子王文祥在美国华盛顿特区提告，指控同父异母兄弟姐妹及堂亲“管理不当数十亿美元信托”，要求法院重整结构，使其回到父亲当年设立信托的原始目的——家族团结、慈善传承与台塑美国业务长期治理。
王永庆生前未立遗嘱，加上复杂家庭关系，自2009年起家族在美国、百慕大及中国台湾多次围绕信托提告。此次诉讼被视为王氏家族长达三十年的继承与治理纠纷的延续，短期内仍难落幕。
这已非王家第一次围绕信托结构交锋。台塑王国的建立始于1954年，两兄弟以米店起家，将台塑打造成横跨塑胶、石化、电子材料与公益医疗的制造帝国。自 1990年代起，家族内部已因继承、婚外家庭与企业权力问题出现裂痕；围绕境外信托的诉讼也持续在美国、百慕大、中国台湾与香港反复上演。
01“卖米”起家
王永庆的一生，堪称白手起家的典范。
1917年1月18日，王永庆出生于中国台湾省台北县新店镇直潭——一个山多田少、茶农普遍贫困的地方。王家祖籍福建安溪，清代道光年间因生计困顿渡海来台，数代务农却始终家境清寒。
他的祖父王添泉曾在村里开私塾，但收入微薄。由于“读书难改命”的观念，王永庆的父亲王长庚从小便被迫辍学务农，使本已贫困的家庭更加拮据。
王长庚与妻子王詹样育有八个子女，因生活窘迫，除最小女儿外其余三名女儿都被送养。王永庆从小立志“把妹妹赎回来”，成年后拼命赚钱置办嫁妆，让妹妹们能体面出嫁。
父亲在他六岁时重病卧床，全家生计都落在母亲身上。王永庆后来回忆，母亲白天挑茶、卖茶、种菜，夜里只以残羹冷饭充饥，日子“困苦到无法再苦”。
王永庆年轻时候的照片
1932年，自新店公学校毕业一年后，王永庆只身南下到嘉义当米店学徒。跑腿、送米、观察店务的经历，让他第一次掌握了做生意的基本原理。
16岁那年，他向父亲借来200元旧台币，在嘉义开设第一间米店。当时当地已有三十多家同业，他却靠两项做法脱颖而出：
卖“好米”：提前挑掉砂石秕糠，品质远胜同业；
做客户管理：为每户家庭建立登记卡，估算用米周期，快吃完时主动送货。
这套逻辑与70多年后京东的“正品”与“送货上门”如出一辙。靠品质与服务，他的米店在激烈竞争中站稳脚跟。然而，二战爆发与台湾实施粮食配给制度，使米店难以维持，王永庆不得不结束第一段创业。
1944年，他与弟弟投入木材与砖厂生意。1945年台湾光复，建筑需求大增，木材事业随之起色，使他赚到第一桶金。但由于经验不足，他也曾将全部家底赔光。即便如此，他没有放弃，凭着韧性熬过了最艰难的时期。
1951年长子王文洋出生时，王家仍住在铁道旁的旧房子，生活朴素，但家族财务已逐渐稳定，为台塑后来的崛起埋下基础。
02创立“台塑”
1954年，美国开始向台湾提供财政支持，推动私人企业发展新兴工业。王永庆敏锐察觉塑料将是未来关键材料，向美方申请到68万美元援助与日本PVC技术牌照，加上自有资金约50万美元，与弟弟王永在共同创立“福懋塑胶”。
王永庆（中）与弟王永在（右）
因考虑一般人不识“懋”字，公司随后改名为台湾塑胶公司（台塑）。1957年，台塑在高雄建成第一座PVC工厂，日产仅4吨，是当时世界规模最小、技术最落后的装置。
由于成本高、品质不稳定，产品堆满仓库，股东陆续退出。但王永庆没有放弃。他意识到：“台湾只有我们能做PVC粉，却没有人能把它做成民生用品。”问题不在上游，而在下游产业缺位。
1958年，兄弟俩成立南亚塑胶，负责将PVC粉二次加工；1963年，又创办新东塑胶，生产洗脸盆、食器、水管、玩具等民生用品，推动台湾轻工出口。
王永庆年轻时视察工厂
PVC的关键原料乙烯，当时台湾只能依赖中油“一轻”生产，产量有限、几乎全靠进口。于是，王永庆意识到：“塑胶产业要真正站起来，必须掌握上游原料。”
1973年，他首次向政府提议由民间建设轻油裂解厂（乙烯装置）。但当时大型建设权力高度集中于中央，“民间建裂解厂”被视为不可能，提案被立即否决。尽管屡遭否决，王永庆与王永在并未放弃。他们持续研究方案、提出评估报告、寻找国际合作伙伴，最终在1990年代初成功取得云林麦寮六轻基地的兴建许可。
