在硬科技行业中，初创企业活下去靠现金流，活得好靠战略定力。但研发的长期投入与现金流的现实压力会产生碰撞，创业者往往顾此失彼，难以找准平衡点。如何在确保生存的同时不丢失未来？这不仅是技术或资本的问题，更是关乎创业者自身的节奏感、韧性与战略考验。
1月15日，在第18届创业邦年会暨创业邦100未来独角兽大会上，普华永道中国科创与民营企业服务主管合伙人张勤、追梦空天CEO蔡文宽、因时机器人创始人兼CEO蔡颖鹏、科塞尔医疗创始人兼CEO胡清、京东政企业务成长型业务副总经理青春雷、国信医药首席执行官宋伟、纵苇科技联合创始人兼COO许卓群、智平方联创、董事、副总裁张鹏，展开了一场深度圆桌对话。围绕“回归商业，回归‘现金流为王’”这一主题，嘉宾们探讨在长周期、高投入的创业路上，如何平衡研发与现金流、如何实现降本增效。
以下为上述圆桌的对话实录，由创业邦整理。
在研发与现金流的平衡中，走稳长期主义的每一步
张勤：让我们回到商业最核心、也最现实的问题——现金流。在当下，产业的共识愈发清晰：活下去，并且健康地生长。今天我们邀请了多位高投入、高壁垒赛道的嘉宾。在开始之前，请各位简短介绍一下自己的企业和情况。
蔡文宽：我是追梦空天的蔡文宽。我们是低空经济行业里的一颗明珠，做的是eVTOL。追梦空天在赛道里比较特殊，专注于做混合动力的倾转旋翼，这是面向未来的长期解决方案。这句话背后的潜台词是“长期且慢”，符合产业规律，需要10到20年的逻辑。创业至今三年，团队近200人，融资情况不错，接近5个亿，但因为赛道长，我们还处在早期，仍需努力。
蔡颖鹏：大家好，我是因时机器人的蔡颖鹏。我们主要做泛机器人领域的上游核心零部件。一部分业务服务于相对成熟的制造行业，如3C、锂电、半导体、医疗等；另一块服务具身机器人赛道。我们在灵巧手领域做了快10年，是国内最早做商业级灵巧手的厂商，目前也是市面上绝大多数人形机器人或具身企业的供应商，出货量在行业内排第一。
胡清：我是科塞尔医疗胡清。我们是一家具有心血管植入介入器械的平台型企业。公司奋斗了13年，拿到了约50张三类注册证，产品进入国内2000多家医院，出口20几个国家。我们在做真正的商业化运营，主题是“现金流为王”，经过十几年努力，现在确实开始有了正向现金流。
青春雷：我是青春雷。很多人对京东很了解，但京东政企业务做什么？一句话概括：基于京东的采购供应链能力，向企业级用户输出多品类供应链。京东政企这几年的发展，也是伴随很多企业从初创到成长、再到敲钟的过程。今天非常有幸来到现场，希望能收集各行业的痛点，为各位企业家输出京东的核心优势。
宋伟：我是宋伟。国信医药是聚焦创新药临床研发服务的公司，成立已有16年。对现金流这个主题我特别有感触，近十年行业起伏，现金流控制非常关键，很多之前很优秀的企业都是因为公司现金流管理出了问题而陷入经营困境甚至倒闭。目前我们服务的客户包括国内外的医药企业、研发机构，承接了接近700个客户的项目，并完成数十个药品的上市，属于国内第一梯队的临床研发公司。
许卓群：大家好，我是Jack。公司的核心产品是智能磁驱输送系统，简单讲是智能制造领域的核心零部件，也可以理解为工业机器人的新品类。最近三年，我们在国内外市场大规模放量。过去五年，我们要快速走过从Demo研发、客户测试到大批量出货的阶段，随着产能拉到几个亿的水平，对现金流的管理变得越来越重要。
张鹏：我是张鹏。智平方科技成立快三年了，一直专注于通用智能机器人赛道。我们有几个坚持：第一，坚持自研端到端VLA核心技术；第二，坚持以量产为导向的软硬一体研发，产品必须能落地才能产生价值；第三，坚持以商业化闭环驱动产品迭代。我们希望让企业走到正向循环，持续造血。
张勤：硬科技、医药行业都需要长期投入，在创业路上都会遇到现金流和研发冲突的经典难题。各位是如何做艰难取舍的？