“六轻”成为台湾史上投资规模最大的工业工程，也让台塑正式完成：从塑胶→石化→纤维→电子材料的完整产业链整合。由此形成台塑集团核心结构——“台塑四宝”：台塑（PVC等）、台塑化（炼油与石化）、台化（合纤）、南亚塑胶（电子与材料）。
台塑体系在全球布局主要包括：美国台塑——最大海外生产基地；越南——河静钢铁厂（台塑集团的重要钢铁投资）；中国大陆——化纤、电子材料、PVC、化工厂等；印尼、新加坡、菲律宾、马来西亚——石化、纤维和贸易据点，形成跨国石化—材料—电子的完整网络。
当年那座日产4吨的小PVC厂，今日已成长为台塑企业合并营收逾新台币2.1兆元（2024年度）的制造帝国。
1976年，王永庆创办长庚纪念医院，以父亲乳名“长庚”命名，希望让一般家庭也能负担得起高品质医疗。此后又陆续成立长庚大学、长庚科技大学等，形成台湾最大民营医疗教育体系。
03庞大且复杂的家族
与王永庆精密、理性的企业管理相比，他的家庭结构却更为庞杂、富有人情味。一生三段婚姻+一段婚外情、十三名子女，构成台塑家族传承的重要底色。
18岁，王永庆岁时迎娶郭月兰。她陪他走过嘉义学徒、创业初期的贫困岁月，性格温和、低调，无子女。随着事业扩大，她逐渐淡出，但其陪伴意义深远。
王永庆与第二任妻子杨娇年轻时合影
1947年，事业初具规模后，王永庆迎娶杨娇（本名姓杨，因收养改姓廖，晚年又恢复原姓）。她个性刚烈独立，是台塑家族中最鲜明的“母系力量”。1975年因无法接受三房加入，她带着3000美元远走美国，也影响子女走出“离家发展”的路线。二房五名子女几乎全部选择在台塑体系外创业或自立，这一支象征台湾从重化工业迈向科技时代的跨越。
1957年，王永庆与李宝珠结婚。她曾在台北“黑美人大酒家”担任服务生，离异后带着女儿改嫁王永庆。这位女儿被改名为王瑞纪，并被视如亲生。李宝珠共育四女，多在海外成长，教育背景国际化。她在王永庆晚年的影响力极强，使二房逐步被边缘化。
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外室林明珠在王永庆认识李宝珠之前为其生下三名子女，但在王永庆娶李宝珠后，两人关系破裂。她愤而改嫁罗姓公务员，三名子女改姓“罗”，长期被排除在家族体系外：罗雪贞、罗雪映、罗文源。王永庆过世后，他们曾提出分割遗产主张，引发媒体关注。据先前资料显示，三名子女未“认祖归宗”，王家二房、三房子女拒验DNA。
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2008年王永庆离世后，进入台塑核心的家族成员只有：王文渊、王文潮（侄子）；王瑞华、王瑞瑜（三房）。而二房五名子女全部在体系之外，四房亦无分量，显示三房在李宝珠推动下成为“家族接班力量”的核心。
王永庆十三名子女的职业轨迹，几乎是一幅台湾产业现代化的缩影：父辈──重化工业与制造业；二房──科技、零售、文化创意崛起；三房──国际化教育背景、轻参与治理；四房──被排除的时代边缘故事。该家族映照着台湾从1950年代走向全球化的经济转型。
尽管家族庞杂，王永庆始终坚持，台塑不能交给某一房系，而必须交给制度。因此台塑采取董事会治理与职业经理人机制，而非家族式接班。这使集团得以超越婚姻与子女间的纷争，维持长稳运作。
04长达30年的家族纷争
因子女众多、家族结构复杂，再加上王永庆离世前未立遗嘱，王氏家族的遗产问题早已埋下深层伏笔。
王文洋
1995年，长子王文洋因婚外情引发家庭冲突，被迫离开台塑体系，转往中国大陆创办宏仁集团，并与台塑部分业务形成竞争。这一“长子出局”的事件，成为日后继承矛盾的结构性起点。
2005年前后，在美国律师协助下，三房长女参与设立四个百慕大信托，并在华盛顿成立New Mighty Trust，台塑美国约88%的股份随后转入相关境外架构。官方解释是为了“确保美国业务的长期治理与慈善愿景”，但由于信托架构不透明、文件以英文撰写、家族成员参与比例不均，且管理权高度集中在第三房，使该安排从一开始便埋下争议的火种。