蔡文宽：eVTOL赛道具备10万亿级的市场潜力，但产品端要求极高，既要有高安全性，又要有经济性。我们从创业之初就做好了长期战斗的准备，将长周期拆解为不同阶段，在同样的技术路径上，开发客运与货运两款产品。赛道很大，在早期保持初心、在细分领域做到头部，足以走向更美好的未来。
蔡颖鹏：研发本身是为了更长期的利润。我们做上游零部件，面对的需求非常多，每天都有潜在机会暴露在面前。对我们来说，核心是判断业务边界在哪里，产品是否具有核心竞争力，以及技术方向是否与规划一致。我们会把收集到的需求与研发路线结合，做一些标准化的产品或解决方案，通过这种方式来平衡研发和收入。核心就是聚焦在本身的优势赛道上。
胡清：我是做医疗器械的。我把这个过程分成两个阶段：产品研发阶段和商业化阶段。产品研发是从0到1的阶段，解决的是“有没有产品”问题，这个阶段需要集中精力把钱花在刀刃上，支出是可控的。但商业化阶段是不可控的，砸钱也未必达到理想效果。因为商业化更看重的是现金流背后的因素，比如产品质量、组织架构、商业模式、人才资源。回到现金流的主题上，我认为研发阶段可以把现金预算做好，而商业化阶段更需要各方面的能力，这才是难点。
机会永远都有，但前提是你必须在场上
张勤：作为京东政企的负责人，青总也接触很多创业公司。从您20多年的从业经验来看，京东是否已探索出一套既赋能初创企业，又能推动自身发展的模式？
青春雷：我们一直在探索这样的发展路径，京东政企业务与创业公司的合作中有三个关键点。
第一，稳住基础。核心在于依托京东的履约能力，大家熟知我们的“211限时达”服务。无论是面向个人消费者还是企业客户，我们拥有全球化的仓储布局，并深入理解企业在用工、用料及采购习惯上的需求。对于传感器、工业计算机等产品的履约时效和标准化程度，都有着极高的要求。在这一维度上，我们通过这种方式巩固与合作伙伴之间的信任根基。
第二，提升效能。许多创业者拥有专业热情，却常在企业内部协同工具上耗费精力，无论是外采还是自研，都分散了核心团队的投入。京东云与行业大模型算力，能帮助初创企业优化采购、办公与决策流程，让他们更专注于业务创新与价值创造。
第三，也是非常重要的一点，我们称之为“共生共创”。在京东内部多次战略会议上，我们形成了一个清晰的共识：京东能走到今天，得益于良好的政策环境、时代的发展机遇，更离不开广泛的企业级客户、上下游生态以及广大消费者一直以来的支持。这也正是我们一直对外传递的理念，追求“共生”状态。而实现这种“共生”的关键，在于对产业的深耕，与合作伙伴共同成长、彼此赋能。
宋伟：常说医药行业是“永远的朝阳行业”，我们坚信：机会永远都有，但前提是你必须在场上。
在研发投入上，我们专注于临床阶段的研究服务，将核心资源投入到高素质人才团队中，这是我们最重要的投资。在技术研发方面，我们关注差异化壁垒：一项研发投入之后，能否形成具备门槛的技术或服务特色？这是我们在多年探索中不断追问的问题。
在细胞与基因治疗、放射性核药等方面，已建立起国内市场的领先地位。在这个过程中，我们也曾涉足其他业务，但逐渐明确一个原则：如果某项业务无法做到行业前三，我们就会退出。因为这些投入若不能形成优势，会消耗企业现金流。
其次，必须构建差异化的壁垒业务。我们并不追求覆盖所有先进治疗类别，而是始终审视自身资源与既往业务能否形成协同、实现聚焦。我们的优势疾病领域集中在精神神经、自免、呼吸及肿瘤等赛道。
近年来AI技术发展迅猛，从ChatGPT到DeepSeek，我们也持续关注。我们也在思考：AI能否为我们构建代际差异化的竞争力？在我们看来，当前阶段的AI更像是为我们一种工具，随着技术进步与数据积累，未来很可能成为行业通用能力。因此我们选择不自主开发，而是与行业领先企业合作，将我们的需求开放给他们，利用国信医药多年的项目经验积累来设计相应的智能体，并重塑公司各部门的业务流程。
许卓群：我们是智能制造领域的创业公司，研发投入与现金流管理之间的关系，归结为结构与时机问题。
公司成立五年，前三年我们几乎全部投入研发；待产品方向验证通过、市场机会显现后，后续两年则全面转向商业化投入。如今商业化逐步成熟，资产厚度增加，我们正在布局：如何将资源精准投向能定义未来的核心技术壁垒。
我们这样一支小团队能够走完从研发到商业化的闭环，关键原因在于，在正确的时间点选择了正确的产品方向，并且选对了人、做对了事。这三者缺一不可，如果其中一环缺失，路径可能会更坎坷，但并非不能走通。事实上，许多成功的方向正是这样一步步探索出来的。
因此，这两件事对我们来说，始终是结构与时机的把握问题。比如当前，我们又开始讨论：下一步该做什么？现有成熟产品所积累的能力，能否延伸出新的业务方向？优秀的企业往往是“节奏大师”，在研发与商业化之间不断寻找平衡点，持续探索新的成长路径。
所以我认为，这本质上是一场节奏的博弈。优秀的创业者必须对研发投入与现金流管理的节奏有着把控与判断，只有这样，才能带领企业走得更远、成就更大。
张鹏：智平方成立不到三年，尤其在第一年，我们进行了深度思考：如何在持续投入核心研发的同时，逐步实现产出变现。资源有限，必须把钱花在能创造更大现金流的方向上。
我们的坚持在于，有些研发必须长期投入，因为在我们所处的行业，研发不是阶段性任务，而是持续不断的过程。因此，我们在战略上明确值得长期投入的方向，比如VLA基础模型、标准化本体设计研发，以及一条高质量、高效率的产线。
除此之外，企业必须在不同阶段找到能够变现的路径。早在2023年，当社会对具身智能和机器人的认知尚未普及时，我们就已将积累的AI模型与能力单独提取出来，实现商业化落地，成为行业内首家将AI技术独立变现的企业。这正如刚才提到的“沿途下蛋”，在坚持长期研发的过程中，自然结出可落地的果实。
我们也清醒地知道什么不该做。例如，在末端灵巧手等领域，我们可以与因时机器人这样的合作伙伴合作，而非自行投入。尽管前路不会一帆风顺，但只要坚持战略定力、把握研发与变现的节奏，我们一定能走出一条既推动技术进步、又实现企业可持续发展的路。
做出正确的选择，是最高效的降本方式
张勤：大家已有共识，要把方向找准并持续投入。在降本增效中，请各位分享一下最大阻力是什么，如何解决？有哪些措施可以提升效率？
蔡文宽：一般提降本增效，可能要到市场相对成熟的阶段。其实公司最大的成本是决策成本、沟通成本，最后才是日常的人力开支。
我们在战略层面要匹配行业周期，特别赞同“节奏把握”的说法。开车什么时候踩油门、什么时候踩刹车，这很重要。驾驶员有一套量化的手段来感知内部经营和外部宏观态势。如果已经建立了细分领域的头部优势，再考虑降本增效。低空行业天然是长周期的事，一开始就要做好艰苦奋斗的准备。我们从西安建立研发中心，再慢慢向一线城市拓展，也是出于成本和节奏的考量。
蔡颖鹏：降本增效的核心是把资源投入到最重要的地方。这两年我们规模扩展比较快，内部最大的阻碍是行为惯性。过去习惯于旧的流程和方法，很难适应新的变化。
最简单的解决方法是对思维方式进行调整，从“局部最优”调整为“全局最优”，拿事实说话，让业务运转的效率高于原先的效率。另外，KPI要是全局的，不是部门的。
企业在成长到一定阶段时，往往面临一个矛盾：如何在发挥单点突破优势的同时，构建起长期发展的系统能力。
创业初期，企业必须依靠单点突破。就像一支队伍，需要依靠少数精锐快速切入市场，以灵活、专注、高效的方式打开局面。这是早期生存和发展的关键。
然而，当业务逐渐站稳脚跟，商业的本质要求我们回归系统。企业需要建立像军队一样完整的架构，有中军，有参谋，有后勤，也要有冲锋在前的先锋。构建这样的系统能力，需要时间和耐心。
在这个过程中，常常会面临内外部的压力。但我们始终相信，踏踏实实把单点突破以后，还要把系统能力建立起来。把基础打好，才能行稳致远，走的更长更久。
张勤：青总，在你的观察中，企业在提升效率上有哪些共同的难点？京东有什么建议可以给出？
青春雷：在企业经营中，尤其是采购维度，初创企业普遍面临着四大痛点。