2006年，王永庆任命侄子王文潮为台塑CEO，进一步确认家族治理转向“兄弟体系—侄系”而非“长子继承”。
2008年10月，王永庆在新泽西逝世，未留下遗嘱。境外信托、台塑股权与家族资产立即进入法律与治理的不确定状态。
王文洋不久便向美国法院提出诉状，要求清查遗产。其调查显示：台湾资产约550亿元新台币，海外资产约2780亿元，合计约3330亿元新台币（102亿美元），随后他向新泽西法院申请公布父亲资产并指定自己为遗产管理人。然而外界普遍认为，华人企业家的真实财富往往深藏不露，实际规模难以评估。
此举被媒体解读为：“宁争股份，不要空壳董事。”“王子复仇。”
2009年3月底，台塑总裁王文渊公开表示欢迎二房子女重返董事会，被外界视为家族关系有望缓和。然而仅数周后，5月13日媒体披露，王文洋已在美国新泽西州提起跨海诉讼，要求参与父亲遗产处理，家族矛盾因而全面公开。
自此，法律战正式展开。2009-2022年期间，王文洋先后在美国（新泽西、华盛顿特区）、百慕大、中国台湾与香港提起诉讼，指控境外信托排除继承人、资产转移不透明、文书设计不当，并要求法院推动资产清查或调整治理结构，使信托运作更符合王永庆的原始意愿。
2022年，百慕大判决出现关键突破，并发布了471页判决——多数信托维持有效，王文洋在“第五信托”部分胜诉。关键证词曝光：“现任管理人本应为临时安排，且应扩大王家成员参与。”
王文祥夫妇
此判决首次撼动信托治理结构，也为幼子王文祥介入提供依据。2022–2023年，沉默多年后，王文祥发现近十年信托几乎无新的慈善拨款，法律费用异常提高，管理人结构封闭化，与父亲原设想的“家族共治”不符。2024–2025年，争议升级至美东法院，进入新阶段。
2025年11月24日，美国华盛顿特区高等法院正式备案。王文祥指控：兄弟姐妹与堂表兄弟姐妹“对数十亿美元资产管理不当”；信托运作已偏离王永庆当年真实意愿；要求法院修正信托条款、恢复王永庆原设定的家族参与机制。这是继百慕大判决后，王家信托战最重要的法律节点之一。
家办新智点认为，这场纷争本质并非单纯争产，而是（制度化、国际化）vs身后家族期待（公平参与、透明治理）的结构性冲突。它揭示了华人家族企业在面对全球化资产、境外信托结构；代际传承与治理权；家族内部力量分布时所必然面对的长期震荡。
05实控人：王永在家族
据多方媒体与台塑官方史料显示，自1954年台塑创立以来，王永庆（兄）与王永在（弟）虽同为创办人，却形成了明确的分工结构——大哥定方向，弟弟抓运营。
王永庆主战略、扩张、资本、社会形象，掌握企业方向、国际布局与关键产业判断，也是台塑与长庚体系的对外代表。王永在主管理、制度、营运纪律，奠定台塑内部管理模式、成本控制与执行体系，是集团日常运作的关键掌舵者。
台塑集团家族
这种分工，也为日后“经营权与所有权分离”埋下结构性基础。1990年代后，台塑“四宝”的经营高层逐渐由王永在家族与深度信任的职业经理人主导。
与此同时，王永庆与其子女（尤其是长子王文洋）关系紧张，更直接造成“永庆系”在接班布局上出现真空。
2006年，王永庆卸任台塑董事长，由弟弟王永在之子王文潮接任，成为集团核心领导者。另一子王文淇则在台化、南亚等体系担任要角，与兄长形成经营权“双核心”。
自此，媒体普遍认定，台塑实际经营权已进入“王永在家族时代”。随着权力结构定型，台塑呈现出一种极具特色的分工格局——
经营权在王永在家族：掌握集团治理、经营决策、管理体系。
资产与财富主要在王永庆家族：侧重海外投资、慈善与非经营性资产，但在集团经营权中的话语权有限。
如今，“兄定方向、弟掌营运”的早期分工，最终演变为台塑今日的核心权力结构——经营在永在家，资产在永庆系。
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