第一，议价难题。初创企业采购量小，单独议价能力弱。很多负责任员工仍会坚持“货比三家”，线上线下多方比价，只为替公司节省成本。京东政企业务依托强大的供应链与集采能力，即使企业采购量不大，也能享受批量采购的价格。
第二，管理效率。创业公司中，研发人员本应专注创新，却常常需要分心处理设备采购、履约跟进等琐碎事务，浪费精力。对于京东来说，我们在履约这个维度上有专业的品类专家和场景专家，可以帮助企业客户在不同领域做好交付。
第三，合规保障。随着企业发展，采购的合规性与透明度愈发重要。京东慧采平台为我们的企业提供线上化采购解决方案，实现交易留痕、账款票一致，让采购过程更加阳光合规。
第四，组织精简。企业发展不容易，当到达一两百人规模时，是否需要组建专职采购团队？我的答案是不需要。事实上，京东政企业务服务超过800万家客户，企业无需自建团队，即可获得专业、完整的采购支持。
这也是为什么，京东政企业务走到今天依旧以客户为先，作为核心理念来帮助我们的企业成长。
宋伟：过去几年我们在降本增效上做了一个重要的调整。首先，聚焦核心业务，剥离非核心板块。
在2022年疫情最严峻的阶段，我们发现某些非核心业务的人均产出和利用率明显低于行业的标杆企业。我们并不追求大而全，既然在这些领域做不到领先，就将相关团队独立出来，与外部供应商整合，让它自主发展。
结果，公司的费用支出反而下降了，对供应链的控制力却更强。因为现在我们是通过外部合作带来增量价值，而不是仅靠内部团队负重前行。
其次，持续提升人均产出，深耕优势领域。
我们集中资源在主营业务上，特别是在中枢神经系统和肿瘤领域。无论是化药、中药、生物药、核药还是细胞基因治疗，深厚的知识积累让我们在承接新项目时，能在运营成本、研发投入和外部协作等方面拥有更大的优化空间。
我们不追求跨度极大的业务跳跃，而是依托现有优势逐步拓展。这使得每一项新业务都能实现盈利，并且成本低于同行，报价能力更强，从而带来更优的利润表现和更显著的成本效益。
许卓群：过去一年，我们对“降本增效”的体会尤为深刻。2025年公司产值较前一年增长了约5-6倍，员工规模也扩大了130%以上，组织能力的迭代速度面临着业务爆发式增长的挑战。我们正在经历从‘灵活性’向‘系统性’的组织2.0升级。
因此，从今年年初开始，我们投入大量精力梳理内部流程。这件事虽然耗费时间，却至关重要。我们看到许多规模更大的企业，在组织文化、管理与流程建设上往往持续投入五年、十年甚至更久。我们今年开始有大量时间琢磨这个事情，遇到的挑战也非常多。
张勤：听起来走在正确的路上，所有的成长企业都会经历这个痛苦的过程。张总有什么可以补充的？
张鹏：前面已经介绍的差不多了。降本增效首先源于战略决策，企业在发展过程中能否基于对经济环境与行业趋势的准确判断，做出正确的方向选择，这本身就是最高效、最具成本优势的降本方式。
战略明确后，组织需要随之动态调整。不同的发展阶段和业务选择，都要求适配的组织架构与人员配置。并非每个人都适合企业当前的状态，因此如何将合适的人放在合适的体系下，实现最佳人效，是每家企业成长中必然面对的课题。
张勤：时间有限，请大家分享一下2026年的展望。
蔡文宽：重点拓展渠道，这是发力方向。
蔡颖鹏：2026年的底牌是广泛的客户信任基础，以及涵盖技术、产品、产能、交付的服务能力。
胡清：一句话，从做产品阶段转型到做企业阶段。
青春雷：聚焦AI智能选品等应用；聚焦产品服务类目和供应链打造；基于京东慧采和PLUS企业会员体系，帮助企业未来长期发展。
宋伟：核心认知一是战略聚焦，不要分心在无关的事情上；二是拒绝诱惑，不挣钱的业务坚决不做，这是今年特别清晰的决策。
许卓群：希望2026年收入目标达成率100%-120%，同时通过规模效应，实现超预期的结构性降本。
张鹏：2026年是让通用智能机器人走入公众视野并落地的一年，我们充满期待。
张勤：感谢各位的分享。你们是推动时代进步的英雄，祝愿各位在2026年实现商业梦想，事业蒸蒸日上！
